人寿保险公司培训：民生规则.ppt

人生筑梦 梦圆民生,分公司个人业务部 二四年六月,民生规则,板块二：基本法,板块一：同业衔接法,板块三：自由王国计划,板块四：精英财务支援计划,板块六：20%精英俱乐部,板块五：薪加薪,他们或高屋建瓴剖析市场、指明方向，或巧妙引导，促进改善，得到前线人员的普遍欢迎和认同。徐斌总指团队主管提出了更高的要求。必须主动地去规划和指导、应对市场竞争，经营每一个销售员，激发他们的热情，鼓励各机构积极探索业务管理的新模式。走访中，再一次印证了团队建设的关键在于对团队主管的选拔、培养和引导。我们机构常感到团队主管很难选，我现在知道了：好的团队主管不一定非从产生，他可以从两核、市场不等各部门产生，只要他具备,11月17日至21日，我非常荣幸地参加了总公司团队建设检查活动重庆团队建设检查，我们小组一行5人分成两队，从城区到郊县，走访了16个团队（总共21个团队）。虽然重庆的天气一直有些阴冷，我却在这紧张的行程中不断体会到一种收获的喜悦来自总公司的真知灼见，重庆机构的先进经验。在与团队、机构的访谈中，总公司领导和广大一线人员共同探讨了市场竞争和团队建设中出现的问题。,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,一个A06梦圆民生的经历,2004年7月1日2004年9月25日,筹备期：7月、8月、9月一、2004.7.25：团队月业绩2000元，团队实动人力4人，支助薪资2500元二、2004.8.25：团队业绩20000元，团队实动5人，支助薪资2500元三、2004.9.25：团队业绩三个月累计60000元，9月实动8人，支助薪资2500元另（1）基本法利益完全按照A版基本法，无考核降级的风险（2）第一笔招募基金4500元，基本到手,他们或高屋建瓴剖析市场、指明方向，或巧妙引导，促进改善，得到前线人员的普遍欢迎和认同。徐斌总指团队主管提出了更高的要求。必须主动地去规划和指导、应对市场竞争，经营每一个销售员，激发他们的热情，鼓励各机构积极探索业务管理的新模式。走访中，再一次印证了团队建设的关键在于对团队主管的选拔、培养和引导。我们机构常感到团队主管很难选，我现在知道了：好的团队主管不一定非从产生，他可以从两核、市场不等各部门产生，只要他具备,11月17日至21日，我非常荣幸地参加了总公司团队建设检查活动重庆团队建设检查，我们小组一行5人分成两队，从城区到郊县，走访了16个团队（总共21个团队）。虽然重庆的天气一直有些阴冷，我却在这紧张的行程中不断体会到一种收获的喜悦来自总公司的真知灼见，重庆机构的先进经验。在与团队、机构的访谈中，总公司领导和广大一线人员共同探讨了市场竞争和团队建设中出现的问题。,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,还不包括产生的个人、组、部年终奖，此时共计：35940元支助薪资占比：33 月薪水：12000元假如：A06本人产生4万标保，本人佣金：14000元，其共有薪资：27960元，月均薪水：9320元。,举例：A06的筹备期 业绩：标保6万元产出：1、支助薪资：250037500元2、招募基金：4500元3、佣金：21000元4、职务津贴：210002420元5、组管理津贴：21000102100元6、部管理津贴：210002420元,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,他们或高屋建瓴剖析市场、指明方向，或巧妙引导，促进改善，得到前线人员的普遍欢迎和认同。徐斌总指团队主管提出了更高的要求。必须主动地去规划和指导、应对市场竞争，经营每一个销售员，激发他们的热情，鼓励各机构积极探索业务管理的新模式。走访中，再一次印证了团队建设的关键在于对团队主管的选拔、培养和引导。我们机构常感到团队主管很难选，我现在知道了：好的团队主管不一定非从产生，他可以从两核、市场不等各部门产生，只要他具备,11月17日至21日，我非常荣幸地参加了总公司团队建设检查活动重庆团队建设检查，我们小组一行5人分成两队，从城区到郊县，走访了16个团队（总共21个团队）。虽然重庆的天气一直有些阴冷，我却在这紧张的行程中不断体会到一种收获的喜悦来自总公司的真知灼见，重庆机构的先进经验。在与团队、机构的访谈中，总公司领导和广大一线人员共同探讨了市场竞争和团队建设中出现的问题。