浙江金融租赁股份有限公司项目建议书.ppt

以租赁业务为纽带，战略管理为手段，建立国内一流的战略型、创新性和多元化的金融控股公司,浙江金融租赁股份有限公司项目建议书,1,本文件的主要内容,远卓对本项目需求的理解本项目的目标和关键议题本项目进程与阶段性结果项目预算项目组织和顾问背景远卓相关案例介绍GE Capital案例简介,2,远卓对项目背景的主要需求理解,随着中国进入WTO，国内租赁行业处于复兴阶段的快速发展期，发展空间极大，但稳健规范经营是中长期成功的关键金融控股公司应做GECS和CIT式的金融控股公司，KSF：产业知识和联盟、创新、效率。浙租面临的主要挑战,3,由于经营环境不健全，我国租赁公司发展道路曲折,中国国际信托投资公司引进租赁方式第一家合资租赁公司 中国东方租赁公司成立同年7月，第一家金融机构性质的租赁公司 中国租赁公司成立租赁公司成立最密集的年份，共成立X家金融租赁公司，8家合资租赁公司租赁渗透率、营业额达历史最高峰,政府担保的负作用开始显现，合资租赁公司与金融租赁公司经营开始停滞或下滑行业整体经营状况跌至最低谷，但外资厂商开始进入（SIMENS）广国投事件之后，其所属的广东国际租赁公司破产随后，人民银行又关闭了3家经营陷入严重困难的金融租赁公司,人行召开租赁研讨会，邀请美日韩专家参加，被称为租赁业转折的里程碑10月1日，新合同法生效，融资租赁合同单列一章年末，三九集团收购深圳租赁公司6月30日，金融租赁公司管理办法生效深圳租赁公司签定了40亿人民币的支线飞机租赁合同1月1日，企业会计准则租赁生效有4-5家正在人行申请金融租赁执照，包括湘财证券,起步与发展1980-1992,走入低谷1992-1999,复苏与成长1999-2001,1980年,1981年,1992年,1993年,1999年,1998年,2000年,2001年,租赁渗透率CAGR*=15.6%,租赁渗透率CAGR=-36.92%,业绩回升，尚无具体统计数,1985年,1996年,*1986-1992年的CAGR,4,历史上制约我国租赁行业发展的因素均开始有了不同程度的好转,*据21世纪经济报道：中外合资租赁公司管理办法将于今年9、10月出台,严重的国有企业责权利不对等的体制问题，造成巨额不良债权及债务,合同法融资租赁金融租赁公司管理办法融资租赁会计准则中外合资租赁公司管理办法*,伴随着国企改革和经济开放，企业的体制的道丰富和正规化，同时，大部分租赁公司的遗留债务得到清偿,全社会信用意识增强，经济秩序逐步稳定,对信用问题不重视，大量政府滥担保,租赁法律法规不健全,早期进入者日本合资方的大量退出,金融行业的垄断及管制限制了租赁的创新,仅将租赁公司视为引进外资的手段，单纯发展简单融资租赁,过去的制约因素,现在,日本合资租赁企业的经营状况已跌至谷底,金融行业逐步开放，加上中国加入WTO后，将进一步促进金融的开放，这将为租赁创新提供更广阔的空间国外厂商和其它租赁公司的加入将促使中国租赁业的繁荣,经营性租赁和融资租赁交叉融合，充分发挥租赁的灵活性,5,中国租赁业存在着许多未被开发的细分市场,中国租赁市场潜力巨大，且市场尚处于空白阶段，几乎没有业内竞争,租赁公司租赁交易额与潜在市场容量*对比,单位：百万美元,金融类公司交易额,合资类公司交易额,1999潜在市场容量,资料来源：世界租赁年报中国分报告、ISI*注：潜在市场容量采用全设备投资额乘以10%（略低于世界平均水平）估算*注：由99年潜在市场容量及54家（合资及金融类）租赁公司估算,99年平均每家可能租赁交易额*达2.7亿美元,1996年美国租赁交易额分配,在美国占前十位共计88%的租赁细分市场中，我国前期得到较好开发的几乎没有,6,良好的市场前景和逐步完善的经济环境吸引了国内外有实力并富有创新精神的投资者的关注,2001,三九集团 1.55亿人民币收购深圳金融租赁公司IBM与长城集团在上海合作成立IBM租赁公司惠普租赁公司 6月在中国市场全面展开“科技租赁”业务,2000,1999,华为及联想集团 均开始考虑介入租赁领域深圳金融租赁公司签订了40亿人民币的支线飞机租赁合同 许多金融租赁公司开始重组增资工作，进展顺利,湘财证券 有4-5家企业向人民银行申请金融租赁执照，包括湘财证券 新疆德隆 