强生案例战略规划.ppt

0,美国强生制药案例,1,美国强生基本情况,美国强生于1886年创建，是目前世界最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品涉及消费品市场、制药业及医学专业市场。今天，强生公司在全球55个国家和地区，拥有194家子公司和230个办事机构，公司下属员工近10万名。2000年销售收入超过291亿美元。比利时扬森制药公司创办于1953年，1961年加入美国强生。扬森公司是世界著名的新药研制中心，汇集了1000多名世界一流的科学家，是目前世界上研制新药最多的公司之一。,2,美国强生全球管理架构,美国强生,药品,临床和医疗器材,普通消费品,亚太区,大中华区,强生奉行“分权经营”的管理理念，目前强生在全球的194家企业运作的独立性，相比其它一些跨国公司要大，当然也会有一些资源共享的地方,北美区,澳洲区,XX强生,XX强生,XX强生,XX强生,XX强生,XX强生,XX强生,3,美国强生在华投资企业基本情况,临床诊断仪器,强生在华总投资为2.7亿美元，拥有员工2400名，2000年销售收入为35亿元，为其全球销售额的1.5%。,4,强生在华企业基本组织架构,美国强生,药品事业部,医学专业事业部,消费品事业部,亚太区,大中华区,香港强生,台湾强生,上海强生,强生中国,西安扬森,上海强生制药,比利时扬森,强生视保,其它产品公司,奥索临床诊断,其它公司,强生医疗器材,奥索临床诊断,LIFESCAN办事处,强生中国控股,强生在大陆的企业,亚太区,亚太区,5,强生在华企业的运作,强生（中国）控股有限公司，除与中国政府合作项目外，还担负着研究考虑未来强生在华发展战略的职能。强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系，运作的独立性都较强。这种独立性有三个方面的原因：一是各企业之间业务划分十分明确，部分企业可共享的资源很有限；二是各企业的股权结构并不一致，协调起来有一定困难；三是强生的企业文化倾向于这种独立运作。根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构还会不断发生变化。,6,强生在华企业间的协作,但另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公共资源和公共职能需要或可以进行共享，从而有利于效率的提高和树立统一的强生企业形象。强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进行协调，包括总裁管理委员会、公关委员会、市场委员会、人力资源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组织架构来实现。,台湾强生,香港强生,上海强生,强生中国,西安扬森,强生制药,强生医疗器材,奥索临床,强生视力,总裁管理委员会,人力资源委员会,公关委员会,市场委员会,7,强生在华企业间的协作,各委员会主要职能各委员会都是由强生在华企业所组成的，属于协调机构，并没有行政权力，而是通过沟通机构对某些重要的事达成共识，并由各企业分头去执行。对于一些重大人力资源变动和公共关系活动，可能会由上一线管理机构，如大中华区、亚太区或美国总部来决定。总裁管理委员会：强生在华战略发展问题及重大突发事件处理人力资源委员会：协调强生九家企业高层人力资源，实现高层人力资源共享公关委员会：协调对外公关政策、措施市场委员会：市场发展战略及重大市场活动,8,强生消费品在华企业的协作,对同一业务分支所属企业，如上海强生有限公司（创可贴）、强生（中国）有限公司（保健护肤产品）、强生视力保健公司（视力保健产品）均属消费品业务分支，他们之间的协作关系就更加密切一些。,消费品大中华区,上海强生,强生中国,消费品大中华区总裁兼强生中国总经理，统一对外运作、营销等。消费品在大陆的三家企业在产品方面有严格的区分，但实行统一营销、统一对外和统一人力资源，从而保证总体效率最高。具体来说，上海强生负责消费品的营销平台，强生中国负责统一对外关系，而人力资源通过大中华区实现共享。,亚太区,视力保健,营销平台,公共关系,人力资源,9,强生在华的制药企业,西安杨森制药有限公司是由美国强生所属比利时扬森公司与陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司于1985年合资成立的，总投资额为2.9亿元人民币。目前主要生产的产品有胃肠道促动力药吗丁啉、普瑞博思，广普抗真菌药斯皮仁诺、达克宁、派瑞松、里劳素，有效预防偏头痛和治疗眩晕的西比灵，新一代的抗精神病药维思通，口服非镇静抗组胺药息斯敏，速效止泄药易蒙停以及采乐、安乐士、妥泰等。