江西移动组织和流程优化项目终期报告（迈向世界一流通信企业） .ppt

,THE BOSTON CONSULTING GROUP,迈向世界一流通信企业江西移动组织和流程优化咨询项目终期报告二OO三年十二月十一日,回顾：本次项目旨在帮助江西移动建立实现战略发展目标的组织能力,管理层希望本次项目能为实现上述的目标打下更坚实的基础,长期发展目标,致力于将江西移动发展成为先进的，世界级的通信企业,中期发展目标,积极应对政策环境，市场环境和技术环境的变化，为3G的发展和成为拥有全方位、多元化通信业务的运营商做好准备,近期发展目标,贯彻落实集团公司服务和业务双领先的发展战略,江西移动战略发展目标,本次项目的作用,详细设计和理顺核心流程，并根据需要相应调整组织架构，提升实施和贯彻双领先战略的能力,为实现长期发展目标做准备，并且设定远期组织发展的路径图和主要原则,制定将来组织调整的备选计划，以适应中期的市场变化,回顾：总体项目方法,与国际和国内最佳经验作比照,第一阶段的研究成果,第二阶段的研究成果,第一阶段：诊断并提出初步推荐方案,内部审查江西移动核心流程以及相关组织架构,综合研究发现，提出最优先需要改革的重点问题，并提出框架性的可选解决建议评估和诊断指出重点问题主要决策点、备选改进方案框架和初步建议,十月下旬项目启动,十一月中旬中期报告,十一月底终期报告,4 周,2 周,将项目建议在组织内进行必要的沟通,与江西移动的项目组一起转入实施工作的准备,第二阶段：具体的设计（侧重于重点问题的解决）和实施准备工作,对项目范围和研究成果达成共识，并全面启动联合项目组,听取江西移动对公司战略的考虑，并综合管理层内部和现有的外部市场信息以设定业务优先级,对取得一致的重点问题进行流程改进和组织结构方案的详细设计,指出对其他主要相关领域（资源配置、能力要求等）的影响,为将来的阶段性实施制定时段性方向,将主要的知识转移给江西移动,第三阶段：工作转换及知识交接转移,为将来的转变制定方向时间表、路径团队,2 周,目前进度,在整个项目中，我们完成了一系列分析和培训工作并就针对性的中间结果递交了相关的文稿,进行的具体工作,进行的培训和知识转移,内部和外部访谈进行了近70次访谈，包括省公司各部门和典型地市所有相关人员，乃至部分基层人员和客户理念调研发放了近200份问卷，包括几乎所有省公司员工和3个典型地市的主要相关人员内部文件和数据分析参阅了大量移动公司和BCG内部资料，包括职责、流程和业务信息国际/国内最佳经验比照覆盖了超过20家国际性公司和15个移动集团内公司具体流程设计详细设计了三项核心流程及相关工具模板和考核指标,递交的文稿和附件,项目内容的知识转移理念调研发现国际最佳经验比照结果集团客户战略与营销集团客户管理流程新产品开发流程固定资产投资管理流程价值评估基础基本技能培训项目管理技能与工具“金字塔”结构逻辑思维基本知识理念调研方法市场经营数据挖掘分析方法延伸性培训与江西移动的3G研讨会江西移动全球通品牌实施管理讨论会及一线沟通培训示范,阶段性汇报材料所有访谈提纲和记录初步诊断和发现讨论初步方案框架及关键决策点项目中期报告、项目终期报告专题研究结果理念调研发现总结国际/国内最佳经验比照结果详细流程设计稿（集团客户、新产品开发和投资管理）辅助工具材料固定资产投资管理工具和模板相关培训材料“金字塔”结构逻辑思维知识理念调研方法价值评估基础市场经营数据挖掘分析方法,议程,瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语,1.适合发展的组织机构,组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展日益满足精细化管理对专业分工和快速反应能力的要求,2 高效的管理流程和能力,具有成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程通过责任落实到位和有效监督机制形成流程闭环,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势战略合作是一项复杂的系统管理工程，需要平衡各方利益,4 