将旗下新疆金融租赁和上海新世纪金融租赁公司合并，并与本年完成了10亿元人民币的租赁合同,7,加入WTO降低了外资进入中国租赁市场的门槛，但由于中国租赁业早已对国外开放，不仅不会受到太大冲击，反而会从中获益,提高社会对租赁业务的认识，带动租赁业整体经营水平的发展在近几年内，制造商对与租赁公司联盟的需求增加中国的生产厂商面临销售上的压力，最终促使融资租赁业务对生产厂商的放开,1981,1984,1987,1990,1993,1996,中国第一家租赁公司就有外方参与：日本东方租赁入股东方国际，其后10多年内日本各类投资方占据国外投资的主导地位,欧洲金融界进入：德累斯登银行、意大利商业银行、巴黎巴银行入股环球租赁,国际大型厂商进入：西门子公司入股信德电信，紧跟其后有惠普（97）、AT&T（98）、IBM（99），业务主要集中在电信、IT和航空领域,1999,WTO,允许美国厂商以金融手段（含融资租赁）促销其产品允许外资参股甚至控股金融租赁公司,影 响,8,远卓对项目背景的主要需求理解,随着中国进入WTO，国内租赁行业处于复兴阶段的快速发展期，发展空间极大，但稳健规范经营是中长期成功的关键金融控股公司浙租面临的主要挑战,9,金融控股公司发展战略五大要点,10,细分市场领先：战略的核心目标,什么是领先？,在某一市场上的份额达到第一或第二,为什么要领先？,大量实证研究表明，市场领先者通常能够获得超出行业平均水平的利润率获得领先地位能够顺利吸引更多的人才和资本，从而持续增强领先者的竞争地位在中国金融行业这一高度不确定的领域中，行业领先者能够获得尤为显著的优势1,为什么选择细分市场？,创新型金融机构的资本实力在金融行业中相对较小避免全面出击造成资源分散避免正面挑战强有力的竞争对手在没形成核心竞争能力前，留下培养能力增长的时间,资料来源1：Mckinsey Quarterly，2000，03,成功实践,GE资本服务集团借鉴通用电气集团（GE）的“第一和第二”原则，同时在金融领域只选择细分市场进入,对浙租启示,在租赁细分市场已取得领导地位，现在应该寻找什么样的细分市场,11,细分市场领先：准确选择细分市场是这一战略成功的前提,可长期发展,良好的回报,进入风险小,领先的可能,足够大的市场容量，与金融控股公司资源相匹配或当前市场容量不大，但增长率较高,高回报的行业结构或较强的业务协同,竞争不激烈或能找到合适的战略伙伴,具备所需技能、资源或有能力以合理代价获取或较强的业务协同,细分市场选择标准,浙租可以考虑的细分金融市场有：金融咨询服务、财产保险、投资银行、资金管理、贸易融资等。,12,英才驱动：金融行业最显著的特征和要求,以事业吸引人才靠人才创造事业,成功实践,浙租启示,GE每年投资10亿用培训，为全球最优秀创造机会，让他们不断成长并实现梦想,将培养人才作为建立金融控股公司主要任务之一,13,英才驱动：提供充分的发展空间和有竞争力的薪酬是英才驱动战略的要点,事业承诺：高层领导表现发展金融业务的信心和决心委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权能力发展：建立完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会建立团队：鼓励领军人物引进、组建团队企业文化：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化,提供充分的发展空间,市场薪酬：按照市场标准提供薪酬福利业绩挂钩：薪酬中的重要比例必须与业绩挂钩，可以采取期权激励方式相应约束：与薪酬相对应地对人才流失做必要约束,提供有竞争力的薪酬,GE：“我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。”,杰克韦尔奇，CEO,浙租：人才是业务拓展的动力。,14,积极并购：金融控股公司快速增长、实现愿景的重要手段,行业特点金融业是资本密集型行业，规模效应明显通过并购能在资本市场上获得巨大收益竞争压力面临WTO要求的金融业开放，竞争者会迅速增加必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参与竞争内在要求创新型金融机构的起点较低，如果仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现金融板块建立多元领先业务的战略要求通过并购，金融板块可以迅速获得宝贵的技能和资源，加强已有业务，并缩短建立新业务的时间,GE资本服务集团GECS是利用并购实现快速增长的典型，它仅在2001年完成21项收购，涉及金融总计420亿美元。