曾庆学目标管理MBO.ppt

游戏规则,关于学习,静思悟,开放、共享、竞争,2,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理目标管理基础目标管理技巧,3,在陕北的黄土高原上，记者遇到一位放羊娃。记者问：多大了。12岁。为什么不上学？要放羊。为什么要放羊？卖钱。卖钱做什么？娶媳妇。娶媳妇干什么？生娃。娃长大做什么？放羊。,4,国有企业的管理,思维启迪,开篇案例学习的目的,经理人的目标,5,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理目标管理基础目标管理技巧,6,学习先进，寻找差距,GE目标管理,7,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理目标管理基础目标管理技巧,8,目标的力量,成功是什么，成功就是实现你的预期目标。一切的成就，一切的努力都是为了目标的达成。然而，可悲的是，在现实生活中，很多人甚至连目标都没有。很多人之所以没有成就，原因就是他们没有明确的目标。,哈佛大学1953年曾经做过这样一个关于目标对人生结果影响的调查，一群意气风发的天之骄子从哈佛大学毕业了，他们即将开始走向社会。他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门前，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：27%的人没有目标；60%的人目标目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长远的目标。25年后，哈佛大学再次对这群学生进行了跟踪调查。结果是这样的：,9,目标的力量,25年前3%的年轻人有清晰且长远的目标10%的人有清晰但比较短期的目标60%的人目标模糊27%的人没有目标,25年后的生活状态一直朝着同一个方向努力，成为社会各界的顶尖成功人士，他们不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。他们生活在社会上层，他们的短期目标不断达成，成为行业专业人士，有很好的工作。比如医生、律师、公司高级管理人员等。他们生活在社会的中层或者下层，尽管能够安稳的生活，但是没有取得什么成绩。他们生活在社会底层，生活得十分不如意，不断抱怨社会和他人，经常失业，家庭也不幸福。,10,目标的力量,通过这个调查我们可以得出这样的结论，目标对于一个人的成功有巨大的导向作用。没有目标，我们就没有行动的方向，我们不断努力，就不知道为什么努力。因此，目标的作用就是：,给人以明确的方向感，使人充分了解自己的每个行为的目的。使人明白最重要的目的是什么。,让人清晰地评估自己的行为，进而正面检讨自己的行为。让你从忙乱中转移到自己的工作重心。,让你没有达成成功之前“看”到结果，产生延续的信息和动力。,11,实践中的目标定义,有一个心理学家请两个体育成绩差不多的组的学生进行跳高测试，并记录下成绩。,15,故事一,在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高。进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成,平均成绩,绩跳完之后发现。,无标记小组,有标记小组依靠个人,故事二,香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想。同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。,社会财富与价值,奋斗者,科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。,暴富者,时间,12,目标的意愿,设定了目标并不等于成功，很多人订立目标却难以达成，而有的人却能够一个个达成自己的目标。当你设定目标之后，问一问自己，你是想达成这个目标，还是一定要达成这个目标？心理学有一个叫“期望强度”的概念，即一个人在实现自己期望达成的预定目标的过程中，面对各种付出与挑战所能承受的心理限度，或期望的牢固程度。你对实现目标的期望强度将直接决定你是否能够达成目标。,13,目标的意愿,期望强度0%-30%30%-60%60%-90%90%-99%100%,实质表现不想或者瞎想。这种人订立目标可能随便说说，根本没有把实现目标放在心上，他们不会采取行动。想要达成目标，也知道如何去努力。但是，当努力一段时间后，碰到一些难题时，会选择放弃，幻想着轻易就能达成目标，认为容易达成。确实是有强烈的成功欲望，但是依旧没有坚定的决心，总是等待机会与运气，当遇到很大阻力时，便会转移目标。付出最大的努力，做了所有的工作，再坚持就能成功，结果因为一丝放弃而失败。只有成功，绝不失败，不留任何退路，不找任何借口，为了达成目标，愿意付,结果根本无法达成目标。很难获得成功。可能会成功，也可能会失败，决定性因素不是个人，而是运气。行百里路半九十九，稍微容易的目标能够达成，困难大的目标难以达成。一定能够成功！,出一切。14,目标的意愿,要成功，必须有强烈的成功欲望，就像我们有强烈的求生欲望。