华为公司企业文化.ppt
华为企业文化分析,企业文化,企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,功能：导向功能约束功能凝聚功能激励功能调试功能辐射功能,企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。,企业文化,门店早会,对内激励员工,对外展示形象,华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。,华为,华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案,华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。,2010年 7月8日，美国知名杂志财富公布了2010年财富世界500强企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。2013年财富世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。,2012年华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。,2012年华为发布可持续发展报告显示，到2011年已超过15万人海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。,企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。,华为的理念文化,一、愿景：丰富人们的沟通和生活。二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。三、战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。社会责任 华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责（CR），长期致力于社会经济与环境的可持续发展。,核心价值观,价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。,一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。,企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。,华为的制度文化,华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为以经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。,华为基本法,在华为基本法前后几年，正是华为文化搞得如火如荼的时候，简直就像一个英雄系列的连续剧：不要忘记英雄、谁是英雄、呼唤英雄等一系列相关的文章在华为人报上不断地推出。从这些标题中就可以看出华为对于英雄的理解其实是很跌宕起伏的正当“英雄文化”达到一个小高潮时，任正非马上刀锋一转，春风化雨地推出了华为基本法。华为基本法要做的就是告别华为的英雄时代。学者评价,华为基本法的诞生背景，源于1994年，华为经过7年的打拼，从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。上级领导视察华为都赞誉其文化好，而文化概念对于当时的任正非来说也是模糊的。为此，他指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。,诞生背景,华为基本法,宗旨,经营政策,组织政策,控制政策,人力资源,华为基本法,宗旨,经营重心,经营政策,价值的分配,公司的成长,基本目标,核心价值观,生产方式,市场营销,研究与开发,义务和权力,管理准则,人力资源,高层管理组织,组织结构,基本原则,组织政策,业务流程,预算控制,审计制度,项目管理,成本控制,保证体系,控制方针,控制政策,危机管理,事业部控制,危机管理（危机意识）第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。（预警与减灾）第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。,例:,从1996年初开始，华为技术有限公司开展了”华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以华为基本法为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。华为基本法，实际上是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。,作用意义,企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。华为公司初创时期的床垫文化、狼性文化、口号文化、群众运动等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非带有浓厚军事色彩且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。,华为的行为文化,华为的狼性文化,华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。,华为床垫文化,“床垫文化”是从1988年华为创业以来留下的传统，“床垫文化”意味着华为人艰苦创业、坚韧不拔，努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。,华为口号,烧不死的鸟是凤凰狼文化从泥坑里爬出来的是圣人板凳要坐十年冷小建议，大奖励；大建议，不鼓励吃文化不让雷锋吃亏胜则举杯相庆，败则拼死相救胜负无定数，敢搏成七分,谢谢欣赏,08112011周凯,
