《企业管理咨询》（下）.ppt

二、内部环境和经营战略差距,在企业内部，经营战略需要符合企业的能力，通过比较其业绩表现和主要利益相关者的期望，以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。,（二）企业业绩与经营战略差距,评估内部环境与经营战略之间的差距的另一个方面是确定企业业绩与经营战略之间的差距。首先，要确定在第一章中讨论的企业战略的关键要素。然后，企业依照设定的目标记录当前的业绩表现。正面差距给企业提供了利用优势的机会，或者在该处撤出部分资源以弥补其他方面的负面差距。,（三）主要利益相关者与经营战略差距,企业很少关注经营战略与主要利益相关者预期之间的差距，然而做此差距分析是非常必要的，因为主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策。然而，要量化他们的预期并非易事，通常掺杂着许多主观的判断，通过分析以及衡量这些预期，有利于了解利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。,三、企业层面的差距分析,第二节企业战略选择（能力等级3）,战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。以下是企业在制定战略时需要关注的问题：1）企业计划扩充规模吗?2）企业计划生产什么样的产品和服务?3）企业的目标服务对象和目标市场是什么?4）企业赢得市场地位的一般战略是什么?5）企业计划在未来行业中如何定位?,一、总体战略的选择,企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。,2.密集型战略密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略,3.多元化战略新产品和新市场,多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点。,企业集团多元化多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。原因：企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。企业集团多元化具有如下优点：分散风险。获得高利润机会。从现有的业务中撤离；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源；获得资金或其他财务利益；运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。缺点如下：如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。某项业务的失败会将其他业务拖下水。对股东来说这不是一个好办法。,（二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。,（三）收缩型战略,收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量,【例题3单选题】在企业成长矩阵中，现有产品与新的市场构成的战略称为（）。A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】B【解析】在企业成长矩阵中，现有产品和新的产品、现有的市场和新的市场有四种组合，其中，现有产品与新的市场构成的战略称为市场开发战略。【例题4单选题】如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择是（）。A.相关多元化战略B.非相关多元化战略C.一体化战略D.暂停战略【答案】B【解析】如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。,二、业务单位战略的选择,业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势（如图4-3所示）：1低成本。采用该战略的企业能更好地承受缩水的利润，这样当竞争对于从市场中消失时，企业可以留在行业中担当行业的领头羊，并比供应商和购买者具有更强的实力。2差异化战略。差异化战略。一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时，可以通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。,（四）一般战略中的概念性难题：很难在不同战略之间进行区分成本领先战略：只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设低成本意味着较低的产品定价；差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以作出决定；对差异化的来源难以定论集中化战略的概念性难题可能比较少，因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中，大多数企业或多或少都会采取该战略，设计能满足特定目标市场的产品和服务,第三节战略发展方法能力等级3,内部发展、并购战略、联合发展或联盟一、内部发展内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。,内部发展有一些缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。【例题6多选题】下列关于内生增长的说法正确的有（）。A.当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生增长B.内生增长战略通常不包括新产品开发计划和战略C.内生增长的成本增速较慢，这可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低D.当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢答疑编号911040301【答案】ACD【解析】由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。,二、并购战略,兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。（吸收合并）合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。（新设合并）收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。（一）并购的动因1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性；,（三）并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购。3.支付过高的并购费用。（四）跨境并购购买方应当对以下方面进行评估：1.行业中技术进步的前景；2.竞争对手对该收购的反应；3.政府干预及法规制约的可能性；4.竞争对手的规模及优势；5.从兼并或收购中获得的协同效应；6.行业所处的阶段及其长期前景。（五）协同效应（1+12）协同效应有四大来源：1.营销与销售协同效应。2.经营协同效应。3.财务协同效应。4.管理协同效应。（六）选择并购对象时的价值评估管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：（1）市盈率法。