（GE2001年年报）,积极并购,浙租启示,并购是实施资源共享、核心技能转移等协同效应的重要手段,15,积极并购：资本通道与整合能力是成功并购的保障,并购,运营,融资,资本市场,资源整合文化改造,整合,发现猎物投行技能,核心技能专有资源,股权融资吸引投资者争取下属企业上市买壳上市债权融资杠杆收购发行债券长期贷款金融机构支持投资银行合作ABS,案例研究表明，并购失败绝大多数是由于整合失败海尔集团成功的并购经验之一是有效的文化改造,创造股东价值的根本环节成功案例：GE、德隆,资本通道,浙租：总结浙租成功经验，对收购企业进行管理改造和业绩提升。,16,新业务平台：建立系统的新业务发展机制，实现可持续发展,GECS新业务,$5 百万-$7 百万预算,5-10 GECS 员工,投资银行支持,系统扫描,机会评估,环境,制定战略,新业务,外部资源,内部资源,研究部门,研究部门业务部门,研究部门业务部门财务部门风控部门,业务部门财务部门风控部门,机会,机会,反馈,机会,GE资本服务集团,浙租：在实施金融控股公司的过程中，保持和外部企业的合作，如咨询业、投行业。,17,业务协同：充分挖掘业务协同效应，建立独特和持续的竞争优势,业务协同的可能机会通过投行来务实现相租赁资产的证券化多样化的金融产品满足客户的沾式购买需求资金的共享与集约化使用,信德租赁公司以投资银行的视角，创新租赁业务模式，与厂家联合，成功参与中国联通的海外融资，现正在利用新的模式参与铁通的融资。,利用协同效应的可能案例,业务协同的形式共享知识和技能（人才、组织技能）协调行动共享资源（客户、资金、设施）纵向一体化利用规模优势联合创建业务,浙江租赁以退用租赁促进投行业务的发展，利用投行业务延展租货产业链。,18,远卓对项目背景的主要需求理解,随着中国进入WTO，国内租赁行业处于复兴阶段的快速发展期，发展空间极大，但稳健规范经营是中长期成功的关键金融控股公司浙租面临的主要挑战,19,浙江租赁已经取得长足发展，实现了阶段性的目标,有限责任公司注册资本不分红省内地方市场签约公司分红,股份制公司注册资本5.16亿全国市场签约合同17亿,时间,20,浙江租赁在产品创新和市场拓展上有良好的开端，处于市场领先地位，有一定竞争优势,产品创新,市场拓展,市场地位,竞争策略,“字一租三”、“三三制”运用投行业务沿伸租赁产业链,面向全国租赁市场，成功拓展和医疗设备、交通运输、IT产品、环保设备、城市基础设施改造等细分市场,在中国人民银行批准的金融租赁公司中稳居首位，占据了浙江省租赁市场的绝大部分市场份额,对客户需求的准确把握和对租赁业务的创新能力其浙江租赁的差异化竞争策略的基础,21,浙江租赁有比较完善的风险控制体系和有计划的分梯次的人员引进与培养机制,风险控制,人才引进与培养,供应商管理机制,浙江租赁建立了与客户分担风险的业务模式以及项目调查和项目评审相分离的风险防范控制机制,人员引进标准以大专到本科下以逐步提高，硕士以上学历浙没增加，按计划不同层级的对在岗人员实施有针对性的高水平的技能培训,与行业内重要设备供应商和特殊设备供应商保持紧密合作关系标准设备供应商中引入竞争机制,22,但是受中国市场经济发展程度的局限，浙江租进一步成长面临下列障碍,资金来原狭窄融资成本降低,金融产品单一,规模和范围经济有等进一步发展,为实现稳定持续健康发展，浙江租赁明确还远景目标，以租赁业务的纽带，相关业务多元化的金融控股公司,中国金融市场化程度过低，资本市场尚处于起步阶段,市场刚接受金融创新理念，所以租赁产品营销为主，无法较大规模实惠金融产品的交叉销售和打包销售,浙江租赁经营规模和市场需求合仍然不相适应相关业务的协调效应，公司的增长面临障碍,23,浙江租赁面临的挑战,选择什么金融细化市场,如何从单一租赁业务公司发展状大成FHC,如何同国外金融大鳄竞争,如何保证相关多元化的业务间协同效应最大化,相关业务间的风险如何控制和隔离,面对多方面的金融管理,需要制定金融控股公司长远发展的战略,24,本文件的主要内容,远卓对浙租需求的理解项目的目标和关键议题项目进程与阶段性结果项目预算项目组织和顾问背景远卓相关案例介绍GE Capital案例简介,25,远卓认为在进入世界贸易组织、国内租赁业的复兴和浙租股份制改造顺利完成的内外部环境变化下，浙江租赁主要面临三大挑战浙江租赁如何发展成为战略型、创新性和多元化的金融控股集团？面对高度不确定的环境（监管、竞争、客户等等），浙江租赁如何通过优秀的战略管理来保持公司的灵活性和反应能力？浙江租赁如何通过全新的企业识别系统（CIS），准确定位公司品牌，支持公司新时期的快速发展？,26,以租赁为纽带，建立国内一流的金融控股公司是浙江租赁发展的远景目标,如何建立浙江租赁金融控股公司？