丰田看板拉动方式.ppt

,看板 知 识 基 础 篇,看板方式,看板是实现JIT生产的管理工具。后工序到前工序领取，只将必要的产品在必要的时间领取必要的数量。前工序只补充被后工序领走的件。,看板的功能：）生产搬运作业的许可证传达作业指令自动发出把什么在何时用何种方法生产、搬运多少数量这个指令，只要看到看板以上信息都能明确。,）可视化管理的工具跟实物一起移动看板是用眼睛管理的工具。抑制制造过剩明确生产的优先顺序（看板张数多的件便是紧急件）检知各工序生产的快慢简单地对实物进行管理。,）工序和作业改善的工具因为能够明确现场的管理状态和问题点（看板滞留）因此能推动职场的改善。,3,：看板（KANBAN）方式的体系,后工序领取,前工序,后工序,发出订单,领取,只生产后工序领走的数量,加工指示看板,加工工序（加工车间）,前工序,后工序,装配线,看板的流转,必要的件,必要的时间,必要的数量,由后工序去领取、,（生产信息）,（发出订单、搬运指示）,看板是生产、搬运的指令，是库存管理的工具。,领取,领取看板,发出订单,生产,使用,：,看板运用方法的说明（目录）,看板的种类 看板分为领取看板和加工指示看板,看板使用的前提条件 大原则是后工序领取,看板的运用方法）看板的使用规则）看板发行计划,看板回收方法 已使用零件的看板回收,看板的调整 生产台数发生变化时要调整看板的发行张数,看板的种类,看板分为以下种类,）：领取看板是标示后工序到前工序领取的零件、产品的种类、数量的看板有时为了跟自制件使用的看板相区别，特意称其为外协件领取看板。,）:加工指示看板是指示加工工序内部生产时使用的看板只生产补充被后工序领走的数量有些工序情况特殊需要批量生产时，使用信号看板在一个工序生产多种产品时，设备切换生产时需要花费换型时间，这种情况下，需要使用指示批量生产的信号看板 也叫三角看板,6,看板的种类,（）：加工指示看板（生产指令）,工序间领取看板,（）：领取看板（订货、搬运指令）,外协件领取看板,件号（件号简码）,件名,型式,区域编号（存放区所）,前工序名,后工序名,供应商代码,工厂名,区域编号,搬入区分,呼号,供应商名,件号、件名,件号简码,收容数,枝番号,受入場,接收周期,容器,收容数,发行张数,件号（件号简码）,件名,型式,区域编号（完成品存放区）,工序名,加工时,加工部署名,工序内看板,信号看板,（三角看板）,件号件名,批量数,存放区,基准数,箱数,工序名,批量生产时使用,看板使用的前提条件,运用看板方式时，需要遵循的前提条件（规则）。,）不向后工序输送不良品如果向后工序输送不良品，会造成后工序缺件，导致追加领取情况发生在本工序内保证质量，防止不良品产出,）后工序到前工序领取改变原来前工序给后工序投料的方式，后工序只在必要的时间、去领取 必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得 只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话，前工序的库存就会堆积如山。在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序只是发出领料指示，由对方实施运输作业。,）前工序只生产被后工序领走的数量前工序仅仅生产被领走的数量。不能生产超出看板张数以上的数量。不能靠对现场的自行判断生产没有看板的物品。这样只会増加库存。,）将生产均衡化（另页讲解）如果后工序不进行均衡化生产、采用批量生产的情况时，前工序会是什么状况？前工序为应对后工序的批量领取要配备相应的设备、人员，进行先行生产，结果是必须持有很多的库存。因此，为了避免此种情况发生，需要进行均衡化生产。,）生产变动时用看板进行调整在使用了看板的情况下，不需要提前告知各工序生产计划表运输计划表等信息，看板本身就是指示生产、运输的信息源。制造工序只依据看板进行生产。生产发生变动时一定要调整看板的发行张数。,）使各工序稳定合理化为了不因为质量不良、作业延迟、设备故障等原因造成缺件等的发生，要一直贯彻标准化的遵守、实行设备的保全。