相信每一个人都因为期望的强度太脆弱，最终无法对应残酷的现实或自身缺点的挑战而常常半途而废。只有那些一定要成功的人，他们因有足够的、牢固的期望强度，所以能排除万难，坚持到底，永不放弃，直到成功。当今成功学流行一个著名的观点：成功源于你是想要，还是一定要。我要，我就能；我一定要，我就一定能。,100%的意愿，决定我们一定能找到100%的方法，因为成功一定有方,法。,100%的意愿，决定我们一定会采取100%的行动，因为第九十九步放弃，恰恰反映我们仅仅是想要。我们不是一定要，即不是真正的100%意愿。,100%的意愿，100%的期望强度，强烈的成功欲望，这一切向我们证明：是决心，而不是环境在决定我们的命运；只有决心，才最终决定成功。,15,成功就是实现你的预期目标成功首先是因为意愿,青蛙的故事,16,一、目标,1、目标：是一个组织各项管理活动所指向的终点。,17,2.目标的特性,系统层次性,多样性,网络化,可考核性,18,经过实践和总结的目标定义SMART原则,心理与意识,个人愿意干,经过努力可以,SSPECIFIC,明确,生理与资源,实现的，而非天方夜谈,MMEASURABLE,可衡量,定性与定量,定量为主，定性为辅助,AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实,效果与效率,有时间节点为界定条件的,TTIME,时限,19,二、目标管理（MBO）,1.传统的设定目标方法。,目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到,组织的各个层次上。,由上级给下级规定目标，是一种单向的过程。,这种传统方式假定最高管理者最了解应当定什么目标，,因为只有他能纵观组织全貌。,缺点：目标在处与自上而下分解过程中，丧失了清晰性,和一致性。,20,2.目标管理（MBO）,目标管理：管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作目标。,是现代管理学所提倡的参与制目标设定法,MBO被称之为“管理中的管理”既是一种管理方法，又是一种激励技术。MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。21,3.目标管理的特点,强调自我参与强调自我控制注重成果第一促使权力下放系统管理,目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”。使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，避免主观。MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放。用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。22,4.目标管理中存在的问题,目标难以正确确定。容易演变成数字游戏。,解决办法：（1）目标要明确,（2）参与决策 目标短期化。目标管理需要长期坚持,不断发展完善,逐,渐挖掘它的效益。“伪参与”问题。,（3）规定期限：目标设立过程中要注意，目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年,度预算或主要项目的完成期限相一致。不是什么条件下适用,（人的素质）。,（4）绩效反馈,23,目标,目标管理与目标关系,过程,结果,方向与战略匹配,运行效率 激励与约束沟通与信息,定量,内在逻辑关系,计划制定,实践和努力的过程,目标的实现,计划与现实,资金支持,人力支持 组织保障,定性,相匹配,目标管理,通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现目标管理注重的是完成组织目标的过程采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现目标注重的符合SMART原则的量化结果,24,总结：何谓目标管理,历史上的目标管理,今天的目标管理,杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力,1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式,结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动,过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感25,实施目标管理的最高指导原則,一个合理的时段,去完成,一个合理的目标,26,共担,共识,共享,共赢,27,实施目标管理三项构成要素,制定,执行,评估,企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现。目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现。