,如何制定切实可行的金融控股公司总体发展战略？,如何有效实施和不断优化战略管理体系？,27,主要议题之一是：如何制定浙江租赁的金融控股公司发展战略,28,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,组织结构Structure,运营系统Systems,人力资源Staff,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,发展前景Vision,采用7S框架来诊断浙江租赁,29,S-C-P 模型用于浙江租赁的行业分析和每个子行业扫描，据此决定整个行业和各自行业的竞争策略,行业,企业,技术突破本行业技术相关技术社会变化人口统计规律政策变化国内国际,需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链供应商议价能力顾客议价能力信息市场失灵,营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能,财务盈利性价值创造科技发展技术革新的能力,企业,外部变化,30,为了实现浙江租赁的金融战略，我们建议使用Bexcel Gap Analysis,KSF领域,具体技能要求,技能水平,现状,GAP,弥补方法,风险,增值能力,营销,31,主要议题之二是：如何有效实施和不断优化战略管理体系？,32,GEM,33,本文件的主要内容,远卓对浙租需求的理解项目的目标和关键议题项目进程与阶段性结果项目预算项目组织和顾问背景远卓相关案例介绍GE Capital案例简介,34,综合上述分析，远卓认为可将本次咨询项目要解决的关键议题归纳如下,35,关键项目成果说明,目的：提交远卓对浙江租赁的战略建议和初步的组织运营改善构想，明确下一阶段最需要解决的问题以及远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时通常是项目内容的第二次界定过程，并就此与浙江租赁领导达成共识，为下一阶段的详细设计明确方向，奠定基础成果：行业分析对公司战略与内部管理的论断对公司中长期战略的建议各种战略或策略选择的优先排序的建议管理改善框架建议（组织、流程、薪酬与考评与激励）沟通机制：在战略报告会后五天内，浙江租赁应对报告中提到的观点提出自己的理解与不同意见，特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑，同时为下一阶段工作纠正方向,36,管理顾问在咨询项目中的角色定位,与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户经理层的核心人员进行培训，转移咨询公司所积累的技能提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合保证以事实为基础、以结果为导向的方法,咨询顾问的责任是：,将答案告诉企业替代企业经理们来操作业务流程要求客户管理层创造奇迹无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验，套用经典的工具和方法采用理论性的、以研究为导向的工作方法,咨询顾问的责任不是：,37,通过咨询项目，引发员工对公司战略决策的全面关注咨询公司的多次报告与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心咨询项目组的项目管理与团队建设、计划控制方法技能能给企业借鉴项目过程中的其它非正式技能转移,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持*,提供变革管理支持根据实施状况对实施进行局部调整和细化配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择以咨询公司丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化,*依据管理咨询行业惯例，项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议,+,+,在与远卓签订合作协议前，浙江租赁应充分了解管理咨询的价值体现方式,38,项目完成后实施支持,远卓对中国国有企业的理解，体现在进行管理咨询项目的每一个环节,深入、细致调查现状深刻分析现状产生的历史原因和政策、社会原因借鉴国外经验，但寻找在国情条件下的解决方案注重把握客户独特资源和问题,更多从以下角度论证方案：这是否真的能改善客户现状？