优秀的人力资源,吸引培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍职业发展计划是挽留员工和建立核心技术后备队伍的关键,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神,开放务实和不断进取的企业文化优秀企业企业文化涵盖多方面的共同特征,最佳经验比照回顾：世界一流的电信运营商成功的五大关键因素,世界一流运营商,我们在整体组织结构和具体流程设计中全面考虑了这些关键因素,最佳经验比照回顾：适合发展的组织结构,任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的一成不变的组织结构无法适应在移动市场上客户需求与技术的迅猛发展随着市场成熟程度的提高，市场部门、技术部门和支撑部门的设置都需改变优秀公司建立以品牌为导向的组织机构以及独立的集团客户部门随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求组织内的专业化分工越来越强;同时也要求将相关性高的职能有效组合到部门中组织快速反应的机制越来越重要;同时也有制衡和控制的考虑成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工在新的环境下,对员工也会有越来越高的综合技能要求和团队合作的要求同时各个部门的领导也具有相当的全局观念在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展,组织结构应因循市场发展周期的演进而发展,起步期,快速增长期,成熟期,业务重点,争夺市场份额争夺高端市场份额在控制成本和投资的基础上保持市场份额开发在网客户的价值整合资源以加强防守能力控制成本,组织结构,核心能力,技术能力/网络计划与建设能力推销/渠道开发管理能力市场研究/分析能力市场细分营销能力渠道整合管理能力网络成本控制数据库研究能力深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,客户增长率（%）,市场饱和度（%）,资料来源:香港市场运营商访谈,1.适合发展的组织结构,总裁,网络建设,市场,营销,总裁,网络,市场,营销,新产品开发,客户发展,客户挽留,总裁,新产品开发,市场,营销,网络,客户发展,客户挽留,客服,客服,最佳经验比照回顾：高效的管理流程和能力,先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、技术等多个层面优秀运营商在投资计划过程中采用了“自上而下，自下而上“的W流程以加强沟通一流运营商应该制定具有一体化的能反映业务优先级的战略规划流程部分企业还拥有针对集团客户的解决方案管理和实施流程一个完善的核心流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作,从而不断建立和扩大客户资产,并实现股东回报的最大化仅从本部门的角度出发设计的流程必定是不全面的、低效率的核心流程的使命是能在多变的环境下有效地润滑各个部门之间在的有机运转从而解决关键的问题在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员在职责的分配上体现相关能力的集合度,控制的范围,以及有效制约的平衡需要通过监督、评估的机制建立一个闭环，以确保流程的有效实施流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制,前期准备,制定公司战略,制定各部门年度预算,修改讨论,确立年度预算,规划委员会,各职能部门,总裁副总裁部门主管,企业发展部,市场部,营销部,产品开发部,企业发展部,客户服务部,工程部,IT,人力资源部,财务部,2天,收集市场，技术和竞争对手的信息,对市场的发展情况和公司的竞争地位达成共识;明确公司战略目标,根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算必须与公司战略相吻合必须能够真正的创造经济价值,对部门的投资预算提出建议和修改,修改部门年度预算,汇总各部门的年度预算申请，确立年度预算总额；制定各部门的KPI,多次协商讨论（2-3轮）,12周,公司战略发展草案,公司战略行动文件,部门年度预算草案,每年10月份,部门年度预算,68周,战略和投资规划的制订是一个自上而下自下而上的反复沟通过程,资料来源:BCG外部访谈,2.