同时，需要通过各种各样的改善来维持工序的稳定化。,9,A,D,B,C,1820,50%,1820,9120,920,228,91,91,46,456,20,20,10,100%,分/台,分/台,A,B,C,D,A,C,D,A,B,C,A,B,C,D,B,日,日,个循环,A,A,A,B,C,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,D,A,B,A,C,A,B,A,C,A,B,A,D,A,C,A,B,A,C,D,A,B,B,A,A,A,A,C,A,A,A,A,A,A,A,B,B,B,B,A,A,A,C,C,C,C,A,A,A,D,D,D,D,D,A,A,A,B,B,B,B,B,A,A,A,A,A,9,均衡化生产：原则是一个流,使每天的生产量保持一定,把产品的种类量平均化后进行生产、,库存,生产,种类,合计,月产量,日产量,生产比例,节拍,批量生产,均衡化生产,个月周期,周周期,日周期,台生产,台生产,班（白班）,班（夜班）,什么是均衡化生产即，对所生产物品的种类和数量进行平均化的生产方式。如果不实施均衡化，无论最终工序的总装还是其前面工序都会堆积大量库存，造成整体的生产周期变长。不实行均衡化生产而进行批量生产的情况：批量生产的缺点A.如果各工序的生产批量多，会造成工序间的库存（在制品）增加，从而会延长 生产交期 B.如果产量、种类每天都会发生变动的话，需要配备能够应对最大产量的设备、人员以及持有大量的库存。C.在混线生产线上，花费工时多的产品会被连续生产、这样会增加操作者的负担 造成作业延迟。作业标准的遵守变得困难，就容易造成质量问题和停线问题。,丰田的生产均衡化（参考）,销售店（销售库存）,库存,补充库存,生产管理部,次月确定生产计划,工厂工务部,确定每天的生产计划,每月、每天按车型排均衡化,每天按零件排均衡化,收到没有库存的车辆订单,补充库存的生产新订单,日计划变更（工厂生产的天前）,月度确定,日变动,均衡化,毎日的生产计划（车辆整体）,毎日的零件使用量计划,均衡化,下单,计划,前月日左右,（只库存销量好的）,看板的运行方法,）看板的使用规则A：使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的看板，放入看板小 回收箱。B：看板回收按已规定的每个时间段回收看板C：零件领取只领取与每个时间段回收来的领取看板张数等量的零件D：去领取前工序的零件时，摘下前工序的加工指示看板，换上领取看板后将零件领走。E：不带看板的东西绝对不能领取,）看板发行计划用外协件领取看板来说明A：根据前工序情况决定领取周期站在供应商立场也叫做送料周期(a)零件的领取日間隔(b)领取日（天内）的领取次数(c)带着看板去领取零件，但是没能马上领到零件，顺延几次能领到 即为顺延次数领取周期用ABC三个常数固定格式表示。,13,：看板的计划,（）决定领取周期,A：零件的领取日 间隔,B：领取日的领取次数,领取频次,发出看板后，顺延几次能领取到零件,（例）,A B C,1 4,C：顺延次数,毎日领取,毎日领取4次,顺延到第次领到件,领取周期,当天,第二天,第三天,不同领取周期的动态图,为了削减库存，领取次数设多次为好顺延次数、尽量减少、,14,（）看板张数的设定方法,看板总张数,此次领回的张数,此次回收的张数,前几次已回收张数,安全库存的张数,（接收数）,（回收数）,（已收走张数）,计算式,总张数,每天使用个数,箱收容数,（领取间隔,领取时间,安全系数）,每天使用个数,箱收容数,（,）,领取间隔=/,领取时间（/B)C,安全系数,看板 回收、订货的时间,使用数量的变动,领取、接收时间推迟,搬入到工序内的时间,考虑到以下情况，决定、,通常为，,等,15,（）：看板张数计算,例题：,1日使用量：个,箱收容数：个,领取周期：,安全系数：0.2,看板总张数,（,）,张,装配工序,供应商,张,张,张,订货的张数,到货张数,A-B-C,（前工序）,1日的使用量：个,箱收容数：个,领取周期：,安全系数：0.2,看板总张数,（,）,张,装配工序,加工工序,张,张,安全库存：次的量：,到货,A-B-C,（前工序）,例题：,张,（小数点以下进位）,上班时间：/日,张,上班时间：/日,订货的张数,20盒/天,16,回收规则,零件箱,小回收箱,总回收箱,前工序、供应商,整理室（发货）,定时间将小回收箱里的看板收到总回收箱,使用最初1个零件摘下 