这是否是客户能执行的方案？客户执行此方案的成本、风险和注意点是什么？,专注西方管理方法和技能的本土化运用理解国内企业操作能力和可能遇到的问题，制定具体、可操作的计划 富有国内企业管理咨询经验,在调研中就预先把握方案的可实施性洞察方案实施中的障碍，协助国企老总寻找解决或妥协方案制定具体实施计划和全面培训,和客户的不断深入沟通，共同研讨、解决问题,成熟的沟通、咨询和辅导方法，使远卓与大型国有企业合作中获得很高成功率和满意度，并拥有多家大型国有企业长期客户,客户实际效果为先，远卓提供负责任的售后支持如果客户需要系统的后续合作和实施辅导，远卓也有诚意和能力进行全面支持,准备实施文件并进行培训,制定实施计划,设计战略框架,内外部调研,39,此次战略咨询项目将分三个阶段展开,内部诊断,环境分析,战略规则,项目后的实施支持,浙江租赁相关业务吸引力扫描浙江租赁核心客户需求调研国外优秀金融控股公司模式研究,浙江租赁业务现状与发展扫描浙江租赁核心竞争力诊断差距分析,建立金融控股公司方案制定三年发展计划确定”三年发展滚动计划”相关机制,远卓非常愿意并有能力本方案实施阶段为浙江租赁提供支持,解决可能出现的问题,项目启动会,分析报告,诊断报告,战略方案报告会,4周,3周,3周,本次战略咨询内容,时间共计10周,40,第一阶段：对浙江租赁外部环境作深入调研和诊断，为战略规划提供充分的事实依据,相关业务的吸引力如何？核心客户的需求是什么？国外优秀金融控股公司采取怎样的业务、管理模式？,需要回答的关键问题,扫描相关业务，分析客户需求选择业务多元化的核心领域多元化业务成功要素叛断优秀业务、管理模式报告,本阶段的主要成果,内部诊断,环境分析,战略规则,项目后的实施支持,项目启动会,分析报告,诊断报告,战略方案报告会,4周,3周,3周,本次战略咨询内容,时间共计10周,41,第二阶段：对浙江租赁进行内部诊断，发掘建立金融控股公司的核心优势,浙江租赁业务现状发展趋势如何？浙江租赁具备怎样的核心能力？浙江租赁各方面的资源情况如何？浙江租赁存在哪些问题？,需要回答的关键问题,浙江租赁业务扫描浙江租赁核心能力及资源配置诊断为建立金融控股公司，浙江租赁的差距分析,本阶段的主要成果,内部诊断,环境分析,战略规则,项目后的实施支持,项目启动会,分析报告,诊断报告,战略方案报告会,4周,3周,3周,本次战略咨询内容,时间共计10周,42,第三阶段：在内外部分析的基础上，与浙江租赁高层紧密协作，共同制定面向未来的战略规划,在内外诊断的基础上，如何规划浙江租赁的总体战略？为确保实现远景目标，制是怎样的三年计划？如何完善三年计划的实施？,需要回答的关键问题,浙江租赁成为金融控股公司的总体战略浙江租赁3年发展计划浙江租赁的3年发展滚动计划,本阶段的主要成果,内部诊断,环境分析,战略规则,项目后的实施支持,项目启动会,分析报告,诊断报告,战略方案报告会,4周,3周,3周,本次战略咨询内容,时间共计10周,43,基于对COSCO Capital项目的理解，远卓将通过以下工作计划和严格的项目管理达成项目预定目标,COSCO Capital模式对中远集团是否可行？,需要回答的关键问题,1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素（KSF）1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略，发掘主营业务和金融业务协同效应1.3重点分析国内外金融租赁行业、扫描金融行业的机会，确定若干中远有可能进入的金融子行业的吸引力,本阶段的主要任务,COSCO Capital应采取何种方案才能创造最大的价值？,2.1 针对所选定的金融子行业，制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式2.3 中远现有金融产业的指导性整合方案，包括：商业银行、保险、证券公司和财务公司2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案,所选COSCO Capital方案的可实施性如何？