成熟的管理流程,最佳经验比照回顾：合作运营和业务发展,在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力如何选择合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么样的合作关系同样在价值链上的合作是一项非常复杂的系统管理工程往往牵涉到多方利益的平衡，必须以“双赢”的态度建立合作关系以彩铃的开发和营销为例，需要运营商在各个环节进行精细的合作伙伴管理技术并非是在价值链上的合作成功的唯一决定因素在价值链上的合作对电信运营商竞争优势和将来的成功起到十分关键的作用NTT DoCoMo的成功在于其整体价值链：技术+经营模式+市场营销通过合作，对重要的客户和技术资源进行锁定,DoCoMo的成功是整体价值链的成功：技术+经营模式+市场营销,市场营销：基于使用模式采用相应的方式,提高服务水平不仅是语音的工具，还有其它多种功能,预订,咨讯,交易,娱乐,数据库,.,内容供应商的内容费,系统供应商的软件费,运营商的访问量收入,软件供应商的许可费,设备生产商的设备收入,由运营商收取,经营模式：“双赢“,iHTMLGIF小型MIDI,GRIMM服务器,PDCP,i-模式浏览器,技术：“端到端”,i-模式手机,适当地联系这些要素是关键所在,3.与价值链的紧密合作,内容组合,使用模式,最佳经验比照回顾：优秀的人力资源管理,先进的人力资源管理是所有世界一流企业实现战略优势的根本在战略规划和业务优先级确定的过程中就明确对人力资源的需求人力资源管理必须涵盖对人力资源需求的定义、人员招聘、绩效考核、薪酬奖励、培训以及职业发展计划/员工挽留六个方面的工作虽然不同的企业各有所侧重，但却存在着一定的共性人力资源管理绝非一个完全独立、割裂的工作，必须与公司整体业务发展相结合或提升到战略的层面与公司战略相一致职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作，对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加影响,职业发展计划已成为一项至关重要的工作沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量,识别/提名过程,选拔过程,在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年),资深岗位工作(第1年/或第2年),资深岗位工作(第1年/或第2年),得到由最高董事会、区域董事会或控股子公司董事会赞助和教导,在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年),作为全职MBA参与“业务改进项目”,MBA课程,个性化定制的工作经历,在其他国家本职岗位1年工作经验,在其他国家其他岗位1年工作经验,国家/区域导师,业务职能导师,一年综合管理经验,第1年,第2年,第3年,第5年,第4年,核心结构,支持,经历,新加入,第0年,我加入沃达丰的一个原因就是我被告知的关于个人和职业发展的机会。全球领导能力课程项目是使我能更快地进步和成长的难得机会。“那些高级管理层人员对于职业发展计划的密切关心非常深刻地激励着我。“,资料来源:BCG外部访谈,4.优秀的人力资源,最佳经验比照回顾：优秀的企业文化具有的共同特征,表现出以客户为中心的倾向性真正了解客户资产是比网络资产对公司更为重要对变革和改善有非常积极的追求和永不停歇的进取精神能够排除组织机构内存在的惰性,实现改革的目标管理层与雇员间有着高度的信任,创造以人为本的强大向心力有效的从上至下，及从下至上的沟通,体现高度的员工参与性各级管理人员能够做判断,勇于承担责任,愿意承担风险既有开明的讨论气氛,有具备强大的执行力和纪律性具有主人翁的精神,以公司对客户的承诺和对股东的长期回报为己任而不仅着眼于完成指标任务或锦标主义各部门的高度协同体现大局观和团队精神,排除本位主义对企业的目标,挑战和需要作出的努力有清晰一致的认识,和坚定的信念从我做起,从现在做起,不屈不挠,坚持不懈,客户文化,进取文化,真诚文化,执行文化,绩效文化,团队文化,信念文化,要建立真正“客户文化”有三个方面的主要工作,调整组织结构使其与客户的需求相一致建立部门/职能之间跨部门的协调机制以更有效地为客户服务将绩效考评以及激励机制与客户管理目标相结合通过有针对性的产品的提供有效地管理与客户的关系与员工进行充分的沟通，使他们明确应该有什么样的态度以及行为标准来对待客户真诚地帮助客户的态度对客户服务追求完美的精神将客户的困难视为自己的困难的意识持续地对是否能成功执行客户为中心的战略所要求的能力与技巧进行评估并不断地对不足之处进行提高客户关系管理技巧咨询式销售能力交叉销售能力产品计划能力客户调研能力客户服务能力,以客户为中心设立组织结构,以客户为中心驱动员工的态度与行为,弥补实现客户为中心在技能上的