（2）目标企业的股票现价。（3）净资产价值（包括品牌）。（4）股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。（5）现金流折现法。,(七)波特的吸引力测试收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试:1.“进入成本”测试。事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。2.“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并购不能增加股东的财富。资产剥离也只能产生一次性的好处，并不能为长远投资打下良好的基础。【例题7多选题】管理层要对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法（）。A.投资回收期B.净资产价值（包括品牌）C.股票生息率D.投资回报率【答案】BCD【解析】管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：（1）市盈率法；（2）目标企业的股票现价；（3）净资产价值（包括品牌）；（4）股票生息率；（5）现金流折现法；（6）投资回报率。,三、联合发展和战略联盟,（一）合营企业合营企业是指两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。合营企业具有以下优点：1.允许企业覆盖大量的国家或地区；2.可减少政府干预的风险；3.可对经营进行更紧密的控制；4.合营企业中有本地企业可提供当地知识；5.它也可以作为一项学习活动；6.为成本高的技术研究项目提供资金；7.经常可用于购买或建立全资的国外制造企业；8.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。合营企业的缺点是：1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突；2.合营各方为保护知识产权而产生的问题；3.可能存在这样的危险：当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业；4.缺少管理权益。合营企业的管理者会被母公司视为主要职业层次以外的借调；5.生存路线可能会不清晰，包括企业中产生的资产如何分成等问题；6.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。,（二）特许经营,1.制造企业与零售业相结合；2.制造企业与批发商相结合；3.服务企业与零售店相结合；4.批发商和零售店相结合；（医药公司特许医药零售店）,第四节战略评估及选择 能力等级3,可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报风险水平）？3.适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？,一、战略适宜性的分析,（一）评估战略适宜性的考虑因素适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：1.该战略是否充分利用了企业的优点。2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题？3.所选择的战略是否与企业的目标一致？（二）生命周期分析（三）资源和能力考虑（四）企业概况分析二、战略筛选1.情景分析法，将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。2.评级和评分法，按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。3.决策树法：,三、战略的可行性分析,（一）评估可行性的考虑因素因素：1.该战略是否能得到足够的资金支持；2.企业的绩效是否能达到必须的水平，例如，质量或服务是否达到必须的水平；3.是否能达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；4.企业是否能处理来自竞争对手的挑战；5、企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力；6.是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）；7.是否能获得必要的原料和服务；8.企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；9.是否有足够的时间来实施该战略。（二）评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。1.资金流量分析：资金需求与来源之间的匹配。2.盈亏平衡分析：（存在限制性因素或假设）,盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:,(1)是否达到了生存所必需的市场渗透水平(2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润(3)实际上是否可达到假设的成本和质量;(4)是否获得资金，为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。但是，由于以下假设，使得这种方法在实务中比较受争议:(1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本；(2)固定成本保持不变；(3)在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的；(4)在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动；(5)能够预测变动价格下的销售数量；,四、战略的可接受性分析,（一）评估可接受性的考虑因素可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估。结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险（例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构（资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果？可接受性分析中还有一个重要问题：风险。（二）测试战略的可接受性选定的战略应当符合以下方面：1.环境因素：利用机会、规避威胁2.内部能力和特征：有相应能力实施战略3.可用资源：与目前和未来可获得的资源相匹配4.风险偏好：符合风险偏好（三）特定战略所产生的投资回报衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。4.未来现金流折现分析法（DCF）。,第五节风险评估及管理的概念 能力等级1,一、风险的概念与来源（一）风险和不确定性的定义1.风险风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合,即，风险概率影响。2.不确定性当指定结果的概念不可预测时，会出现不确定性。概率可分为客观性和主观性两种。客观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。（二）风险的类型1.自然风险。2.经济风险。3.财务风险。