2000年，西安扬森销售收入约为21亿元人民币，占强生在华销售收入的60%左右。上海强生制药有限公司是美国强生1995年在上海闵行区设立的合资企业，总投资4100万美元，是强生在中国设立的第一个专业生产自我保健药品的制药公司，目前主要生产和销售泰诺感冒系列和泰诺林解热镇痛系列等产品。,10,强生对西安扬森的管理与支持,年度预算：由美国强生总部审批；其它重大事务由亚太区管理。生产管理委员会：比利时设生产管理委员会，对西安扬森的生产进行管理。具体方式是召开生产工作会议，主要确定各企业生产系统高管层人员流动和技术指标与标准的确定。生产系统的报表要报给比利时生产管理委员会。采购：企业的大宗采购由美国强生选定供应商，并统一谈判确定价格。具体的执行由各企业进行。相当多数生产性原材料由比利时和荷兰统一配送。资本性支出：200万美元以上由美国总部审批。新产品研发：美国强生每年投入研发费用30亿美元左右，用以支持在全球的制药企业。,11,西安扬森产品情况,12,西安扬森总裁,生产车间,质量保证部,采购部,行政与人力资源,设备与动力部,西安扬森总体组织架构示意图,总部财务部,行政部,人力资源部,公共关系部,客户服务部,客户培训部,市场及资讯部,研究与发展部,工厂总监,财务总监,医学总监,资讯管理总监,工厂财务部,行政支持总监,西安扬森总裁的管理幅度为11人，包括9位总监和2位副总裁。每位总监根据所辖范围管理相应的部门，副总裁协助总裁进行专业管理。,OTC市场总监,OTC销售总监,专业产品市场总监,专业产品销售总监,特殊专业营销部,市场销售副总,营销财务部,销售服务部,ERP部,产品组经理,13,销售总部,市场部,销售部,市场销售副总,OTC市场部,西安扬森营销体系的调整,2000年以前的营销体系,总裁,总裁,市场委员会,特殊专业副总,OTC销售部,专业产品市场部,专业产品销售部,特殊专业产品销售部,2000年调整后的营销体系,客户培训部,销售服务部,客户服务部,14,调整原则：按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专业产品队伍、特殊专业产品队伍和OTC产品队伍。三支队伍分工不分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、相互依赖的新型关系。这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。对产品的划分不是按照国家规定的OTC与处方药标准，而是根据产品的市场特性来划分。即部分处方药也由OTC产品队伍销售，专业产品包括处方药和部分OTC产品。OTC销售部统一负责西安扬森的销售渠道，专业和特殊专业产品的销售部只负责对医药代表的管理。客户服务部：协助市场部及产品经理安排促销活动、会议；销售服务部：负责从接受订单发货开票的全过程服务；市场委员会：轮流做庄，周周开会，协调市场问题。,西安扬森营销体系的调整,15,市场与销售副总裁,专业产品市场部,OTC市场部,OTC销售部,专业产品销售部,特殊专业产品销售部,皮科产品组经理,达克宁产品经理,皿治林产品经理,派瑞松产品经理,消化产品组经理,吗丁啉产品经理,易蒙停产品经理,波利特产品经理,西安扬森营销总体组织架构,OTC产品组经理,专业产品组经理,特殊专业组经理,特殊专业副总裁,横向产品组经理主要从市场角度考虑产品发展，纵向产品组经理主要从技术支持角度考虑产品的推广与销售。特殊专业产品组经理可能是相对独立的，即从市场和技术两方面考虑产品发展。,医学总监,16,西安扬森营销总体组织架构,大区,省长,销售代表,医药代表,医药代表,市场与销售副总裁,专业产品市场部,OTC市场部,OTC销售部,专业产品销售部,特殊专业产品销售部,特殊专业副总裁,大区,大区,注：红线代表行政管理线；箭头代表业务运作线。西安扬森的产品主要在大中城市销售，全国共七个大区，104个销售城市。,17,西安扬森营销体系的管理,西安扬森的商业渠道归OTC销售部管理与维护，即医药代表只做医院的工作，而所有货物都是通过OTC的渠道，流向医院或药店。医药代表要定期向专业产品销售部报销售报表，而医院则定期通过商业渠道向企业报送其购药数量，这样可以形成对医药代表的制约。扬森共计有500多人的销售队伍，其中医药代表约120人。医药代表的薪酬中，固定部分占80%，业绩浮动部分占20%。但业绩出色的医药代表在获得培训机会和晋升机会等方面有很大优势。西安扬森营销体系中的财务实行垂直管理，即由总部财务部派驻，所有财务人员统一由总部财务部进行业务领导与管理。,