中国电信上海公司商机管控.ppt

中国电信集团公司,2007年8月21日,创建商机管控体系，实现精确销售转型中国电信上海公司商机管控精确管理创新成果案例（二等奖）,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,中国电信市场需求侧变化,中国电信由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商进行转型,高端市场，竞争压力,以提供单一产品为主以结果管理为主的粗放型管理,向提供综合服务为主过渡销售人员在观念上需要从服务型向顾问式营销转变，销售行为从个人向职业化团队转变，不断提升销售能力，以应对日益激烈的市场竞争以过程管理为主的精细化管理为了确保完成公司业务收入预算目标，加大新增市场销售和存量收入保有力度，需要加强对收入考核以外的销售额进行管控和考核,战略转型、竞争变化要求现有渠道转变以单产品销售为主、粗放管理的模式,中国电信集团公司,为此，需要创建新型的商机管控体系,中国电信集团公司,精确化商机管控体系关键词,职业化销售包含销售策略与计划、销售管控、销售执行、销售组织与文化以及销售工具与系统支撑等5方面内容。团队协同销售为实现公司经营战略目标，在销售过程中由各个单位、各个岗位紧密配合、有效协调且共同承担销售责任的前后端人员组合。销售管控体系以销售为目标，精确化管理为手段建立的内部销售流程。销售管控为达到业绩目标对商机的发现、识别、推进以及完成过程，而进行的跟踪、辅导、分析、计划以及实施的一系列销售管理和过程控制行为的总称。销售语言以销售方法论为指导，将单个商机的销售分解成标准化的6个阶段。销售角色按工作职能，分为销售、方案、支撑和服务人员共4个角色，且每个角色有明确的岗位要求、工作标准以及业绩目标。销售额销售人员通过主动营销产生的年签约合同金额。商机分类按销售行为分为挖掘商机和派单商机，按管理行为分为重点商机、竞争商机、终止商机和异常商机。,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,从销售领导者的角度，围绕销售预算管理、产品管理、流程管理，需要通过商机管控提供输入,营销总监、大客户部主任关心的问题,通过商机、产品和合同销售管理，为收入预算提供准确依据，确保大客户部按时序进度完成分产品收入预算目标，在此基础上，优化对销售人员的配置、营销成本的配置,对商机管控的需求,通过商机管控，便于前端领导更及时、准确把握市场信息，跟踪销售管道内重大商机和失败商机，及时调整或改进产品策划/行业解决方案，满足客户个性化需求,如何监控预算目标的完成进度：现有商机预计能够实现多少收入？是否需要挖掘新商机？,如何不断优化产品，满足客户和销售的需要：哪些营销方案销售的好？行业解决方案需要做哪些改进？,通过商机管控，将销售过程进行规范化、透明化、可控化，便于领导发现流程瓶颈，并不断评估和改进销售过程,流程管理：如何协调后端技术支撑和网络资源配置，对销售提供支撑？销售过程哪些环节需要改进？,中国电信集团公司,从直线经理的角度，需要借助商机管控，强化销售目标管理、支撑管理、考核管理,销售团队经理/行业经理关心的问题,销售量目标比业务收入目标更简单，更容易操作，通过商机管理帮助客户经理确定客户价值和市场潜力，制定销售量目标。为有效保持存量业务的业务量和市场份额，将长途语音及数据业务等按销售单元进行管控，以合同签约来锁定存量收入,对商机管控的需求,通过商机管控，为直线经理衡量客户经理的工作量、销售能力提供了依据，提高了考核的客观性、公平性,如何制定团队成员的销售目标：各客户经理要完成多少销售收入？完成多少业务销售量？,如何考核销售人员：哪些客户经理很努力，完成了大量销售工作？哪些客户经理的销售能力比较差？,针对重要商机和问题商机，如何支持客户经理高效地赢单：如何发现需要重点关注的商机？通过什么机制来协调资源？,通过商机管控，直线经理能够及时发现重要商机和问题商机，并与销售领导者共同协调人、财、物资源提供支持，实现成功销售,中国电信集团公司,客户经理关心的问题,对商机管控的需求,从客户经理的角度，商机管控会降低“藏单”“靠天吃饭”的空间，但是可以获得客户管理、资源协调方面的支持,商机管控能够帮助客户经理了解客户信息、产品信息、竞争对手信息，利用数据分析得出目标客户和潜在商机，支撑客户经理制定商机计划和工作任务,为了实现销售目标，需要完成哪些工作：需要挖掘多少商机？能够从哪些客户挖掘出新的商机？,在销售过程中，能够获得哪些支持：需要对客户高层人员进行营销时能够得到哪些支持？资源不到位的情况下如何满足客户开通需求,商机管控能够使商机信息和处理过程透明化，针对重大商机，能够将信息传递给领导，获取领导的重视和资源支持；能够将技术支撑、资源确认、业务开通等处理过程和结果标准化，并及时反馈给客户经理,中国电信集团公司,商机管控体系需要高层领导认同，自上而下推动建立,销售领导者树立市场拓展从个人向职业化团队转型，销售管理从结果向过程管控转型的理念,直线经理从只关注完成任务转向关注提升团队销售能力,客户经理从单纯依靠个人能力、关系向依靠客户理解、产品、服务等内部支持进行团队营销,建立以客户为纬度的销售经理、以产品为纬度的产品经理、以项目为导向的售前支持经理组成的团队销售模式 