4.经营风险。5.货币风险。6.政治风险。7.关系风险。二、风险的评估及管理（一）风险评估采用一定的方法（例如运筹学、概率论等），利用一定的数据对风险进行量化。要注意方法的科学性和数据的可靠性和准确性（二）风险管理风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。风险战略包括：风险消除；风险降低；风险转移；风险保留。建立涵盖全体人员（董事会业务单元经理员工）的风险管理制度、风险报告和沟通制度。,第六节企业与企业的战略开发（战略选择）,（一）战略规划和正式评估（二）作出决策（三）学习和经验（四）主要的利益相关者,本章总结,第五章 战略实施,本章主要考点（主要考试题型：选择题）,1.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点2.企业的集权型结构与分权型结构的基本含义及其优缺点3.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义4.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用5.企业业务计划的相关内容,一、组织结构能力等级2组织设计=构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统）+协调机制组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。（一）组织结构的主要影响因素,所有组织结构的三个主要组成部分如下：1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。,（二）组织结构的类型,家族式企业,即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。,采购部门：招标委员会,曾国藩一生“用将则胜，自将则败”。曾之用兵，靠“敬”与“诚”两字，广得人才。一旦委以全权，用将得当，屡建大功；胜则自傲，自将而一试身手，屡战屡败，至于数次自杀未遂。在血与火的洗礼中考验了型与型两种构架的优劣。,乐百氏组织结构,1直线职能制 乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。2.产品事业部：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，3.区域事业部 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北,海尔：全员SBU,会计师事务所采取的管理模式,H型结构典型为美国洛克菲勒,【例题1单选题】在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（）。A.富有吸引力的人才引进机制B.充分的市场调研与新技术的研发C.领导层的架构与重构D.组织结构和组织设计的灵活性和重建答疑编号911050201【答案】D【解析】组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。【例题2多选题】不适用于单一业务企业的组织结构有（）。A.职能制组织结构B.产品事业部制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构答疑编号911050202【答案】BCD【解析】职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。,二、企业设计 能力等级2（一）集权型结构与分权型结构的含义与特点,【例题3多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（）。A.管理层级多B.管理层级少C.管理幅度宽D.管理幅度窄【答案】BC【例题4单选题】在企业设计中，产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用（）。A.分权型结构B.集权型结构C.分权与集权相结合结构D.偏于分权型的结构【答案】B,三、企业构型 能力等级2（一）结构构型的五个元素,【例题5单选题】企业的会计人员属于企业结构构型五个元素中的（）。A.作业核心B.技术结构C.中间层D.支持性人员答疑编号911050205【答案】B【解析】技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。【例题6单选题】在企业内既对利润表负责又对资产负债表负责的责任中心是（）。A.收入中心B.成本中心C.利润中心D.投资中心答疑编号911050206【答案】D【解析】从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT 部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。,（2）市场定位,产品定位必须进行以下步骤：（1）选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准；（2）画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准；（3）将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中；（4）在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域；（5）制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。,将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：第一，最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。第二，不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽。第三，不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。第四，不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。,2.市场调研技术方式,市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研的主要步骤：定义并定位问题，设定目标；建立假设；调研，包括案头调研和实地调研；数据搜集；分析和解释；结论和建议。,3.营销组合,营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量（有四个基本要素：产品、促销、地点和价格）,新产品开发的原因、风险以及筛选过程,（3）地点策略,【例题7多选题】在细分市场时，需要考虑的因素包括（）。A.可衡量性B.适应性C.可进入性D.稳定性答疑编号911050301【答案】ABCD【解析】在细分市场时，考虑如下因素很重要：（1）可衡量性；（2）可进入性；（3）适应性；（4）稳定性；（5）足量性。【例题8单选题】下列各项中，不属于营销组合基本要素的是（）。A.产品B.促销C.价格D.顾客答疑编号911050302【答案】D【解析】营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格,三、在战略实施中的研究与开发计划,【例题9单选题】从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发的意义表现在（）。