IBM-新奥燃气控股集团—三年战略绩效_1222_V1.ppt
1,三年战略绩效,梁志伟,2,外部环境分析,能源供给能源需求,新奥燃气,国家政策行业政策,国际能源状况发展趋势,竞争态势可替代品,3,内部环境分析,人,无形,财,职业经理人队伍,专业技术队伍,有形资产,信息,管理与文化,潜在客户,公共关系,融资渠道,人,财,管理,职业化程度,劳动生产率,不良资产,资产收益率,信息化,规范化,失控现象,4,总体目标（2008年）,到2008年：销售收入80亿元，息税前利润15亿元。用户达到250万户，气量达到18亿 劳动生产率5万元/人，总资产收益率12%。,初步形成能源分销核心能力和以信息化为基础的规范化管理核心能力,5,业务模式,心中送配,客 户 服 务 中 心,槽车,轮船,用户,运输工具,能源,渠道/网络,窗口,调度,6,基本方针,以燃气集团的可持续发展能力建设为核心，以提高资产收益率、劳动生产率为目标，培育扶持规模化业务，大力发展接驳业务，探索增值业务。以全面信息化为目标，通过流程优化完善集团和成员企业规范化管理体系；以规范化管理体系为基础，信息化为手段，目标绩效管理为导向，干部员工的职业化为基础，转变控股公司组织运行方式，实施有效的管控。,7,战略与平衡计分卡,战略是说明如何创造价值说明无形资产的运用与协调战略地图描述战略的工具，描述组织如何创造价值战略平衡长期、短期的矛盾战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部流程来创造战略的协调一致决定无形资产的价值 人力资本、信息资本、组织资本企业价值=有形资产+无形资产无形资产、内部流程、客户主张和财务需要逐级验证、符合达到战略与实际执行一致性，使战略落地平衡计分卡将战略地图描述的战略转换为一组指标,8,战略地图,学习与成长层面,组织资本,信息资本,人力资本,文化,协调一致,领导力,团队,为了实现愿景，我们的组织必须如何学习和提高？,发展分销维修增值,客户管理流程,建造维护气损安全,环境安全招聘公共关系,资产管理流程,社会/法规流程,流程层面,客户层面,财务层面,客户价值主张,价格,安全,服务,品牌形象,质量,实用性,时间,成本费用改进,提高资产利用率,增加分销收入,提高接驳收入,长期股东价值,为了满足客户，我们必须改进哪些流程？,为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？,要成功，我们应当如何看待股东？,流程优化工程管理能源物流增值业务,创新流程,提高生产率,信息系统,技能,知识,网络,无形资产是持续创造价值的最终源泉,为客户创造并传递价值主张,为改善后的财务业绩提供佐,提高收入,9,无形资产,内部流程,客户,财务,提高劳动生产率,增加接驳收入,提高资产利用率,增加LPG收入,增值业务收入,市值提高,需要有与战略相关的几条主线，简化,10,06年战略牵引:燃气为核心+LPG业务地图业务驱动因素因素分解考核指标资产管理客服流程是比较重要的成员企业如何与整体挂钩、与人力资源考核和激励要有接口燃气企业的分类、发展阶段,11,业绩评价与人力资源的联系改为经营和业绩指导书起到战略宣导作用战略经营策略、重点，业绩评价、人员激励第一 1 新奥燃气的战略2 企业的经营策略（属于哪一类、时期）3 三/1年 计划目标第二业绩评价体系的规则：战略升级、业务转型对企业的业绩评价平衡计分卡对一把手的评价：企业总体业绩（企业、集团）、对成员企业管理体系、对队伍培养与成长、个人能力提升，重要事项对总经理的激励措施：奖励、职业发展指标方面给企业的灵活性,企业目标与个人目标的区别于联系,12,关于指标博弈,竞争对手的指标去年历史数据,13,经营和绩效指导书,说明：目的主要内容：战略宣导、经营策略、业绩评价、个人激励第一部分新奥燃气的战略成员企业的经营策略（说明成员企业3年目标；成员企业现在属于哪一类、时期）3/1年 计划目标第二部分业绩评价规则（战略升级、业务转型）企业评价为主-企业+个人分别评价-整合评价成员企业业绩-新奥燃气+成员企业财务为主-财务+管理短期为主-短期+中期对企业的业绩评价（平衡计分卡）高管评价：企业总体业绩（同时考虑新奥燃气、成员企业，具体比例依据公司发展阶段确定，参考20/80，协调中心高管40/60）对成员企业管理体系；对队伍培养与成长；个人能力提升；重要事项。对总经理的激励措施财务奖励：目标年薪、期权、其他职业发展（作为职业发展的主要参考依据）,14,行动计划,与主席、陈总沟通做出指导书模板以一家成员企业示例集团讨论：高管+人力资源部+经营计划部修改完成成员企业初稿与成员企业沟通定稿签字,12/23 上午12/26 下午12/26 下午12/27 上午12/28 上午1/11 上午1/112/4 上午2/10 下午,时间,梁总杨杰/鲍国英杨杰杨杰、张宇迎杨杰经营计划部/人力资源部,负责人,15,问题：,如何建立3年计划/目标与1年目标的联系？现在是否有三年（中期）激励计划？现在是否有三年的管理发展目标？如品牌、人力资源、资产管理06年1一季度末时可考虑确立3年指导书LPG、二甲醚等业务发展策略可更加明确激励方案可更加具体成员企业对公司发展策略理解更加深入,16,描述无形资产战略准备度人力资本战略所需能力与实际的差距组织资本文化、领导力、战略目标激励协调一致、信息资本信息化程度,17,成员企业,从整体上讲，三年计划得核心是价值创造如何评价企业的价值财务：当期的资产收益率、劳动生产率、EVA客户：满意度、认知度、价格、气量流程：外部环境改进、流程优化学习与成长：信息化、职业化、员工满意度从总体上，能够看出三年后企业的价值提升,18,协调中心,定位：作为控股公司的派出机构，支持成员企业达成目标,19,燃气集团三年规划,20,1,1.2,1.1,1.3,0.9,照付不议量,年合同量,额外气量,05年,06,07,08,09,10,11,12年,照付不议,补提,气量发展与照付不议,气量,21,22,23,资产管理,资产效率,安全运行,气量损耗,资产寿命,设备利用率,24,客户管理,价值创造,价格,能源分销,客户关系管理,增值业务开发,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
