企业执行力与规范化管理【强烈推荐非常经典】 .ppt

企业执行力与规范化管理,一、何为管理二、企业管理与执行力三、企业规范化管理的行为标准四、企业规范化管理涵盖的内容,何为管理？,种属,通过他人做好工作的意志行为。,目的,方式,管理不等于批评指责；管理不等于强权控制；管理不等于制度约束；管理不等于计划组织；管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，以为管理者意志目标的实现服务。,有人说，“没有人愿意被。”你愿意被管吗？为什么？,管理学第一原理：人性定理,主体人自我肯定原理,任何一个人的任何一个行为，都只是服务于他自我肯定的目的。,自我意识 自知；自我决策 自主 自我肯定自利；自我中心自动；欲望无限自盛；自我异化自安。,人为什么会异化？主体与客体比较后形成的特定有无结构使然。,人有我无自卑；人有我有自足；人无我有自傲；人无我无自安。,人性定理的三个推论,人在可以懒的时候，不会不懒。,懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。,推论一,人在哪种情况下，可以懒时也不懒？,人在勤劳无益时，不会不懒。,推论二,可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。,从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。,从被管理者的角度而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能性存在。,推论三,企业管理与执行力,企业管理通过对企业发展利益关联主体（首先是员工）的意志行为进行诱导，使之贡献自己的资源，为企业的存在和发展服务。,你认为营销与管理是什么关系？为什么？,管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织和文化为主。管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束六种方式并重的综合运用。规章制度的内涵，由投资人和老板上司的稳定意志，转变为企业组织上下共同认同，事先约定的行为标准。绩效考核的内容，由对行为过程负责的“做了没有”，转变为对行为目标结果负责的“做成了没有”。激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，转变为对应于“有、能、善”三类欲望的综合满足。,企业管理发展变化的五个内容,管理学第二原理：执行力定理,意志动因条件能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件,让他人做好工作的六个条件,执行力定理的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。,他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。,意志动因条件,有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？,能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害。不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。,能力素质条件,不是一蹵而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。爱和恨的情感是热情耐心的源泉。必须防止和抵挡情绪波动的干扰。,热情耐心条件,任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。他人不知道何者为好之前，别让他冒然行事。,评价标准条件,巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。,外部资源条件,做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。,方法程序条件,执行力定理的三个推论,粗放的管理方式是难以达成管理目的的。,管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。,推论一,推论二,零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。,没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。,请想一想，管理的目的是什么？,无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。规章制度的拟订，不与下属员工沟通。,单向的管理沟通 是难以达成管理目的的,推论三,规范化管理与执行力有何关系？,企业规范化管理与保证企业员工做好工作的关系,企业规范化管理的行为标准,管理好的企业的共有特征,决策程序化有何要求？,决策程序化的两种形式：,内在程序化,外在程序化,决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。,无论决策大小，都必须对上述七个方面的问题做出详细的分析和深入的思考。对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先选择的外在程序或内在程序分析。通过内在程序制定决策，必须事先确定决策人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式。通过外在程序制定决策，必须有对决策参与人的责任及责任承担方式的限定。必须有程序化标准贯彻落实的检查。,你看了这则漫画有何启发？,组织系统化有何要求？,强调组织架构的设计，必须严格地建立在系统思考的基础上。单位、部门和岗位，都必须对应于企业组织的目标来界定自己工作的内容和标准要求。组织系统化的核心是让进入企业组织的每一个人，都从系统的角度思考和承担工作，以保证相互配合、相互支持。,单位、部门和岗位的设置、去留和增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。