看板放入小回收箱、,总回收箱,看板,下次用回收箱,定时间交替投放,定时间去总回收箱回收看板、分解好看板发货到前工序、,看板室,取出侧,投入侧,小回收箱,每个区域编号（零件架）上都要设置,看板的回收）看板的回收路线零件被使用后，其看板不被回收的话就不能去领取。而且、不均衡化的领取零 件的话会造成前工序混乱。因此，需要遵守以下看板回收规则：,）看板的回收频次看板回收频次需要跟领取次数相整除。回收频次领取次数整数值。如果不是整数值会造成领取量有波动。回收频次越多越好。将生产时间等间隔划分最为理想。丰田的回收频次为次日（班制）。,）看板的调整生产计划变更时，各零件的使用量也会变更。因此，为了不发生零件的 缺件、多件，要调整看板的周转张数。,）看板的盘点看板调整前需要进行盘点，以确认现在使用中的看板是否是按照指示的张 数运转的。（回/月）在此基础上实施月度看板调整,18,9：看板调整,（）月度看板调整生产计划、变动的时候、在当月的日调整 下个月的看板张数、,（）生产计划（生产台数、机型等）发生变动的时候，要调整 看板张数,（）作成看板调整明细表、调整看板的增减,简,接收,名称,件 号,看板运行张数,前月,区域编号,周期,供应商,代码,84119-24060-0,7,当月,3,调整,H07L-5b,收容数,-1,0.3,安全,1-6-8,计划数,月,时间,车名,日,84119-24080-0,4,7,0,1-6-8,0.3,1139,52,4,1,3,1,12,39,11,259,852,228,0.3,0.3,0.3,1-6-8,1-6-8,1-6-8,26,15,15,H07L-5b,H02L-8,H03L-3,-1,0,2,0,6,2,3,6,2,84801-24060-0,84801-24070-A,84801-24070-C,002,022,032,品名,25,25,H03L-3,东海理化,H7,看板调整明细表（参考）,如果不调整看板、会发生缺件和多件的情况、,看板方式实战篇,集约配送号工厂E/G总装,看板方式实战篇目录,丰田和潍柴的厂内物流管理比较,关于潍柴厂内物流管理的现状调査,关于潍柴（号工厂）看板导入的改善方案,对于潍柴（号工厂）看板导入的内容说明,关于潍柴的看板导入计划,物料到货,验收,生产进度信息收集区,分解区,仓库,线边库存,工序内看板,发行 考虑到接收/的E看板,看板是否符合订单信息,防止仓库内零件超量,按照仓库内的区域分解,到货,验收,检查,线边库存,总装缓存区,库存,潍柴的现状,丰田的现状,分解区（当天用量）,暂存区（第二天用量）,排序区（用量）,丰田和潍柴的厂内物流管理比较,零件毎呼出,潍柴的现状调査结果,投料方式为推式投料。所有的零件投料均为呼叫方式，运输效率非常低。很多叉车同时在工厂内跑动，容易发生等待和危险。库存要经过个区域，零件移动和分拣花费工时多。因为需要在多个区域保管，就会占用很多库存空间。依据预测准备零件，有时会造成缺件。投料时，零件包装防护差、造成运输途中发生磕碰、落上灰尘等质量问题。同个零件最多有、家供应商，包装，收容数等不统一。VMI库里，有很多不需要的库存集约配送/号工厂双方都对现状持有不満。