28,实施目标管理构成要素一：制定,制定,执行,评估1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则）2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）,制定内容制定原则制定方法,3、组织内部责任明确和分工计划4、团队目标协议，个人目标协议以及个人成长计划5、阶段目标完成情况评估方法1、参与原则2、授权原则3、协调原则4、SMART原则1、基于战略和经营策略订立公司级别战略目标（符合SMART原则）2、结合组织职能，团队绩效和资源情况落实部门目标3、个人结合个人责任和资源控制情况订立个人目标（团队中个人目标完成累计总额度需要略大于部门总体目标）4、目标汇总从下向上进行协调平衡和确认，签订目标协议文件，做为阶段目标绩效评估的依据文件,29,目,标,管,理,与,责,任,人,总裁目标,业务/职能目标,经理目标,员工目标,目标分解：目标体系,目标管理与责任人,目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程,总裁目标业务/职能目标经理目标员工目标,企业的愿景，目标，战略企业的策略，战术战略，策略的贯彻具体工作中的实施,30,实施目标管理构成要素二：执行,制定,执行,评估1、目标完成各阶段时间表，质量记录文本等文件,执行内容执行要点执行方法,2、过程要点的检查监督与记录，以及阶段评估3、计划执行过程中的调整4、检查反馈时期沟通记录1、监督原则2、协作原则3、授权原则4、反馈及时原则1、上下级有效沟通确认目标实现的步骤和资源配给的原则要点2、明确目标项目阶段权限和责任，明确授权级别和关系3、任务（目标）实施过程中，管理重点是检查和监督,（如果资源和市场发生20变化，及时调整，拟定新的目标以及调整考核目标）4、根据阶段计划，及时提供资源支持(资金支持，人员支持）5、根据各阶段时间表和质量记录，及时评估反馈，缺乏执行有效,31,实施目标管理构成要素三：评估,制定,执行,评估1、完成目标与计划目标(计划调整后）对比绩效,评估内容评估原则评估程序,2、公司目标，部门目标，个人目标绩效情况3、过程指标4、个人（小团队）能力提升绩效1、定量原则2、客观原则3、相对全面原则4、基于改进原则1、落实拟定的评估方法，提供及时良好的资源支持开展评估2、评估过程监督与评估结果记录3、基于改进要求，确认下一阶段改进要点，反馈4、形成个人，部门，组织目标的评估报告，做为年度目标过程文件,32,实施目标管理的前提,外部环境1、企业特点属于流程型组织功能型组织，网络型组织，时效型组,内部环境1、企业是否有明确的战略规划和阶段工作计划,判断内容操作活动,织中哪种？2、外部环境对企业的主业务需求的频率和变化情况3、竞争对手目标调整和变动情况4、企业内部可控目标与外部市场联系紧密情况1、基于行业分析企业的组织模式2、宏观和外部环境分析3、基于产品价值实现分析价值链4、外部竞争对手经营情况评估与调查,2、以往企业阶段计划执行情况评估3、员工参与讨论的文化氛围是否具备4、组织职责和个人责任是否相对明确5、授权管理情况1、企业战略和经营策略评估2、内部业务流程评估3、组织运作模式和管理基础评估4、授权管理定位分析与评估5、领导力与内部管理风格评估,33,实施目标管理前的准备活动,通过规范提供组织上保障,通过培训实现技能平台一致,通过研讨会议确保认识统一,组织活动,1、结合企业情况拟定相关程序规范和制度2、拟定各类使用的表格3、建立管理小组，监督小组4、明确管理小组，监,1、组织培训，（拟定培训计划，培训效果）2、评估参训者目标分解过程与方法技能掌握情况,1、组织全员管理干部和主要骨干人员参加研讨2、通过研讨达成对目标意义作用与操作方法的统一,督小组责任和处理问题流程,个体活动,1、参与相关制度和流程的拟定与宣传活动2、明晰管理小组，监督小组工作职责和权利3、掌握违规和奖惩标准,1、参与培训2、积极宣传3、掌握目标分解技能与方法,1、参与研讨2、积极思考达成共识,34,目标管理实施的成功要素对目标管理影响度1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人,高层支持员工参与目标具体化检查监督有效,向基层传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立下一阶段工作重点以及量化的考核目标1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实现激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可实现1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标的形式，同时符合SMART，缺一不可2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障,35,实施目标管理过程中角色与分工,计划/目标的订立,目标计划执行与调整,目标/计划的实现与评估,主要活动,1、分析外部和战略2、组织和参与研讨3、分析和资源平衡4、签订协议书,1、检查监督制度落实2、目标调整各项活动3、资源配置与阶段评估,1、工作述职与评估2、结果对应