,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,一个A06梦圆民生的经历,2004年9月26日2004年12月30日,考核期：10月、11月、12月一、2004.10.25：团队月业绩87500元，支助薪资2500元（30以上可以按照比例获得支助薪资）二、2004.11.25：团队业绩100000元，支助薪资2500元（30以上可以按照比例获得支助薪资）三、2004.12.30：团队业绩112500元，支助薪资2500元（30以上可以按照比例获得支助薪资）另（1）基本法利益完全按照A版基本法，无考核降级的风险（2）12月底，第一笔招募基金4500元，12月实动人力8人即可获得（3）12月底，第二笔招募基金7500元，10、11、12三个月团队业绩累计30万，12月实动8人，即可获得（4）10、11、12三月团队业绩累计37.5万，可以获得第一笔创业金：团队FYC5,他们或高屋建瓴剖析市场、指明方向，或巧妙引导，促进改善，得到前线人员的普遍欢迎和认同。徐斌总指团队主管提出了更高的要求。必须主动地去规划和指导、应对市场竞争，经营每一个销售员，激发他们的热情，鼓励各机构积极探索业务管理的新模式。走访中，再一次印证了团队建设的关键在于对团队主管的选拔、培养和引导。我们机构常感到团队主管很难选，我现在知道了：好的团队主管不一定非从产生，他可以从两核、市场不等各部门产生，只要他具备,11月17日至21日，我非常荣幸地参加了总公司团队建设检查活动重庆团队建设检查，我们小组一行5人分成两队，从城区到郊县，走访了16个团队（总共21个团队）。虽然重庆的天气一直有些阴冷，我却在这紧张的行程中不断体会到一种收获的喜悦来自总公司的真知灼见，重庆机构的先进经验。在与团队、机构的访谈中，总公司领导和广大一线人员共同探讨了市场竞争和团队建设中出现的问题。,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,我想立刻行动起来,一个A06梦圆民生的经历,2005年1月1日2005年3月25日,考核期：1月、2月、3月一、2005.1.25：团队月业绩137500元，支助薪资2500元（30以上可以按照比例获得支助薪资）二、2005.2.25：团队业绩150000元，支助薪资2500元（30以上可以按照比例获得支助薪资）三、2005.3.25：团队业绩162500元，支助薪资2500元（30以上可以按照比例获得支助薪资）另（1）基本法利益完全按照A版基本法，无考核降级的风险（2）3月底，直辖人员4人（不含本人），直辖组6个月累计FYC45000元，本部6个月累计FYC280000元，直接育成2组以上，合计育成3组以上，可以获得A、第三笔招募基金3000元；B、第二笔创业金：一季度团队FYC5四、若3月底累计75万保费，则以前暂扣的支助薪资补发,成功的民生部经理,平安的业务主任,51500,筹备期支助薪资考核期支助薪资招募基金创业奖,支助薪资,四大利益,注意事项：筹备期达到累计业绩要求即可获得支助薪资；考核期单月达到业绩标准的30，可按照比例发放支助薪资；考核期结束累计达到考核期业绩标准可补发考核期支助薪资,创业成功奖,发放方式：每三月核发；达到考核期各月标准的累计之和发放标准：,注意事项：阶段性考核未达成，暂扣创业奖；考核期结束达成总的累计之和，则仍补发所有暂扣创业奖；未达成则不再补发,招募基金,发放标准：,发放方式：每三月（半年）核发；筹备期第一段考核期其余考核期：3：5：2注意事项：筹备期末招募基金预留到考核期中发放。,注意点：,1、衔接办法的适用期限,1、A08以上15个月，A05以上9个月，A04以上6个月2、15个月的初始月根据地级市开业时间确定3、分为筹备期和考核期，筹备期均为3个月，考核期为3、6、12月，根据职级决定4、各机构适用衔接办法期限：杭州本部、绍兴截至2005年1月底，嘉兴、宁波截至2005年6月底，台州、温州、金华截至2005年9月底,注意点：,2、衔接办法的业绩计算依据,支助薪资、招募基金、创业奖计算统计时，其依据各级业务主管“所辖营业单位在考核期内产生的业务量（按FYC佣金计算）”中“所辖营业单位”明确如下：A04、A06、A08仅指业务主管所在的营业单位；A05、A07、A09除业务主管所在营业单位外，还包括其直接所增（或育成）的营业组、部或督导部，间接所增的营业组、部、督导部不在其内。,注意点：,3、衔接办法中的育成与增部,甲：A06推荐了乙：A04，乙推荐了丙：A06 甲对乙是直接育成，对丙的直辖组间接育成 甲对丙是直接增部 乙对丙是直接育成 衔接办法中的组织归属尽量遵循基本法中组织生成的原则，倡导自然生成,新人育成角度,增员永远是寿险经营不变的主题。如何吸引高素质的人才，吸引更多的人才，是任何一家寿险公司基本法冥思苦想的课题！,新人利益大，鼓励新人增员,新人转正,新人和降级的A01，两个月挂零，清退；本办法所指客户，是指考核期内投保寿险长期险新契约的每一个被保险人算作一人。