不足,客户文化需要面向客户的组织机构设置来支撑产品驱动型组织和客户驱动型组织的区别,产品驱动型组织,产品由专人负责特定产品为产品寻求客户独立的买卖交易独立的产品市场占有率产品收益率客户对产品的满意度,客户驱动型组织,最有价值的客户由专人负责特定客户群(客户品牌)为目标客户选择合适的产品持续性的客户关系大规模定制，整合的产品组合客户市场份额关键客户及客户群的收益率客户的整体忠诚度,工作侧重点,组织特点,战略特点,客户接触面,衡量成功的标准,提供的产品,客户驱动型组织将带来更高的客户挽留水平，并由此获得更高的经济收益,由产品驱动型组织向客户驱动型组织变迁需要提升员工对待目标客户群的服务态度,业务A(自负盈亏),市场,销售,产品研发,客户服务,业务B(自负盈亏),市场,销售,产品研发,客户服务,支撑部门（人力资源、财务等）,业务A,产品研发,支撑部门（人力资源、财务等）,业务B,产品研发,客户群A(自负盈亏),销售,客户群B(自负盈亏),销售,客户群C(自负盈亏),销售,渠道管理,客户服务,产品驱动型组织机构,客户驱动型组织机构,要求员工对待客户的态度以客户为导向并与公司价值保持一致,将员工对待客户的态度及客户满意度与个人个人薪酬绩效挂钩,由原来的以业务划分考核经济指标向以客户群划分模式转变,1,2,3,转变步骤,*国内电话收费以1985为100确定指数；移动电话以1990年为100确定指数。*1991年起，在通话接入总量中包含了移动业务。资料来源：通讯白皮书。,NTT民营化之后交易量增加，而价格一路下跌,0,20,40,60,80,100,120,1985,90,91,92,93,94,95,96,97,98,99,2000,0,200,400,600,800,1,000,1,200,（指数）,交易量（亿次）,（年）,自1996年起因受移动电话的影响，固定线路电话的通话量一路下跌。,主要事件,民营化,重组NTT东部NTT西部NTT通讯,电话（国内）话费*,移动话费*,固定线路通话量,总通话量*,过去20年中,日本电信业经历了开放和资本化的过程市场开放之后NTT管理层面对的战略问题,利用差异化的定价和按价值定价以及高质量的服务来锁定用户积极保护语音市场,开发和采用标准技术（IP电话和移动电话）建立新的业务比如：咨询以及系统集成方案积极开发增值服务,“防御”战略,“进攻”战略,NTT必须同时进行有效的进攻和防御,NTT*,*NTT 显示 1985,1992,2000资料来源：通讯白皮书；波士顿顾问公司数据库和估算,然而，在民营化之后既有竞争者可以有机会大幅度地改善业绩,接线数（百万）,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,生产率（每个员工的电话接线数）,450,Telstra,0,50,100,150,200,250,300,350,400,GTE,Telefnica,BritishTelecom,FranceTelecom,DeutscheTelekom,Royal PTTTelecom,Telmex,1993,1998,图注,整个时期内国家持有,整个或部分时期内民营化,55,60,*1999年销售额。*与上一年相比。,由合而分,再由分而合,销售额*(T),增长率*(%),1999年7月的重组(分拆),2002年的情形(跨越业务领域),0.7,2.1,6.1,2.9,3.7,19.3,系统集成,移动（无线）,系统集成,移动（无线）,NTT数据,NTTDoCoMo,本地西部：NTT西部,本地东部：NTT东部,长途：NTT电讯,固定线路,NTT数据,NTTDoCoMo,NTT西部,NTT东部,长途:NTT电讯,固定线路,平台IP-VPN数据中心主机服务,无线局域网,无线局域网,系统/网络集成方案,0.8,9.8,7.1,1.4,4.9,25.4,NTT DoCoMo 1999年的组织结构图,董事会,总裁,研发,网络开发,客户终端开发,多媒体开发,运营开发,研发规划,无线连接开发,多媒体业务,PHS业务,寻呼业务,商业通信,全球业务,卫星业务,生产计划,生产建设,系统技术,客户服务,信息系统,采购供应,服务和运营中心,公共关系,综合事务,人力发展,会计财务,内部审计,战略规划,移动计算,网关业务,解决方案,业务规划,营销,业务规划,系统规划,营销1,营销2,系统服务,东京呼叫中心,东京网络维护,地区公司1,地区公司2,.,地区公司16,市场营销,营销战略,移动业务,代理商管理,计费业务,实验室,待调整部门,NTT DoCoMo 