,3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨，征求意见3.2 外部相关利益体（如：合作伙伴）策略性沟通3.3 建立COSCO Capital筹备期组织，进一步完善方案，共同准备报批文件3.4 制定实施及行动计划,4.1 确定相关专业机构在实施支持阶段的角色4.2 重点客户开发支持4.3 融资和联盟支持4.4 GE Capital运营模式的培训,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,实施阶段（后期项目）,如何通过实施和运营实现COSCO Capital的价值？,内外部 调研,方案 设计,沟通完善与实施准备,实施支持,4周,2周,4周,44,在步骤一中，首要任务是理解GE Capital模式的关键成功因素（KSF），并且总结亚洲及国内类似模式的经验和教训,1.1.1 分析GE Capital模式的关键成功因素（KSF）1.1.2 国内类似GE Capital模式的经验和教训,1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素（KSF）1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应1.3 扫描金融行业的机会，重点分析国内外金融租赁行业及若干中远极有可能进入的金融子行业的吸引力,GE Capital发展沿革分析（ERA Analysis）及各里程碑KSF分析GE Capital与GE集团业务协同分析GE Capital进入中国策略分析方法：资料研究、与GE Capital管理人员研讨会及访谈GE Capital中国高管层,项目行动,项目阶段性成果,分析国内若干个产业集团金融业务发展及其与其产业发展的协同效应分析方法：资料研究以及国内集团高管层人员访谈,GE Capital模式KSF分析报告发展沿革分阶段KSF内在和外部环境因素发展前景对COSCO Capital的启示进入中国策略附：亚洲国家（比如日本、韩国）类似模式,国内类似GE Capital模式案例判断国内产融结合成败的评价标准成功案例分析失败案例分析,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,沟通完善与实施准备,45,在步骤一中，第二项任务是结合1.1的结果，以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应,1.2.1 审视中远集团发展战略和主营业务1.2.2 评估中远集团已进入的金融业务,在1.1分析结果的基础上，审视中远集团全球航运及物流主业，分析主业的财务和债务现状审视中远集团发展战略，包括多元化发展规划方法：资料分析、内外部访谈、内部研讨会,项目行动,项目阶段性成果,分析中远集团现有金融业务评估现有金融业务的潜力和发展以及中远集团的角色方法：内部资料分析和内部访谈,中远集团战略和业务审视集团主营以及多元化业务发展及对金融业务的需求集团战略对集团金融业务的定位分析协同效益发挥的前提条件,现有金融业务现状及发展现有金融业务的盘点潜力和发展分析中远集团的当前角色分析,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素（KSF）1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应1.3 扫描金融行业的机会，重点分析国内外金融租赁行业及若干中远极有可能进入的金融子行业的吸引力,沟通完善与实施准备,46,在步骤一中，最后一项任务是扫描金融行业，同时对金融租赁业务，以及所确定的若干中远可能开展的创新型金融子业务的行业详细分析,1.3.1 全方位扫描金融行业机会1.3.2 详细分析金融租赁行业1.3.3 详细分析若干创新型金融子业务,分析国内金融行业结构分析市场吸引力确认和分析竞争对手分析宏观环境和监管影响总结创造价值的市场机会方法：外部资料分析和访谈,项目行动,项目阶段性成果,若干创新型金融子业务详细分析方法：深度访谈和专家研讨,各金融行业综述评估相关金融业务对中远集团及联盟伙伴的吸引力各主要竞争对手综述宏观经济发展和监管政策对COSCO Capital的影响基于以上成果成果，列出COSCO Capital可能进入的主要金融行业、业务和服务类型,金融租赁和其他创新型金融子业务的对中远的吸引力和可行性分析,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,1.1 深度分析GE Capital模式的关键成功因素（KSF）1.2 以COSCO Capital的视角审视中远集团发展战略及其主营业务和金融业务，发掘协同效应1.3 