激励,1、公司目标由公司第一,角色分工,责任人负责2、部门目标由部门第一责任人负责3、个人目标由本人签署协议书负责,1、各级领导负责各级目标落实与调整2、人力资源部负责检查和监督3、企业最高团队负责违规处罚,1、各级领导负责评估所管辖的相关部门2、员工参与自评和完成阶段自评报告,1、公司战略计划和经营,输入,策略规划2、总体目标和完成目标的工作计划3、竞争环境分析与资源,1、日常检查记录2、外部市场变化报告3、资源配置阶段评估,1、检查监督记录2、关键事件情况3、个人发展情况评估,配置关系,输出,1、公司经营目标责任书2、部门目标协议书3、个人目标协议书,1、各级人员阶段目标实现情况,1、各类评估结果2、培训需求与计划报告3、目标评估报告,36,通,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）,发展成果,通过目标对应,投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）,实现目标执行,过检查监督,其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,37,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,1、明确目标执行的步骤和方法，确认和储备相关资源整合内部运作平台，,发展成果,通过目标对应,确保各项资源及时到达2、目标设定落实分成两大类型，绩优目标和一般目标3、绩效优秀的目标是需要共同努力是可以实现的，实现的同时员工受到奖励，一般目标是必须实现的内容，没有实现订立处罚标准4、目标和实现目标的过程订立标准时候需要明确责任人以及他的工作授权情况5、目标主要通过“质量，数量，成本，时间”四个维度来分类和订立标准,实现目标执行,通过检查监督,6、目标正式启动前，通过正式沟通确认双方工作契约，以书面形式确定,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,38,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,发展成果,通过目标对应,1、明确各项资源提供责任人，（资源提供的时间指标，效率指标，准备是否充分）2、由目标完成者按照原先拟定的计划，自行启动目标实现计划3、各级经营管理者协调资源和人力，监督和审批资源提供和使用情况，并确保资源配给及时和经济性4、上级引导和支持下级完成其任务目标，但完成任务的责任主体依然是下级自身5、下级工作和资源调配拥有自主权利，协调内部资源使用情况，同时需要结合,实现目标执行,通过检查监督,目标授权情况，分层分类向上级及时沟通资源使用状况，以及目标完成情况,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,39,发,展,成,果,评,估,企,业,阶,段,通,过,目,标,对,应,实,现,目,标,执,行,通,过,检,查,监,督,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,检查监督是目标管理实现的关键步骤同时也是资源有效控制与利用的保障最终目标：降低成本；,1、建立检查和监督机制2、明确目标调整流程3、建立信息共享和信息记录制度4、责任明确，处罚标准分层规范5、检查和监督职能相对独立追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,40,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,1、根据目标落实情况，分层落实承诺的各项个人收益计划,发展成果,通过目标对应,2、分析考核结果与原先计划差异产生原因，由目标执行者本人提出评估意见和报告3、与上级沟通下一阶段改进工作要点和方法，以及评估改进情况的方法达成一致4、结果对应薪酬，培训，福利，晋升，在职消费等项目，通过各种形式的组合实现目标完成后个人利益与企业利益分享,实现目标执行,通过检查监督,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,41,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,1、根据分析目标差异的原因，评估目标现状对企业经营策略，企业战略产生的影响,发展成果,通过目标对应,2、根据实际情况由目标执行人提交改进意见和思路3、由公司高层提议，人力资源部组织进行问题分析和研讨，确定候选目标执行人的审核和匹配准备4、由于宏观环境影响的问题，需要分类对待，如果出现问题，拟定计划中应改包含应急计划，如果临时突变影响目标和计划，是否按照流程及时提交变更意见与思路等5、由于内部运营环境的问题，根据原先规范的责任人，提出相关评估质询，对于,实现目标执行,通过检查监督,资源提供交叉责任没有落实的，由目标执行人对拟定资源计划不准确负责,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,42,评,估,企,业,阶,段,目标管理实施的步骤,设计总目标,订