A.流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略B.通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链C.产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品D.可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新答疑编号911050401【答案】D【解析】从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。,（四）在战略实施中的生产或运营计划1.运营流程及计划,2.生产计划,工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。3.产能计划生产能力 市场需求,2.采购组合质量、数量、价格、交货。3.采购经理的职责（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生产投入；（4）供应商管理；（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平。【例题11多选题】下列关于采购方选择多货源策略的叙述正确的有（）。A.能够取得更多的知识和专门技术B.供应商的议价能力较强C.能产生规模经济D.难以设计出有效的质量保证计划【答案】AD【解析】采购方选择采用多货源策略的优点是：能够取得更多的知识和专门技术；一个供应商的供货中断产生的影响较低；供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点是：难以设计出有效的质量保证计划；供应商的承诺较低；疏忽了规模经济。,五、战略实施中的领导层 能力等级2（一）领导层的重要性团结全体员工，激发奉献精神（二）领导层架构1.董事会2.高层管理人员（三）领导在战略实施中的作用三个阶段的转换：望梅止渴的故事第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。沟通沟通观点和战略授权和发展其他人作为未来的领导,第六章 战略控制,考情分析：本章主要阐述了战略控制的过程、战略控制的方法以及变革管理等内容。在考试中，本章既会出现单项选择题、多项选择题等客观题，也会有可能出现主观题。,第一节 战略控制的过程第二节 战略控制方法第三节 变革管理,本章主要考点1.战略失效的含义、原因及其类型2.战略控制和预算控制之间的差异3.预算的类型与预算控制的目的4.对衡量企业业绩的不同观点、关键性业绩指标、以及财务和非财务指标5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式,本章框图,第一节 战略控制的过程（能力等级3）,二、企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性主要目的：（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈；（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。,4.比较业绩（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较。（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。（3）趋势分析对比分析【例题1多选题】下列各项中，能够体现战略控制系统特点的有（）。A.程序的正式程度B.能被识别的业绩评价指标数目C.运营的有效程度D.能够实现的利润多少答疑编号911060101【答案】AB【解析】战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。【例题2多选题】下列各项中，体现企业业绩衡量股东观的有（）。A.企业应基于股东的利益而存在B.应该把股东回报率作为企业业绩的指标C.股东回报率的计算以会计数据为基础D.股东回报率的计算以市场价值为基础答疑编号911060102【答案】ABD【解析】股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是基于市场的方法。,知识点二：战略控制方法 能力等级3一、预算与预算控制1.预算的含义与目的含义：预算就是财务计划。目的：（1）强迫计划。（2）交流思想和计划。（3）协调活动。（4）资源分配。（5）提供责任计算框架。（6）授权。（7）建立控制系统。（8）提供绩效评估手段。（9）激励员工提高业绩。,二、企业业绩衡量指标1.财务衡量指标（1）指标类别及其计算公式,三、平衡计分卡的业绩衡量方法,提出者：卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。,四、统计分析与专题报告（能力等级1）1.统计分析报告统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。特点：（1）统计分析报告是以统计数据为主体；（2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明；（3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。2.专题报告专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。,【例题3多选题】下列关于零基预算的说法正确的有（）。A.每一个新的期间必须重新判断所有的费用B.能够应对环境的变化C.它可能强调短期利益而忽视长期目标D.这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系答疑编号911060201【答案】ABC【解析】增量预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。【例题4多选题】卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。这四个角度包括（）。A.顾客角度B.内部流程C.组织结构D.财务角度答疑编号911060202【答案】ABD【解析】平衡计分卡的方法，是一种平衡四个不同角度（财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度）的衡量方法。,三、战略变革模式1.变革类型,四、战略变革的现实1.变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。这个过程分为：（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么；（2）指定一个代理人来掌握变革；（3）变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持；（4）变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。2.抵制变革变革会面临如下障碍：（1）文化障碍；（2）私人障碍。3.克服变革的阻力 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。【例题5单选题】关于战略变革的时机选择问题，有远见的企业应当选择（）。A.提前性变革B.