扫描金融行业的机会，重点分析国内外金融租赁行业及若干中远极有可能进入的金融子行业的吸引力,国内金融租赁行业详细分析，重点围绕中远集团全球航运和物流主业方法：深度访谈和专家研讨,沟通完善与实施准备,47,在步骤二中，首要任务是针对所选定的金融子行业，制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标和关键举措,2.1.1 通过差距分析，总结COSCO Capital所需的核心能力和独特资源2.1.2 制定COSCO Capital的阶段性发展目标2.1.3 实现目标的关键步骤和举措,2.1 针对所选定的金融子行业，制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案，包括：商业银行、保险、证券公司和财务公司2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案,针对所选金融子行业，分析中远集团的能力和资源基于1.1和1.3结果，差距分析总结COSCO Capital的核心能力和独特资源方法：内部和/或专家研讨,项目行动,项目阶段性成果,提出实现阶段性目标的关键步骤和举措方法：项目组工作,中远集团能力和资源评估比照GE Capital和金融子行业吸引力的差距分析COSCO Capital核心能力和资源总结,COSCO Capital发展路径、阶段和目标,COSCO Capital各发展阶段实现目标的关键举措,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,确定COSCO Capital的发展阶段提出阶段性发展目标方法：项目组工作,沟通完善与实施准备,48,在步骤二中，第二任务是重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的业务模式，并制定业务计划,2.2.1 设计支持中远全球航运和物流业务的金融租赁业务模式2.2.2 若干创新型金融业务的业务模式2.2.3 COSCO Capital开展以上各金融业务的业务计划,提出若干种金融租赁业务模式选择并详细论证最佳方案确认所提出的价值号召力分析与其他业务的关系方法：项目组工作,项目行动,项目阶段性成果,根据1.3.3结果，同上展开,提出详细业务目标阐述财务预测和敏感度提出客户开发计划和资源计划关键成功因素分析评估风险方法：项目组工作,COSCO Capital金融租赁业务模式价值模式收入模式协同效应,根据1.3.3结果，同上展开,COSCO金融租赁和其他创新型金融子业务的商业计划书,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,2.1 针对所选定的金融子行业，制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案，包括：商业银行、保险、证券公司和财务公司2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案,沟通完善与实施准备,49,在步骤二中，第三项任务是设计中远现有金融产业的指导性整合方案，以及整合实施计划和过渡性管理方案,2.3.1 中远现有金融业务的整合方案，包括：商业银行、保险、证券公司和财务公司2.3.2 整合的实施计划和过渡性管理方案,根据1.3和2.1结果，总结吸引力评估和COSCO Capital的阶段性发展目标确认潜在的整合策略确认需整合的资产及方式方法：项目组工作,项目行动,项目阶段性成果,提高整合现有业务和开拓新业务之间的关联性研究通过整合，进行资源重新优化组合提出整合的路径和步骤针对各整合步骤确认可能的结果方法：项目组工作,中远现有金融业务整合方案,中远现有金融业务整合实施计划,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,2.1 针对所选定的金融子行业，制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案，包括：商业银行、保险、证券公司和财务公司2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案,沟通完善与实施准备,50,2.3.1 设计COSCO Captial的组织模式2.3.2 设计COSCO