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划,执行目标管理计划的各项工作,1、评估内部运行机制和方式是否适应下一年度发展规划,发展成果,通过目标对应,2、重新评估战略、资源，经营策略情况3、评估运营类型定性指标完成情况4、在年度会议上提供相关运营改善建议，尽量实现改进内容，具体量化行为化，结果化的形式5、依据年度经营计划为蓝本，评估公司年度目标执行情况，定性与定量组合,实现目标执行,通过检查监督,最终目标：降低成本；,追踪以及检查审核,提高经营管理绩效健全企业体制,未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象,考核执行结果,43,目标管理实施的表格,订立目标,拟定计划,操作实施,检查监督,评估与跟踪,1、日常工作记录,名称包含要素,1、战略规划书包含要素：战略目标与策略步骤阶段要点2、资源配置书包含要素：资源名称，资源来源，资源配给具体计划，时间责任人,1、工作任务包含要素;任务名称，责任人，评估指标资源配置列表标准要求，责任人，完成情况，资金安排人员安排2、计划跟踪表包含要素：目标指标项，时间质量要求，阶段目标完成情况，备注,包含要素：目标项目内容 1、检查记录表时间，质量要求 包含要素;实际情况记录 检查项目，检查责任人日常评估 时间，目标实施结果 过程情况，检查人2、关键事件记录 2、处罚/奖励表包含要素：包含要素：时间，情况简述 目标项目情况事件对目标影响 违规/奖励事项责任人，评估建议 时间，责任人3、目标调整记录 处罚标准，实际包含要素：处罚/奖励情况目标原先内容，处罚时间和人员调整时间，调整内容被处罚人个人意见调整资源情况,1、目标考核表包含要素;关键业绩目标指标时间，责任人实际完成情况惩/奖标准单项成绩，权重总分，个人意见2、能力提升记录包含要素;姓名，能力现状能力发展现状能力成长情况，下一阶段发展规划,协调情况，责任人44,问,50,30,20,2005年（上/下半年）MBO卡,岗位姓名：人力资源部,重要性（权重%）,目 标（到哪里？）,衡量标准（达到什么程度）每个员工均有被管理顾,措 施、手 段（怎么做？）目标管理培训及MBO卡填写练习,衡量时间/完成期限7.1,有关部门全息顾,问和上级认可的目标卡,确定公司及部门目标,8.13,建立和导入现代人力资源管理系统,绩效考核体系的试行任职资格体系的试行发布培训招聘制度薪酬改革方案获得通过,绩效考核系统的培训及设计试行任职资格体系培训及编写培训需求分析及招聘流程设计薪酬设计培训,9月底10月10月10月10月,各部,业绩目标,规范化管理系统运行,流程优化完成每个员工对岗位职能充分理解部门岗位编制与组织机,薪酬设计研讨薪酬制度制定及宣传流程规划讨论关键业务流程描绘与沟通安排时间要求员工对岗位职责学习,11月8月8月9月9月,全息顾问各部,构相符,编制岗位说明书,管理信息系统的初步设计,完成管理系统框架员工理解管理信息系统,组织信息管理培训配合全息顾问对管理系统框架设计,12月,45,2005年下半年MBO卡,岗位姓名：总经理,姜盛武,重要性权重（%）40,目 标（到哪里）利润,衡量标准（程度）全年360万上半年160万下半年202万,措 施、手 段（怎么办）调增砼泵的总量计划部室降低费用目标计划下发半年目标完成情况检讨,完成期限（时间）7.317.317.31,相关部门计财营销计财各部门,临时用工工资总额核准,7.31,人力资源,业绩目标,40,销售收入,全年5280万上半年2520万下半年2760万,调整生产体系提高效率达到12当量台配合管理咨询，调整组织结构调整租赁公司弱环，保证完成全年目标抗磨材料实现1条以上的出口通路抗磨材料新生产基地方案通过公司认定,8.318.317.3111.3010.31,科研工程各部门租赁精铸计财精铸科研,上半年,应收款控制导入目标管理，降低应收款,8.31,有关部门,20,应收款+库存,1550+1617下半年1339+1505,200万组织对库存问题物资的利用降低库存100万,11.30,工程科研,46,业,绩,目,标,2004年（上/下半年）MBO卡,岗位姓名：质量部,重要性(权重)302525,目标(到哪里)安全质量产量,衡量标准（程度）重伤人数：0轻伤人数：0设备事故：0火灾事故：0交通事故：0事故隐患整改率：100质量损失率5市级以上质量监督检查合格率100下半年生产高空作业车32台生产拖泵24台,措施、手段（怎么办）1、建立、建全安全网络2、分解、落实各级安全责任制3、专项培训（电、焊、行车工）4、定期进行设备维护保养5、宣传、培训6、新增人员三级安全教育7、每月检查、整改、考核1、按9001质量体系文件组织生产2、按图纸、工艺、技术标准进行装配并规范填写各种记录3、进行质量目标分解、落实责任人4、有关人员参加质量体系专项培训，全体人员参加质量体系宣贯培训1、编制季度、月度生产作业配套计划、外购件采购计划、各种外协生产计划2、每周调度生产进度，及时调整、均衡生产3、强化考核、提高生产效率4、确定、培育合格供方，确保供货质量、进度5、技术进步、工艺改进6、专题培训,完成期限（时间）1、已建立，正在试运行2、按安质部计划3、按安质部计划4、按维修计划5、每周晨会6、随时7、每月15日1、长期2、长期3、根据质量体系认证进度4、同31、每月2025日2、每周3、每月初4、长期5、长期6、每月一次,相关部门安质部安质部科研部安质部计财部科研部,1、向供方宣传本公司发展规划、长远目标，强调互惠互利、,10,成本,实际产品成本额定产品成本,长期合作、建立信誉，同时介绍本公司对采购成本控制的目标。