在其后对组织机构的调整,在最高的层面成立了几个新的本部i-Mode(锁定数据用户群,目前包括对FOMA(3G)用户的整体管理)网络管理(整合规划,建设和维护的职能)和全球业务(拓展和协调全球业务)加强了原有的一些本部市场营销(统一管理规划,客服和计费等功能)多媒体业务(适应业务发展的全新的机构设置)研发本部(突出网络管理和全球网络的研究)集团营销(强调解决方案和系统集成)淡化了某些产品的地位PHS和寻呼业务不再是事业部对公司的职能部门也做了调整(通过整合减少了职能部门的设置)突出战略管理,信息管理和集中的采购供应增加了知识产权等新的职能,NTT DoCoMo目前的组织结构图,董事会,总裁,研发,网络开发,客户终端开发,多媒体开发,全球网络开发,研发规划,无线连接开发,多媒体业务,集团营销,公共关系,综合事务,人力发展,会计财务,内部审计,战略规划,多媒体规划,跨传媒业务,一体化业务,营销规划,营销1,解决方案,地区公司1,地区公司2,.,地区公司13,市场营销,营销规划,PHS业务,客户服务,计费业务,网络管理开发,网络管理,网络规划,网络建设,运营维护,全球业务,全球业务,全球协调,i-mode,i-mode规划,i-mode业务,平台开发运作,新兴业务,多媒体技术,应用开发,系统集成,营销2,营销3,营销战略,促销,信息系统,采购供应,知识产权,实验室,客户满意,1.适合发展的组织机构,组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展日益满足精细化管理对专业分工和快速反应能力的要求,2 高效的管理流程和能力,具有成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程通过责任落实到位和有效监督机制形成流程闭环,3 合作运营和业务发展,通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势战略合作是一项复杂的系统管理工程，需要平衡各方利益,4 优秀的人力资源,吸引培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍职业发展计划是挽留员工和建立核心技术后备队伍的关键,5 健康向上的企业文化,牢固建立具有主人翁精神,开放务实和不断进取的企业文化优秀企业企业文化涵盖多方面的共同特征,最佳经验比照回顾：世界一流的电信运营商成功的五大关键因素,世界一流运营商,我们在整体组织结构和具体流程设计中全面考虑了这些关键因素,议程,瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语,然而比照一流企业的先进经验，江西移动仍在各方面存在着一系列问题,江西移动在管理层的带领下已经取得了卓越成绩,江西移动成功谱写了“起步、发展、腾飞”的发展三步曲，完成了从无到有、从小到大的历史性飞跃从1999年到2002年，客户数增加到5倍，收入增加到3倍,同时资产负债率显著改善2002年，江西移动业绩考核总分位居新上市八省移动公司第一名从租赁的办公室到拥有了自己的独立大楼历经风雨，饱经磨练，江西移动成为一家具有高度凝聚力的公司吸引了包括MBA、博士、海外学子等在内的众多优秀人才的加盟公司上下对三个战略目标高度认同，充分相信公司领导的重视和对总体方向的把握“江西移动通过上市，业务和服务双领先战略深得人心”（理念调研）员工具有非常强的责任感和主人翁精神例如在理念调研中，60以上的员工都给出了非常中肯的建议，真切希望能够为公司的发展贡献一份力量艰难困苦，玉汝于成。江西移动企业能力不断提升，在不少领域具有了成熟的管理能力从一家政府所有的公共事业企业转变为一家商业化运作的海外上市公众公司创新能力突出，从移动电话缴费卡、移动声讯台(1868)、基于CAMEL Phase2的虚拟专用移动网(VPMN)到省级宽带互联网等，在全国创下了八个“第一”客服的Web工作流系统日趋完善，营业厅和1860整体满意度全国领先,可以预见几年以后,随着更多执照的发放,江西移动的竞争环境会进一步恶化,集团客户,个人客户,低端,高端,低端,高端,能否形成世界一流的运营商能力对江西移动可能是关系到生存成败的问题,移动,联通,小灵通,小灵通,移动?,联通/SkT,电信3G,外资1,外资2,网通3G,虚拟运营商,目前的态势,如何应对五年以后的竞争水平?,回顾：创世界一流对江西移动意味着什么样的要求,对于顾客：赢得较高的客户忠诚度和满意度对于股东：创造最大的股东价值对于员工：网罗顶尖人才并培养员工对于社会：