短期险累计500元算作一个客户,正式待遇,不要小看这5，对于一个新人来讲，这5标志着他进入了管理阶层，他开始尝到了寿险“经营”的甜头。用好这5，是我们必须重视的课题。,见习经理,建立业务员走组织发展的过渡平台，促进并保护业务员走组织发展路线的积极性。1、职级设定上：A02上，A04下增加见习经理职级，脱胎于单兵作战的业务员，类似拿管理津贴的业务主管2、待遇设置上：给予5的特别津贴。本人及所增人员当月FYC的5。,新人育成角度,1、设立主管职务津贴：针对不同职级主管设立固定津贴比例；,a.业务经理职务津贴：营业组当月FYC（含本人）比率,b.高级业务经理职务津贴：营销服务部当月FYC（含直辖组FYC）比率,c.资深业务主管职务底薪（职务津贴通高级经理二级）,管理利益与育成利益,2、设立管理津贴：针对不同职级主管及同一职级主管不同业务状况设定不同的管理津贴比例。,a.组直辖管理津贴：依各级主管当月本组达成FYC（含本人FYC）按下表核发；,b.部直辖管理津贴：直辖营销服务部当月FYC（含直辖组FYC）*比率,c.设立育成/增部津贴，加大投入，鼓励业务队伍快速发展并保护育成人/增部人积极性,育成/增部津贴：以所育成营业组或营销服务部当月FYC比率,附加佣金倾斜对象,1、平安基本法的修法精神是“助强不扶弱”，即通过基本法杠杆的调控，尤其是分段佣金不同点数的设置，使资源向大部大组倾斜，淘汰弱部弱组2、发展中的民生要扶持营业部和组由弱到强，故通过数据比较，发现民生基本法对大团队和小团队的支持力度比较均衡以下为数据列举,1业务主任收益情况,设定：A、B营业组人均产能5000元，100%活动率，其中A组5人、B组8人，佣金率30%。A组组佣：5000530%=7500元B组组佣：5000830%=12000元A组相当于一人力为7人、人均保费为3600元的营业组 B组相当于一人力为11人、人均保费为3600元的营业组,a.营业组A各公司收益状况对比,民生 7500(5+8)%=975元太平 600+7500 3%=825元新华 7500(5+6)%=825元泰康 750012%=900元平安 750010%=750元,高于同业 18.2%18.2%8.3%30%,高于同业平均收益18.68%,b.营业组B各公司收益状况对比,民生 12000(5+10)%=1800元太平 600+120009%=1680元新华 12000(5+10)%=1800元泰康 1200012%=1440元平安 1200010%=1200元,高于同业 7.1%0%25%50%,高于同业平均收益20.53%结论：综合A、B状况,收益水平平均高于同业19.61%,营销服务部经理收益情况,设定1：A营销服务部六营业组，营销服务部经理直接育成三组BCD、间接育成二组EF，育成组每组6人、人均FYP4000元；直辖组9人、人均保费5200元，个人FYP5000元；团队共39人，100%活动率，团队保费16.68万；佣金率30%；设定直辖组一半人为A直接增员，一半人为A间接增员，B、C、D育成组一半人为A间接增员。则 A直辖组佣：5200930%=1.404万 B、C、D、E、F组组佣：4000630%=0.72万 部佣：16.68万30%=5万 A营销服务部相当于一人力为47人、人均保费为3600元的营业部,a.营销服务部A收益（民生）,1、职务津贴：5万2%=1000元 2、经理津贴：5万4%=2000元 3、直接育成津贴：0.72万311%=2376元 4、间接育成津贴：0.72万27%=1008元 5、管理津贴：1.404万12%=1685元 6、个人FYC：0.5万30%=1500元 7、增员津贴：（1.404-0.15）/28%+0.430.38%=790元,1-7项总计:10359元,1、职务津贴：1000元 2、经理津贴：5万2%=1000元 3、直接育成津贴：0.72万311%=2376元 4、间接育成津贴：0.72万27%=1008元 5、管理津贴：1.404万9%=1264元 6、个人FYC：0.5万30%=1500元 7、增员津贴：1.404万/28%+0.4万30.38%=850元,b.营销服务部A收益(太平),1-7项总计:8998元,1、职务津贴：5万2.5%=1250元 2、经理津贴：(5-1.404)万3%=1080元 3、直接育成津贴：0.72万310%=2160元 4、间接育成津贴：0元 5、管理津贴：1.404万12%=1685元 6、个人FYC：0.5万30%=1500元 7、增员津贴：1.404万/210%+0.4万30.310%=1062元,c.