《绩效管理理论在税务系统的实践》 .ppt

绩效管理理论在税务系统的实践,黄 建 教研二部管理学教研室18705275106dxhjtax-,课程内容,一、税务绩效管理推行背景二、税务绩效管理现实问题三、税务绩效管理对策探索,（一）社会发展所趋社会变革&政府失灵企业高效的反差职权重塑的现实,一、税务绩效管理推行背景,（二）政府改革所向 1、绩效管理是政府部门提升公共服务的动力机制 2、绩效管理是优化政府管理的关键支撑 3、绩效管理是政府实现高效管理的重要手段,4、中央对绩效管理的要求,第 5 页,2013,2005,2007,2008,2012,2004,十六届四中全会 抓紧制定体现科学发展观和正确政绩观要求的干部实绩考核评价标准,完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系.,十八大创新行政管理方式、推进绩效管理，提高政府公信力和执行力,政府工作报告抓紧严谨建立科学政府政绩评估和经济社会发展综合指标,十一届一次会议推行政府绩效管理制度；国务院各部门实行行政问责和绩效管理制度,三中全会“严格绩效管理”,（三）税务工作所需提升站位 依法治税 深化改革 倾情带队 一提双增,路径,纵向到底、横向到边的各层级绩效管理，四级联动,绩效管理的制度框架，上线运行绩效管理信息系统。,税务特色、示范效应、引领作用的绩效管理模式,绩效启动年,绩效推进年,绩效提升年,（四）基层工作所望带队难题破解 基层经验总结,二、税务绩效管理现实问题,（一）绩效管理认知误区 1、绩效管理与战略目标脱节 绩效管理缺乏长远规划 年度任务模式,2、导向错位,考核导向,改进导向,（二）绩效管理的体制缺陷 1、压力体制,官出数字 数字出官,2、法律缺失“运动式”“变动性”,（三）绩效管理体系残缺,1、评估主体 单向度 自上而下集权体制发动责任&指标、方法设计贯彻领导意图的“工具”单兵作战,2、评估内容关注结果而忽略过程实际工作难以量化；环境因素；缺乏规范化管理的传统,片面的结果导向,3、评估指标体系指标欠缺逻辑性指标混同与模糊指标静态化,4、评估方式 定性测定多 定量测定少 定期评估多 过程评估少 评估方法应用边界把握欠准,（四）绩效管理的结果应用弱化 重评比评优，轻绩效改进 绩效管理结果与人力资源其他模块未能对接 两张皮 两条路,（五）绩效组织文化的缺失 片面理解绩效管理 缺乏绩效沟通和绩效辅导 绩效管理未获认同而难以形成整体合力,三、税务绩效管理的对策探索,四类关系,（一）道与术道绩效管理目标究竟何为？1、绩效管理的原点是开发资源（长期绩效），而非目标（短期绩效）个人价值与组织价值的共同增加，形成“合力”，而其中人本导向尤为关键。,2、绩效管理“把方向”,术厘清绩效考核与绩效管理的区别,（二）管与塑管外在规范、外生推力、严管标准考核办法、责任追究、奖惩兑现、末位岗评定等次例：全员岗位责任制（行为规范、业务素质、岗职履行、重点工作）百分制和扣分制示范岗、末位诫勉，扣发考核奖、情节严重则考核扣发奖金、待岗培训、辞退,讨论：刚性管理的局限？柔内心认同、共同价值观和心理文化氛围，自律、内控绩效文化：内生动力、深度激发、信仰遵循，价值创造价值发展人、造就人、鼓舞人、激励人的组织氛围，全员成长、能人辈出讨论：柔性管理与组织文化建设。,（三）統与分,谁来管理,管理什么,如何管理,世界性难题,1、谁来管理绩效管理的责任人全体人员绩效管理的成功全员总动员纵向到底：高层：勾画愿景，明确目标，总体规划，系统框架中层：把握要求，沟通确定关键绩效领域指标、重点评价标准；分解督导落实,基层：讨论目标计划、记录绩效信息、确认绩效状态个人：理解组织期望、明确绩效目标责任，实践行动计划注意：坚持层级管理，一级管一级、一级对一级负责，上级组织侧重对下一级组织或部门考核，个人绩效则由最直接组织和部门考核,横向到边 绩效管理框架需要机关、管理部门、稽查、全职能单位人员组成优势互补的项目团队完成，还要聘请外脑、邀请社会各界和纳税人监督协同推进 绩效管理确保全覆盖，即覆盖所有组织、所有岗位、不留死角。,2、管理什么指标设计（总局）。,千分衡量,一大战略,百个考点,十项指标,四类内容,常态化的指标体系架构战略目标层层分解，可分为组织、部门、个人等三个层面（贵精戒多、贵明确戒模糊、贵关键戒空泛）组织（重点工作、日常工作、临时性重点工作、突出贡献、领导评鉴日常考核、专项考核、年度考核）部门（处室科室重点工作和日常工作：关键指标、一般指标、360评价指标、责任连带指标、突出贡献指标）,纵向,个人：*各级领导干部 分类考核（差异、重点考核指标）、动态考核（全程跟踪、量化写实）、班子任期目标考核（工作绩效、班子建设）*全员岗位责任 征、评、服、查以及机关工作人员分序列个人工作任务（本人负责或承担组织绩效任务+组织分配的其他任务）+组织绩效挂钩+加减分项,横向,管什么,怎么管,谁负责,二级指标具体的考评要点,组织评估内容,个人评估内容,业绩,能力,态度,评价,工作数量工作质量工作时效,岗位技能应知应会,工作纪律服务态度执行力,领导评价社会评议反馈建议,3、如何管理（1）建立规范绩效管理的实施流程,沟通是绩效管理的核心，贯穿绩效管理的全过程在沟通中制定绩效目标（工作职责、要项、目标、障碍、破解方法），达到共同认可、彼此信守。绩效管理过程是互动沟通和提升的过程。（绩效回馈与肯定、绩效诊断、激励员工）领导语言变成共同语言,全通道的沟通网络上下互动、内外结合 层级点评、个别面谈、交流评比、领导在线交流、蹲点调研、局长信箱、决策咨询特约顾问制度、第三方独立评价机制（2）实现管理方法科学多元针对不同评估主体采取不同方法过程与结果结合、实地查证考核与计算机考核相结合、定性和定量相结合、激励与惩戒相结合、评价与改进相结合,（四）实与虚1、领导者的作用要“实”,领导者：营造氛围、取得支持、改变思维、换位理解2、干部是绩效管理主体地位要做实。保障权利、资源给付、价值创造价值3、绩效管理的评估结果要落地、落实,评估结果与人力资源开发的无缝对接。,职业生涯规划工作分析,绩效评估结果,培训开发,能级管理,薪酬管理,4、虚（1）绩效管理虚拟化信息共享与打通信息孤岛信息联通绩效管理信息、综合征管信息与办公信息的有效互联（2）电子绩效管理信息保障、技术支撑、业务引领、计算机考评,绩效管理信息化系统定位 绩效考核、绩效评估、绩效沟通的重要手段 干部自我评价、自我展示、自我激励的重要平台 绩效信息、数据采集、统计、分析的重要工具,系统架构,发展目标+管理制度,工作考核+综合评议+汇总查询+考评标准,考核申诉+绩效改进+绩效反馈+绩效报告+监督预警,团队展示+个人业绩+排名,总 结绩效管理核心目标是解放和发展人的生产力绩效文化是用价值创造价值发挥领导者的作用是推行绩效管理的关键确保人人的主体地位是绩效管理功能显现的持久动力绩效管理永远在路上。,谢谢大家！,