协助提高国家和地区的竞争性并促进发展,世界一流运营商的定义,在客户满意度、忠诚度方面保持着市场第一的地位不断创新对客户的产品和服务,和价值链中的商业模式,体现对目标客户生活和事业的价值贡献市场份额在经受激烈竞争下稳定保持市场领先者的主导地位离网率保持在比整个市场平均水平明显为低继续拥有高价值用户，整体用户ARPU保持着比竞争对手具有显著的优势高效的决策,运营,投资管理和资产效率管理，使资本收益率明显高于同类公司继续在股市上有出色的表现，体现优异的股东回报成为众多人才向往的公司（不仅是本地人才，甚至是国际性人才);并能成功抵御国际运营商对人才的争夺稳定、健康的人才流动率（招聘与淘汰并举），每年保持在一定的合理比率继续发扬作为的支柱型企业进一步巩固良好的社会声誉,对江西移动的要求,而所有这些都是在多个电信运营商并存，国际知名电信企业完全加入到市场竞争的条件下取得,回顾：整体而言,大家对战略目标很认同，但对现状的总体评价相对比较低,实现”服务“”业务“双领先成为先进的，世界级的通信企业迎接3G挑战成为拥有全方位，多元化的运营商,江西移动愿意进行改革江西移动也有能力进行改革江西移动已经为改革做好了准备,江西移动的整体组织/运作能够很好地配合江西移动未来的挑战及市场发展江西移动的人员和文化能够很好的满足和促进江西移动的发展企业整体流程及沟通顺畅组织结构和职责明确并符合业务发展需要,对战略目标的认同,对改革的看法,对现状的总体评价,尤其对于流程顺畅、组织结构及职责清晰方面评价比较低,回顾：对大部分领域而言,相比于职责和人员能力,目前影响整体表现的第一因素是流程和沟通,决策以及贯彻战略规划人力资源战略发展渠道服务营销市场策划帐务产品开发与管理网络日常维护网络投资规划管理投资项目采购、建设和安装投资项目评估与审批基础财务管理IT基础设施基础人力资源和行政管理,整体表现,流程和沟通的得分普遍最低,普遍认为产品开发与管理的流程不顺,并存在人员能力缺乏以及职责不清的问题,3.123.032.903.063.053.053.042.952.913.203.183.173.073.152.972.93,管理,市场,网络,后台,投资规划和审批职责的是清晰的,然而流程需要进一步改进,面对新的挑战和要求，江西移动需要在组织流程的多个方面进一步改善和优化,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,纪检组长工会主席,综合办公室,市场经营部,网络部,计划建设部,财务部,人力资源部,数据通信部,机关基建办公室,安全保卫部,信息化推进办公室,发展战略研究室,工会,监察审计部,党务工作部,计费业务中心,南昌营销中心,南昌运维中心,分公司1,分公司10,.,I、公司整体层面公司文化人力资源管理II、省公司层面跨业务范畴计划建设在规划时与相关部门的协调沟通机制战略规划对各业务的指导跨部门新产品开发流程集团用户发展流程计建与网络对工程的割接部门内市场经营部内部的职责分工与流程III、地市公司层面南昌营销与运维之间以及运维与地市之间的协调机制地市市场部接受的多头管理网络的集中化管理,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,规划设计所,机关服务中心,总经理助理,2,在本项目中考虑解决的具体方案或框架性想法,回顾：初步诊断发现的主要的问题（一）,公司文化人力资源管理计划建设在规划时与相关部门的协调沟通机制战略规划对各业务的指导新产品开发流程集团用户发展流程,描述,公司整体层面,省公司层面,存在推诿责任、指标驱动、会多决策慢以及长官意识等四大机关文化在培训、职业发展、激励机制、用人机制等方面上机制不够完善、系统和规范管理尚未形成投资计划的职能没有足够的明确化，缺乏严密完整的计划评估体系和流程，没有确保关键部门对最终计划提供足够、必要的信息战略规划的运行机制与流程尚未完全建立，对整体业务的指导性作用尚未明确新产品开发的部门职责划分不清，产品开发和管理流程的若干环节薄弱或者缺失集团客户发展的部门职责划分不清，使得集团客户对于客户没有统一的服务界面，很难利用交叉销售的机会，并且集团客户的开发力度不够,1,3,4,5,6,2,主要问题,回顾：初步诊断发现的主要的问题（二）,计建与网络对工程的割接市场经营部内部的职责分工与流程南昌营销与运维之间以及运维与地市之间的协调机制地市市场部接受的多头管理网络的集中化管理,省公司层面,地市公司层面,计建和网络部门在割接过程中职责分工定义不明确，并且割接过程中缺乏相应正规化的培训和知识转移部门