,潍柴的现状调査结果汇总,到货,验收,检查,线边库存,总装缓存区,库存,分解区（当天用量）,暂存区（第二天用量）,排序区（用量）,潍柴的现状,潍柴的现状,LOC库存,领取看板,库存由上面的个场所减少到个场所,每种零件都要呼叫,后补充方式,潍柴的改善案,对于潍柴（号工厂）看板导入的改善方案,到货,验收,检查,线边库存,总装缓存区,库存,分解区（当天用量）,暂存区（第二天用量）,排序区（用量）,到货,验收,检查,库存,线边库存,总装缓存区,3-导入看板方式后的正确高效的物流改善,（高效率）,用叉车搬运箱,用牵引车搬运箱,（叉车单独搬运）,（牵引车连结多台搬运）,看板方式投料,靠预测的推式投料,（无效率）,-看板用搬运工具的准备,小型牵引车（厂内物流用）,牵引台车（厂内物流用）,看板插槽,对潍柴（号工厂）看板导入内容的说明,对潍柴（号工厂）看板导入内容的说明,-2看板和流利架标签的设计,前工序信息,显示零件特征的照片,收容数,发行连号,件号简码,不同工厂代表色,班组,使用个数台,品名件号,物流发货保管员,零件信息,后工序信息,-3看板上的信息,后工序存放区,-3精益办设定的看板模板,-看板周期探讨决定,-5看板回收时间,使用看板回收提示音自动广播,9:50,11:50,14:20,0061,0018,回收时间,0045,发行合计张数,投入合计张数,0022,投入实际时间,7,16:25,实际时间,0044,7,看板,看板回收时间发行张数投料张数投入时间记录表（班组长记入）根据记录分析、看板发行和零件投料以及异常发生时的问题点,备注,18:0,20:50,22:50,24:50,9:55,11:56,14:25,16:20,18:3,20:53,22:55,24:54,12:30,号工厂,14:30,16:30,18:30,21:00,23:00,01:00,10:00,-6看板回收投料实际情况记录表（工厂用）,10:00,12:00,14:30,0061,0018,回收时间,0045,备料合计张数,投入合计张数,0022,投入实际时间,7,16:32,实际时间,0044,7,依据看板备料,看板回收时间备料张数投料张数投入时间记录表（班组长记入）根据记录分析、看板发行和零件投料以及异常发生时的问题点,备注,18:30,21:00,23:00,01:00,10:01,12:02,14:32,16:30,18:33,21:01,23:02,01:02,物流,12:30,14:30,16:30,18:30,21:00,23:00,01:00,10:00,-7看板回收投料实际情况记录表（物流用）,-8看板导入后，号工厂和物流的工作分担,使用第一个件时摘下看板,将摘下的看板放入小回收箱,班长在规定时间回收到总回收箱,物流在规定时间从总回收箱处回收看板,号工厂,物流,从供应商包装分检为投料包装,张贴看板发货内容确认,LOC仓库EG缓存区 移动,在EG缓存区改用小型用牵引车,收料数量确认,投料到EG总装车间对应处,牵引车在零件放置区前停车,对应看板上件号简码和流利架标签上的件号简码投料,确认看板位置件号简码确保正确的投入方向,空箱回收,把空箱装到牵引车上运往LOC仓库,回到看板摘取处,今后看板方式的展开计划,E/G总装车间,集约物流,供应商,加工车间,铸锻公司,毛坯仓库,毛坯供应商,制造部采购部,多家供应商整理包装改善统一采购部,看板导入,看板导入,看板扩大,均衡化计划（月内）制造部,均衡化计划（日内）生产管理室,工序内看板导入,工序内看板导入,看板导入,看板导入,潍柴厂内物流最终形态,将物流效率低的箱投送的做法完全废止,将多场所库存进行整理,库存,线边库存,领取看板,一般零件看板,多种类零件顺序投料,大件零件呼叫投料,线边库存,总装缓存区,库存,分解区（当天用量）,暂存区（第二天用量）,排序区（用量）,写在最后,我们不能单纯的把掌握看板知识和导入看板方式作为最终目标，更重要的是，公司全体员工要有一种自主持续改善的强烈意识，并能够影响带动周围的人和群体，通过相互影响，创造自主改善的有力环境。要积极的向领导提出解决问题的对策和改善方案。领导也应积极回应提出的方案，给予全力支持，共同将其转化为实际行动。不能满足于现状。WOS精益生产教给大家最重要的一点就是：要时刻做好实施改善的准备。看板就是为了实现这个目的的工具之一。潍柴集团董事长已经明确宣布要导入精益生产方式，为了实现这个方针，我们正在进行必不可少的人才培养。相信年后，公司将涌现出一大批精益方面的优秀人才。你想抵抗此项方针？还是想支持贯彻此项方针？请每个人认真思考。通过实际行动可以立刻知道某些人是不是只是口头上支持精益生产。希望全体员工能够统一思想，统一目标，集中力量，最终真正实现精益生产！謝謝,