每一个单位、部门和岗位，都必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系。必须有完整的企业组织系统分析文件。每一个岗位的工作都要有系统分析基础上的目标功能作用说明。定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析。严格由系统功能作用说明单位、部门的工作，而不能相反。,员工普遍存在雇佣思想，都只是为了履行职责而履行职责，这能保证企业组织效益吗？,奖惩有据化有何要求？,奖和惩,必须有事先的约定，并且这种约定还必须经双方认同。,对于奖惩的方式、方法和程度必须事先共同约定。奖惩依据必须明确、公开。奖惩依据的制定要透明，只能针对事，不能针对人。奖惩的依据要保持相对稳定，不能朝令夕改。不能把新制定的奖惩依据用于其正式颁布之前的行为活动上。必须确定奖惩实施兑现的具体责任人。,你认为，员工工资的核发，暗箱操作，是利大于敝，还是敝大于利，为什么？,业务流程化有何要求？,同一业务在两种不同模式下的运行过程比较示意图,企业的每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照流程的方式组织，但又不能把员工的工作程序模式化和僵死化。,业务流程化的两种形式：,内在流程,外在流程,尽可能以流程的方式组织企业运行。每一个人都要有流程意识，并自觉地按照流程方式来承担岗位工作。凡是跨单位、部门和岗位的工作，都必须梳理成流程来管理，并明确其义务和责任。相应主管必须直接对流程和流程结果负责。特定岗位角色所承担的流程个数要尽可能少。必须按照流程来制定奖惩激励措施。必须最大限度地消除等级控制。,管理行为标准化有何要求？,管理行为，即诱导改变下属员工意志行为选择的行为。,对管理人员实施管理的行为过程进行具体明确的界定和规范。,管理行为标准化的三方面含义,管理实施的具体行为和措施，要有统一的标准；在企业组织内部要一视同仁，以同样的价值标准评价每一个下属员工；用统一的管理实施标准要求，统一管理人员实施管理的行为。,管理行为的五个环节，都必须有制度化的标准限制。有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。其标准必须根据企业的实际制定。其标准必须获得管理者和被管理者的共同认同。,凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，都要用文字的形式固定下来，不允许随意变更。要尽可能避免以指令的方式来驱使他人。高层领导要身体力行，带头遵守管理行为标准，并纳入考核。具体标准必须详略得当，也可以只设定禁止项。,你认为权谋管理，比如通过同时提升两个人，挑起他们相互间的竞争，以形成平衡的需要来实现管理，好不好？为什么？,绩效考核定量化有何要求？,真实的定量化考核是对员工所做的努力和贡献的一种客观量化评价。并且其评价结果直接是企业员工在企业组织内部的一种自我价值的实现。,管理,绩效考核定量化,每一个岗位的工作，都要从质和量两个方面设定考核标准，使之能方便地与履职效果进行对比。绩效评价的量化必须以绩效考核标准的量化为前提，并严格对应。量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职类的员工提供横向比较的依据。定量化考核内容只能是针对员工对企业发展的贡献。,谁希望重点考核态度？,权责明晰化有何要求？,授予支配使用的资源的性质、数量和结构，以及对资源支配使用的后果所要承担的具体责任的内容、方式和程度，都要明确界定。,关键点：对责任承担能力进行界定。,授责必须同时、同量、同质地授权。所授权和责都必须明确具体，不能笼统。必须尽可能避免口头授责、授权。必须保证所授权力和责任具有相对的稳定性。对于所授权、责的调整和更改，必须选择与授予时同样的形式。要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与被授予者进行沟通协商。,你认为这个老板有没有值得同情的地方？为什么？,目标计划化有何要求？,不仅仅是要制订企业发展的目标，而且要制定能保障发展目标实现的具体措施计划。并且这种措施计划既要有充分的可操作性，也要能方便地判定达成与否。,二者的联系和区别,目标：总体的综合性发展指标。,计划：具体的、措施性的、分步骤的发展指标。,设定任何一项目标，都必须有与之配套的具体计划措施。对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。具体计划措施必须能够为目标的达成提供控制依据。,任何一个单位和部门，上报的目标，都必须有配套的计划措施，以为上级部门评价这种目标的可行性提供依据。上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。由目标分析形成的具体措施计划，必须留有一定的余地，在贯彻实施操作上为目标责任的具体承担人留给发挥能动作用的空间。,措施具体化有何要求？,管理者和被管理者都要高度关注工作的细节。,要求对每个岗位履行职责的细节，都要有事先的标准约定。,不能剥夺具体工作承担人的能动性和创造性的发挥。,你认为工作细节选择权留给被管理者好，还是相反？为什么？,对任一岗位的任何一个职责的履行，在措施上都必须有具体的细节说明。对于任何一项新开展的工作，所作的方案设计，都必须有具体措施上的细节分析说明。上司主管向下属员工分派任何一项工作，都必须有具体措施上的细节说明。承担工作的具体措施细节，都必须以文字的形式予以界定。承担工作的具体措施细节必须不断完善。细节的描述和界定，必须用规范的语言。,控制过程化有何要求？,在事物发展的进程中进行控制，通过避免不应该发生的过程的发生来堵住不应该发生的结果的出现。,管理工作做得已不得不对被管理者实施处罚时，这就意味着管理工作已经失败了。,你认为谁冤枉？为什么？,强调管理者要深入现场进行走动式管理。对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，及时把握其进展、困难，及时提供指导和帮助。对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证员工的工作都处于受控状态。