反应性变革C.适应性变革D.危机性变革答疑编号911060203【答案】A【解析】一般来说，战略变革时机有三种选择：提前性变革、反应性变革和危机性变革。有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。,第七章 企业的竞争性战略,考情分析本章主要阐述了财务战略的确立及其考虑因素，以及基于发展阶段的财务战略选择和基于价值创造与增长率矩阵的财务战略选择。在考试中，本章既会出现单项选择题、多项选择题等客观题，也可能出现主观题。,第一节 财务战略的确立及其影响因素第二节 财务战略选择,本章主要考点1.财务战略与财务管理的概念2.企业各种融资方式的优缺点以及不同融资方式的限制3.资本成本与最优资本结构4.决定股利分配的因素以及实务中的股利政策5.基于发展阶段的财务战略选择6.基于创造价值或增长率的财务战略选择,第一节财务战略的确立及其影响因素能力等级2,一、财务战略与财务管理的概念,财务战略分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策。,二、确定财务战略的阻力（股东价值最大化的限制性因素）企业的内部约束：包括董事会对于财务结构的看法、和投资者保持良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。政府的影响：政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。法律法规的约束经济约束：通货膨胀：购置资产需要额外资金支出、更高的成本和更高的售价会削弱产品的竞争力、实际购买力发生变动利率：借款成本、货币价值、股票价格、财务决策 汇率：影响进口成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益,（二）资本成本与最优资本结构1.融资成本（1）股权融资成本的估计资本资产定价模型：企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和；用无风险利率估计权益资本成本。使用这种方法时，企业先要得到无风险债券的利率值，然后企业再综合考虑自身企业的风险在此利率值的基础上加上几个百分点，最后就是按照这个利率值计算企业的权益资本成本。（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。（3）加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。WACC=长期债务成本长期债务总额/总资本权益资本成本权益总额/总资本2.最优资本结构：资本结构是权益资本与债务资本的比例。影响资本结构的主要因素包括：代理成本、可接受的债务目标水平、管理层的融资偏好（大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资）。决定资本结构的其他考虑因素还包括：企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本。还有一些比较难以量化的因素，包括：（1）企业未来战略的经营风险；（2）企业对风险的态度；（3）企业所处行业的风险；（4）竞争对手的资本成本与资本结构（竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度）；（5）影响利率的潜在因素，比如整个国家的经济状况。,（三）股利分配政策1.决定股利分配的因素（1）留存供未来使用的利润的需要；（2）分配利润的法定要求：弥补之前年度的亏损、依法提取法定公积金等；（3）债务契约中的股利约束；（4）企业的财务杠杆；（5）企业的流动性水平；（6）即将偿还债务的需要；（7）股利对股东和整体金融市场的信号作用。2.实务中的股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。,【例题1多选题】下列关于财务战略的说法正确的有（）。A.财务战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应B.财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望C.狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等D.财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别答疑编号911070201【答案】BCD【解析】财务战略概念的出现，使得企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。【例题2单选题】如果一个企业利润的波动完全反映在留存利润上，则该企业实施的股利政策是（）A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策答疑编号911070202【答案】A【解析】在固定股利政策下，每年支付固定的或者稳定增长的股利。如果股利支付是稳定的，那么利润的波动就完全反映在留存利润上。,第二节财务战略选择能力等级3,一、基于发展阶段的财务战略选择（一）产品生命周期产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个时期。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。,（二）投资组合计划组合分析法检查了企业产品的当前状况以及它们的市场。（1）建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程；（2）持有。一种旨在维护现有状况的持有战略；（3）收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略；（4）剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。（三）波士顿矩阵,两个指标的计算：市场增长率（本期的销售额上期的销售额）上期的销售额（高低分界点没有绝对的标准）相对市场占有率本企业某产品的市场占有率该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）,1.明星产品（双高产品）市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，需要大量投资支出明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。对于明星产品，首选的战略是大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率。2.金牛产品（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入；市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。,3.问号产品（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）市场增长率高具有投资价值，需要大量进行投资；市场占有率低产品盈利性不好，营业现金流入较少。因此，问号产品的净现金流量是负数。对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。4.瘦狗产品（双低产品）市场占有率低盈利水平低，只有很少的营业现金流入市场的增长率低不具追加投资的价值。为了