Capital筹备期的组织模式,项目阶段性成果,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,在步骤二中，第四项任务是在中远集团现有组织框架下，设计COSCO Capital的组织模式，以及筹备期的考虑,2.1 针对所选定的金融子行业，制定COSCO Capital基于其核心能力和独特资源的阶段性发展目标2.2 重点设计支持中远全球航运和物流主业的金融租赁和由1.3确定的若干金融业务的发展模式2.3 设计中远现有金融产业的指导性整合方案，包括：商业银行、保险、证券公司和财务公司2.4 设计COSCO Capital的组织模式及其筹备和过渡方案,项目行动,明确组织设计原则和不同模式的选择设计组织结构的权责分配确认高管层和关键岗位职责明确组织和职能对业务流程和目标的影响导入业务计划方法：项目组工作，集团高管层沟通,设计筹备领导小组的模式设计筹备工作小组的模式明确与各专业服务机构的合作原则；方法：同上,COSCO Capital运作模式关键管理岗位核心业务流程管理和控制手段组织发展的要素,COSCO Capital筹备期组织模式,沟通完善与实施准备,51,在步骤三中，首要任务是就步骤二中的方案设计，进行深度的内部研讨和沟通，征求反馈意见，修改并完善方案,3.1.1 阶段性目标、举措和组织模式研讨3.1.2 金融租赁业务模式和计划研讨3.1.3 其他若干创新型金融子业务模式和计划研讨3.1.4 现有金融业务整合方案和实施计划研讨,3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨，征求意见3.2 外部相关利益体的策略性沟通3.3 建立COSCO Capital筹备期组织，进一步完善方案3.4 制定实施及行动计划,中远集团高管层研讨方法：研讨会，收集反馈，完善方案,项目行动,项目阶段性成果,相关人员和专家研讨方法：同上,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,同上,中远集团高管层、财金部和财务公司研讨方法：同上,修改完善后的COSCO Capital目标、举措和组织方案,修改完善后的金融租赁业务计划,修改完善后的若干创新型金融子业务计划,修改完善后的现有金融业务整合实施计划,沟通完善与实施准备,52,在步骤三中，随后就方案与外部及其他利益相关者，包括重点潜在客户、监管部门、联盟伙伴等进行策略性的沟通，收集进一步的反馈,3.2.1 重点潜在客户策略性3.2.2 监管部门的策略性沟通3.2.3 联盟伙伴的策略性沟通3.2.4 其他利益相关体的策略性沟通,制定重点客户开发计划制定沟通策略，准备材料实施沟通,项目行动,包括可能的筹备工作组成员、集团相关职能部门和业务板块领导和其他外部机构,项目阶段性成果,进一步明确客户需求，为业务开展作铺垫,获得全方位的反馈,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨，征求意见3.2 外部相关利益体的策略性沟通3.3 建立COSCO Capital筹备期组织，进一步完善方案3.4 制定实施及行动计划,提出联盟伙伴条件确定联盟伙伴短名单制定沟通策略，准备材料实施沟通,排列各监管部门的优先顺序制定沟通策略，准备材料实施沟通,向潜在联盟和投资伙伴发出信号，供其进行深入评估,谨慎地获得监管部门的反馈，并进行政策公关,沟通完善与实施准备,53,在步骤三中，第三项任务是正式建立COSCO Capital筹备期组织，进一步完善方案,3.3.1 建立COSCO Capital核心筹备组3.3.2 进一步完善方案体系,确定筹备领导小组和工作小组成员COSCO Capital筹备Kick-off会议方法：内部讨论、启动会,项目行动,筹备工作小组在3.2的结果基础上，进一步完善方案方法：筹备工作组工作,项目阶段性成果,成立筹备期组织，正式启动COSCO Capital筹备,更加具有可实施性的方案,实施阶段（后期项目）,内外部 调研,方案 设计,实施支持,可行性研究及方案设计阶段（本项目）,3.1 对所选方案在中远集团内部进行分专题研讨，征求意见3.2 外部相关利益体（如：合作伙伴）策略性沟通3.3 建立COSCO Capital筹备期组织，进一步完善方案3.4 制定实施及行动计划,沟通完善与实施准备,54,在步骤三中，最后是由筹备工作组制定制定详细的实施及行动计划，并与中远集团高管层沟通，达成共识，开始实施,3.4.1 实施及行动计划3.4.2 开