必须建立完善的工作汇报制度。对于任何一项大的或新的工作，在开始之前都必须有完整具体的计划措施的设计和论证。要经常对下属员工工作的具体方法和措施提供指导，组织培训。,企业规范化管理必须有的十类制度文件,企业规范化管理，没有制度行不行？为什么？,企业规范化管理涵盖的内容,企业是由哪些部分构成的？,企业作为一个有机组织的构成示意图,目标体系,组织架构,企业文化,岗位角色,业务流程,目标体系,方向,关系,活人,活动,观念,决策制定管理规范化,决策失误，就失误在三个方面,保障决策质量的四个措施,对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算；必须有事先选择确定的决策分析方法限定；必须有明确的决策制定管理程序限定。,组织架构设计管理规范化,组织架构设计的五项工作,利益独立责任完全,企业组织架构要解决的一个核心问题,明确界定企业组织成员的相互关系,三种模式,有一种金字塔式、哑铃式和矩阵式的模式分析，你认为它们与此处所讲三种模式有联系吗？联系何在？,组织架构的设计，必须运用系统分析方法进行分析，不能随意圈点；对于企业发展目标的实现必需完成的事务工作，必须全面清理和核算分析；组织模式的选择，必须紧紧联系企业发展目标及内部实际，在进行严密的分析论证之后完成；必须有准确、具体的工作标准界定。,单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清理核算的事务工作为依据，而且要充分考虑到不同事务工作相互关系的性质。必须有岗位工作量的核算分析，并在准确的岗位工作量的核算分析基础上进行事务工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷的工作量。企业组织架构设计所形成的各种标准和要求，都必须以体系完整、内容具体、形式统一的制度文件予以界定。,岗位角色管理规范化,岗位角色管理的目的：造就杰出员工,角色管理六大基本要求,歧视只会造就仇人关系平等,宋闵公死于宠臣的缘由实施严肃,什么事在什么时候都要说得清记录明晰,没有永远上当的傻瓜诚实守信,猫腻总在桌子下面发生公开透明,水与火的辩证法责任明确,员工做好工作的能力素质能力从哪里来？（3E模型）,聘用(ENGAGEMENT)管理培训(EARTH UP)管理发展(EVOLUTION)管理,（一）愿景(WISH)设计管理（二）沟通交流(COMMUNICATION)管理（三）授权支持(LICENSE)管理（四）绩效考核(ASSESS)管理（五）酬赏兑现（PRIZE）管理,员工做好工作的意志意愿如何才能形成？（WCLAP环路）,（一）尊重(DEVOIR)（二）信任(CRECIT)（三）关怀(CARE)员工对企业及其团队爱的情感从哪里来？（DCC组合),爱,（一）情绪诱导（EMOTION ACTIVIZE）管理（二）情绪发泄（EMOTION ABREACT）管理,员工能力的激情冲动从哪里来？（DCC组合),喜、怒、哀、乐、忧、惧。,情绪诱导,情绪发泄,情绪,下属员工没有做好工作，你认为作为上司的主管应该承担多少责任？为什么？,有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现；有健全完善的人力资源培训开发体系；有全面的员工发展管理的制度安排和设计；有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励广泛沟通的制度安排；,有明确健全的授权管理规范；员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公平的抱怨；企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题；企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为；对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。,业务流程管理规范化,美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85的人没有为企业发展创造价值，其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。,或者说企业85的投入没有产生充分大的效益。,企业业务流程的根系状结构示意图,业务流程管理的具体内容,三者什么最重要？为什么？,必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，以保证流程的设定不漏项；对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，进行组合搭配，使流程之间的衔接吻合而有效；对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动的投入对应于既定的产出，能不断地降低；不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委的情况。,企业文化建设管理规范化,企业文化建设的四个内容,无为出世型企业文化,人本人性化企业文化,牛仔游侠式诚信友爱式民主平等式公平竞争式,企业文化基本模式序列分析,竞骗交易式等价交换式,物本交易型企业文化,权本等级型企业文化,海盗霸权式慈父关爱式能人强权式角色法权式,对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度,低,高,强势企业文化判断的五个标准,一个企业已存在十多年，它没有进行企业文化建设，它有没有企业文化？为什么？,必须有企业文化理想模式的选择，并对这种理想模式的性质和特征有全面的勾画；必须有分构成层次和构成要素的设计、构建；企业文化的核心构成层企业共同价值观念必须是一个完整的体系；,必须有对企业另外四个构成部分与所选择的企业文化理想模式相适应情况的定期检查分析，以清理、清算、清除不相适应的内容，保证企业文化与它们四者之间的有机融合；在企业文化的建设和管理过程中，必须分别针对三个构成模块制定管理标准，以避免造成企业文化建设的残缺不全。,谢谢！,