2、落实责任人，采取不同方式，逐个进行价格谈判3、采用A、B制，比质比价4、增加透明度，杜绝暗箱操作5、强化定额领件，按月核对单台成本6、技术进步，工艺改进,1、长期2、长期3、长期4、长期5、每月6、长期7、长期,安质部科研部计财部,7、合理配置各类人员，减少固定费用,个人发展目标,学习,2001版9001标准培训结业,1、参加有关部门组织的培训2、利用业余时间自学,根据安质部安排,47,结合程度,2、监管程序是否合法,4、信息反馈速度,设立,目标管理执行情况评估,目标,监管,收益1、个人收益与企业目标,评估内容评估方法,1、目标设定是否合理2、订立目标程序是否规范3、目标责任人工作计划是否脱离实际1、目标协议书，确定目标是否符合SMART原则2、与基层沟通确认目标设立程序是否符合规定3、检查工作计划说明书,1、目标监管是否得力2、个人收益是否能够起3、违规处罚标准是否公开 到激励效果3、反馈是否及时4、收益发放原则是否起1、检查监督部门是否分权 到“实现战略，奖勤罚懒”1、分析公司现有激励政策2、检查内部规范是否公开 2、与基层沟通了解3、处罚标准员工是否了解 3、沟通与问卷结合4、出现问题后反馈到人力 4、满意度调查资源部时间周期,评估者/责任人,抽样评估隔级别领导人力资源部,全部评估最高管理当局人力资源部,抽样调查人力资源部管理团队代表,48,MBO小结,思考,讨论,目标管理的作用与意义目标与目标管理收获目标三要素与订立方法目标管理实施步骤49,讲述内容,问题与困惑,GE的目标管理目标管理基础目标管理技巧,50,目标执行团队目标致胜,清晰授权（目标分解）过程跟踪及时总结及时奖励,高效解码及时回报及时改进更换不合格人选,51,沟通的三个关键环节一、有效表达二、同理倾听三、积极反馈,沟通游戏,52,有效沟通之表达技巧,简洁,系统,结构,电梯试验,53,高效目标会议,目标计划会议目标控制会议目标总结会议,54,有效授权,第一级：我决策、你来做,第二级：你建议、我决策、你来做第三级：我们一起来决策、你来做第四级：我建议、你决策、你来做第五级：你决策、你来做,55,授权误区,当着下级下属的面进行批评,自己重新做一遍,喜欢用自己的观点去引导员工,授权速度太快,授权控制不当,下级有责无权,将不好做的工作授权给下级,56,57,分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道,管理晋升通道高层管理者中层管理者一线主管晋升通道,技术晋升通道高级技术专家技术专家高级技术员合格员工初做者,营销晋升通道高级营销专家营销专家客户经理,58,59,人才不优秀谁的责任？,期望激励故事,只有你能欣赏我,大石头,小沙子,水,60,时间管理学的演变记事便条做一些计划、规划挖掘人的资源、重视人分出优先顺序,第四代时间管理表,61,紧,急,不紧急,重要不重要,.危机 急迫的问题.不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题,.防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲.繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,受欢迎的活动62,重要与紧要之区别防患未然,重要,改进产能,危机,压力人,建立人际关系,急迫的问题,发掘新机会规划、休闲,从容人,有期限压力的计划,不紧急,繁琐的工作,不速之客,无聊人,紧急,某些信件 某些电话 浪费时间之事,无用人,某些电话某些信件与报告某些会议,有趣的活动,必要而不重要的事受欢迎的活动,不重要,63,4D原则,重,要,4D原则,Do,it,latter,Do,it now！,（计划做）Dont do it。（别去做了）迫,（马上就做）Delegate授权别人去做紧,64,共享：工作改进,出租司机给我上的,MBA课,65,目标管理的,本质？,目标管理成功的关,键因素？,66,目标管,目标管 理：,变,目标管理：变“要我 做”为,“管事”到“我 做”；,“,目标管,”管 要”；,目标管 理：,目标管理：参与+沟 通“管人”；,目标管 理：+共识,关,目标管,理：关 注成 通+共识+授,长发,目标管 理：注成长发 展，+授权执行+教,投,目标管理：投资时 间和展，“挑战卓 越+教练+总结 检,、决绝,团,目标管 理：队致胜！,产出价 值；平庸”；,值；,企,目标管理：企 业现,代,理：企 业通 化 理的 基,管 理的 石,业通向 成功,向,桥梁。,效管理 的基,间”；,梁。,目标管理MBO,理：变“管事做”为“我 要做,目标管理：团 队致胜！智慧，产出价越、决绝 平庸检讨+激励；,目标管 理：企业现代化 管,成功的 桥基石、企业绩 效管理,的基础；,67,68,