组织结构过于扁平化，各个岗位之间的合作不够充分，策划性岗位少，一些重要职能目前尚未形成南昌营销和运维在网络支持的跨部门协调方面存在诸多矛盾；地市公司与南昌运维中心业务沟通必须经过省网络部协调并且维护费用划分不明确地市公司对于省公司市场部和数据部的指令应接不暇，各个指令之间缺乏协调网络维护的过度分散到各个地市，语音与数据网络的维护分离，使得整体工作效率较低，并且直属关系和审批权限不清,7,8,9,10,11,描述,主要问题,回顾：江西移动存在四大“机关文化”,推诿责任“推事不干事”，“不是自己职责范围内的事情不管”“如果有利可图的，大家都会干，如果比较难又得罪人的，就让领导决策或者别的部门干”“许多管理人员本位主义比较强”“说话不明朗”，“事后解释往往比弥补要多”,会多决策慢“为了安全起见，会议往往拖上即使相关性不是很大的部门”“会议的效率往往不高”，“好像总也没有办法避免文山会海”“我在一线战场，前面打枪没有子弹了，省公司说会去进子弹，会上报，会批经费，可是我都牺牲了子弹也没有来”,I、,II、,IV、,III、,指标驱动“一件事情过来，首先看与自己的指标有没有关系，如果没有关系就放在后面做，或者不做”“如果对于自己的指标考核有损害，即使对整体或者其他部门有好处也不做”“近视，主要看今年的指标能不能完成”,长官意识“跨部门的事情一般都需要打着领导的牌子”“部门之间能够协调解决的往往需要副总解决，副总能够协调解决的往往需要老总解决，主要是不肯承担责任”“什么事情等领导批了再做，黄总是最辛苦的，什么事都要操劳”“有些管理人员认为在领导前的表现十分重要，所以借汇报机会向领导表现”,补充材料,回顾：市场部和数据部产品责任划分不适当从技术而非客户群角度,信息定制语音信箱1258/1259娱音在线位置服务.手机邮箱随e行手机钱包.,数据部,市场部,市场部,市场部,部门功能重叠对于基于数据系统的产品，数据部履行一个独立的“小市场部”职责“对于随身邮，数据部管，市场部也管一点”“随着技术的发展，两类产品之间的技术区隔也越来越模糊”部门之间可能指令相左“市场部和数据部对于地市公司的指令有时相左。比如对于随e行，一开始两个部门都管，对开不开语音意见不一样”不利于对面向同一个用户群的产品进行整合营销“用户不会管你是什么产品”“我们地市是不管他们怎么分工，所有的新业务都拢在一起做”,产品（以个人产品为例）,分工方式,问题,补充材料,回顾：在与集团客户访谈的过程中发现了集团客户发展流程中的其他诸多问题,客户界面,省市分工和交叉销售,集团产品市场力度,集团产品服务与投诉,“整个移动都和中行合作，有些散，各个部门的想法不一样。目前中行在和市场部合作缴费终端、数据部合作移动支付，和南昌营销中心合作VPMN。所有的合作我这边一个人就可以拍板，移动要好多部门”“我们既要与集团客户经理联系，又要与数据室联系，还要找财务部协调帐单的事情”“在VPMN方面，目前我们是在省行和东湖行做了。没有人站在省的角度盯这个事情，其实这是很好的产品，我们全省6000多名员工都可以做。”“短信通介绍过，但是打市场的力度好像弱一点，没有找行长办公室，缺少一点锲而不舍的精神。我们的会议通知主要是通过电子邮件发的，但是短信可以作为一个很好的补充”“计费好像不太过关。我的司机在这方面较真，经常会说优惠错了。”“VPMN有问题，服务小姐的态度无可挑剔，但就是不解决问题。我们要找熟人，或者说我们是XX老总办的，才给真正解决。”“我们有20几个托收的用户，每次都是过来20几张帐单，每张都要领导分别签字，难道不能做成一张帐单寄来吗？这个问题我们已经反应过两年了，还是没有解决“（短信通等产品）客户经理好像也说不清楚。应该有一些高端的客户经理”,集团客户经理素质,补充材料,产生这些问题四个方面的主要根源,跨部门以及省公司与地市分公司之间的职责分工不够清晰存在职能交叉重叠以及在某些领域真空的现象关键流程的缺失对某些关键工作的流程尚待形成或定义不够完整，缺乏全局通盘的考虑整体计划、制衡和控制机制不够完善管理力度有待加强人力资源和企业文化对企业发展的支撑作用需要进一步发展如何招聘、培养和保留适合企业未来发展的人才如何建立更健康、更具有深度的企业文化,回顾：中期报告所建议的关键调整决策,市场口,技术口,战略、人力资源及企业文化,集团客户：按流程环节分工，市场部统一负责集团客户的营销，数据部负责集团客户的产品开发和技术支持；市场部成立与客服中心并列的专门集团客户团队新产品开发：按流程环节分工，市场部负责新产品的创意决策和营销；数据部负责新产品的开发市场部内部：按照团队进行分工，并在策