营销服务部A收益(新华),1-7项总计:8737元,1、管理津贴：(1.404-0.15)万/3（23%+18%+12%）0.430.3/2（12%18%）=2756元 2、育成津贴：（0.72万3-0.4万30.3）5%0.72万25%=1620元 3、个人FYC：0.5万30%=1500元 4、组织发展津贴：500 5、增员津贴：（1.404-0.15）/2（8%5%）0.430.38%0.420.35%（0.723-0.430.3）/25%=1673元,d.营销服务部A收益（泰康）,1-7项总计:8049元,1、职务津贴：400元2、经理津贴：5万1%=500元3、直接育成津贴：0.72万313%=2808元4、间接育成津贴：0.72万24%=576元5、管理津贴：1.404万13%=1825元6、个人FYC：0.5万30%=1500元7、增员津贴：（1.404-0.15）/210%+0.430.310%=987元,e.营销服务部A收益(平安),1-7项总计:8596元,设定2：A营销服务部六营业组，营销服务部经理直接育成三组、间接育成二组，育成组每组6人、人均FYP7000元；直辖组9人、人均保费7000元，个人FYP7000元；团队共39人，100%活动率，团队保费27.3万；佣金率30%；设定直辖组一半人为A直接增员，一半人为A间接增员，B、C、D育成组一半人为A间接增员。则 A直辖组佣：7000930%=1.89万 B、C、D、E、F组组佣：7000630%=1.26万 部佣：27.3万30%=8.19万 A营销服务部相当于一人力为76人、人均保费为3600元的营业部,1、职务津贴：8.19万2%=1638元 2、经理津贴：8.19万4%=3276元 3、直接育成津贴：1.26万311%=4158元 4、间接育成津贴：1.26万27%=1764元 5、管理津贴：1.89万12%=2268元 6、个人FYC：0.7万30%=2100元 7、增员津贴：1.89/28%+0.730.38%=1260元,a.营销服务部B收益（民生）,1-7项总计:16464元,1、职务津贴：1000元 2、经理津贴：8.19万2%=1638元 3、直接育成津贴：1.26万311%=4158元 4、间接育成津贴：1.26万27%=1764元 5、管理津贴：1.89万16%=3024元 6、个人FYC：0.7万30%=2100元 7、增员津贴：1.89/28%+0.730.38%=1260元,b.营销服务部B收益（太平）,1-7项总计:14944元,1、职务津贴：8.19万2.5%=2048元 2、经理津贴（8.19-1.89）万4%=2520元 3、直接育成津贴：1.26万310%=3780元 4、间接育成津贴：0元 5、管理津贴：1.89万12%=2268元 6、个人FYC：0.7万30%=2100元 7、增员津贴：1.89/210%+0.730.310%=1575元,c.营销服务部B收益（新华）,1-7项总计:14291元,d.营销服务部B收益（泰康）,1、管理津贴：(1.89-0.21)万/3（23%+18%+12%）0.730.3/2（12%18%）=3913元 2、育成津贴：（1.26万3-0.7万30.3）5%1.26万25%=3119元 3、个人FYC：0.7万30%=2100元 4、组织发展津贴：800元 5、增员津贴：（1.89-0.21）/2（8%5%）0.730.38%0.720.35%（1.893-0.730.3）/25%=3066元 1-7项总计:12998元,1、职务津贴：560元 2、经理津贴：8.19万3%=2457元 3、直接育成津贴：1.26万313%=4914元 4、间接育成津贴：1.26万24%=1008元 5、管理津贴：1.89万17%=3213元 6、个人FYC：0.7万30%=2100元 7、增员津贴：（1.89-0.21）/210%+0.730.310%=1470元,e.营销服务部B收益（平安）,1-7项总计:15722元,A状况 高于同业 B状况 高于同业民生 10359-16464-太平 8998 15.1%14944 10.2%新华 8737 18.6%14291 15.2%泰康 8049 28.7%12998 26.7%平安 8596 21%15722 4.7%,营销服务部A、B状况,各公司营业部经理收益对比表：,A状况下，民生高于同业平均水平20.85%B状况下，民生高于同业平均水平14.2%结论：综合A、B状况，民生的收益水平平均高于同业17.5%。,意外伤害保险与住院医疗保障,退休金,公司从理财服务主任职级以上的人员从入司第4年度起，每年从该营销伙伴所交第四年度保费的2.5%作为服务津贴留存。在 退休或离职时，可按照下表一次性领取长期服务津贴：,