划团队设置品牌管理专门人员投资管理：引入W流程加强各部门和地市的参与；在计划建设部之下设立专职的投资管理办公室采购职能：设立独立的采购中心，负责非核心设备的集中采购及省公司和分公司采购合同在商务、技术角度的审查、管理网络集中化管理：整合数据部数据网的维护管理职能到网络部，整合南昌运维省级设备的维护职能到省网络部战略部门：从专项课题研究开始，逐步过渡到整合的战略规划流程人力资源：深化用人机制改革，建立职业生涯规划，建立常规绩效衡量系统，设立专业化培训中心企业文化：着手制定计划,建设健康的企业文化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,回顾：建议循序渐进,既有所侧重,又保持改革的延续性组织和流程优化的整体变革路径,集团客户职责分工与流程,新产品开发职责分工与流程,市场部内部分工,品牌/市场细分管理,投资管理流程,采购职能的调整,网络集中化管理,2004年1季度,2004年底,持续,专项的战略课题研究,人力资源管理的策略性改变和企业文化的改善,整合的战略规划流程,市场,技术,战略,整体管理,结合其他方面改革的人力资源管理配套,准备,准备,准备,全面预算管理,IT/企业信息化管理,第一阶段启动转型,第二阶段全面推进,第三阶段跨越台阶,高效的市场管理,高效的技术和网络管理,价值链/合作伙伴管理,基于江西移动现在的实际情况，我们将集团客户职责分工与流程、新产品开发职责与流程、投资管理流程及相关部门的职责调整作为设计的重点,议程,瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语,具体设计阶段项目的主要工作,对重点问题进行流程改进以及组织结构方案的进一步详细设计：突出跨部门之间协作的流程；明确相关的职责；指出对考核指标的影响；考虑对资源配置、文化及能力的影响与需求集团客户管理流程（包括对现阶段数据宽带接入业务业务设置的考虑)新产品开发流程投资管理流程及其相关问题（物流、全面预算管理）指出江西移动未来对数据宽带接入业务、3G业务的运作在组织架构方面的设想就相关组织、流程的详细设计与相关的部门负责人以及主要人员进行沟通介绍设计的主要思想听取他们的意见进行必要的修正与完善举行了一系列培训，进行知识转移针对项目组核心成员的基本技能与知识的培训基于项目内容以及详细设计对相关部门人员的培训延伸性的培训与讲座,详细设计,沟通交流,培训,议程,瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语,集团客户流程改进设计综述,市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品推出决策强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案强化对于产品的测试和试点强调对于产品的持续改进和测指出了新的集团客户流程对于KPI的影响,制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品负责全省集团客户发展的指导和管理在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持与数据部接口，提出产品开发需求负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享,根据市场部提出的需求进行集团客户产品/解决方案开发和测试，为市场部提供技术支持，并且负责对于与产品开发有关的合作伙伴，例如系统集成商等的开发和管理,重新设计后的集团客户主要相关部门和职责,省公司,地市公司,市场部,集团客户,客户服务,整体管理,主要职责,数据部,集团产品组,客户服务中心,集团客户经理,其他,主要职责,根据省公司和地市公司的指导，负责地市级集团客户和非重点行业属地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业属地省级集团客户的营销和服务,主要职责,(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户,集团客户,集团客户的省市分工,选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发,选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发,省公司,省级集团客户营销,各地市,优点,缺点,