建立全过程的销售管控体系,以销售为核心，指导客户经理确定销售目标和工作重点，对客户经理的销售行为进行监督、支撑，深化绩效改革，提升队伍的销售能力,客户经理要借助后台客户理解、高层关系、技术支撑方面的力量，发挥企业产品、服务优势，提升销售竞争能力和成功率,中国电信集团公司,精确化商机管控总体思路和框架,3、销售领导管理,4、岗位职责,5、绩效考核,1、客户经理销售流程,2、销售支撑制度和流程,政企客户,成功销售，增加收入和竞争力,商机管控框架,规范销售领导，统一管理标准建立销售管理报表和销售例会制度,运用销售方法，强化过程控制商机管控的核心，规范的销售5步法,强化销售支撑，优化资源配置完善价格授权和合同审批，理顺售前售中的支持接口和流程,客户经理应用,直线经理和销售领导者应用,加强渠道管理，提高销售能力引入对销售额的考核，加强销售技能培训,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,从客户需求出发，运用顾问式销售方法统一了销售语言,客户计划,商业环境改变,了解客户环境，挖掘商机,发现,考虑和确立需求,确认客户需求,确立,选择解决方案,回应竞争，确认方案,确认,做出最终决策,确认合同,赢,执行并评估成效,配合实施，确保客户满意度,再赢,可验证的成果,阶段 0,阶段 1,阶段 2,阶段 3,阶段 4,阶段 5,落实战略调整,客户计划制定对象客户计划内容客户计划管理机制,搜集分析目标客户资料创建商机计划判断商机归属,竞争情况调查，竞争分析商机评估确定客户需求，完成客户需求确认单将确认单传送给方案设计人员进行方案设计,方案设计领导及相关部门审批特殊情况确定方案和报价已得到上海公司和客户双方同意,与客户合同谈判领导和法律部门审批违约责任和法律条款,跟踪合同的实施客户满意度回访解决客户问题重要项目或订单完成项目总结报告,客户希望的完工日期,确定的客户需求,双方同意的方案及报价,双方签字的合同,流程控制点,流程主要内容,购买决策,销售流程,中国电信集团公司,在总体流程统一的基础上，从产品和客户两个维度出发，考虑不同产品、新老客户的销售流程的相同点与不同点,客户经理销售流程,客户维度,产品维度,项目类产品,落地类产品,重点营销活动,单一产品A,老客户原产品续约,老客户购买新产品,新客户购买产品,选择部分高价值客户,老产品合同未到期，新老产品合同冲突,新客户归属分配流程,阶段2确认客户需求,阶段3回应竞争，确认方案,阶段4确认合同,阶段5配合实施，确保客户满意度,阶段1了解客户环境,挖掘商机,阶段0制定客户计划,流程最复杂,阶段2、3可简化,2,3,4审批人不同,按单录入，和项目类同,单一产品B,按量录入,中国电信集团公司,客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依靠团队的力量（1/2）,对于重点商机：客户经理：通过管道管理工具和销售辅助工具：如商机评估表，竞争策略，客户组织决策地图分析商机状况，建议销售方式商机结束后完成项目总结报告，总结经验。销售领导：加入销售团队，及时检查指导，提供销售支持；重点商机定义由公司根据自身情况确定（10%）,中国电信集团公司,客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依靠团队的力量（2/2）,销售过程,销售支持,销售方法,预期目标,全过程控制,关键控制点,指定售前支撑经理,密切关注重点商机的进展，高度关注关键时刻，实施全过程管控,举行方案论证会,资源重点保障,竞争对手分析,客户决策过程分析,客户需求分析,高层领导拜访客户,关键时刻重点跟踪,密切关注竞争对手动向,合理的资源分配和快速的支持响应,提高销售方法和技能,重点商机管理制度,中国电信集团公司,客户背景：美国友邦保险有限公司（简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集团（AIG）的全资附属公司，中华地区总部设于香港特别行政区，业务涵盖寿险、健康险以及人身意外伤害险。其分支公司及联营公司遍及中国大陆（包括上海、广州、佛山、深圳、北京、江苏（南京、苏州）、东莞、江门、大连）、澳门特别行政区、台湾地区以及澳大利亚、汶莱、关岛、印度、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、泰国及越南等地。商机背景：美国友邦保险有限公司是金卡客户，其总部在上海，全国目前10个分支公司（上海、广州、佛山、东莞、江门、深圳、北京、南京、苏州、大连），规模还在继续拓展，全国50多家营管处，上海本地有19家营管处及呼叫中心、培训中心等分支机构。每月电信消费约55万，其中70%为语音通信收入，30%为数据通信收入。由于竞争对手x通接入费和月租费相对低廉，在数据业务方面美国友邦保险有限公司上海总部，对整个国内业务骨干网络采用x通SDH2M数字电路组网，作为主用电路，采用电信DDN1M电路作为备用电路，本地二级网络基本采用电信主用其他运营商备用的方式。（美国总部要求各地采用不同运营商的电路）,案例1友邦保险公司商机营销案例,中国电信集团公司,销售人员使用商机系统的业务场景大致如下,概要信息区,个性化选择区,分阶段数据区,支撑个性化附表区,1.1 创建商机，输入概要信息,2.1 SS01阶段数据输入,2.2 SS02阶段数据输入,2.3 SS3阶段数据输入,2.4 SS04阶段数据输入,2.5 SS05阶段数据输入,1.2选择其他的商机阶段,1.3 该变商机状态,3.1选择营销活动,3.2 提出支撑需求,3.3 反映竞争情况,支撑需求附表,竞争情况附表,终止商机附表,3.4 判断是否工程,3.5判断 重点商机,3.6 商机中止选项,中国电信集团公司,将客户计划与客户的业务优先级联系在一起使客户计划生效将客户的业务优先级与上海公司的业务优先级联系在一起研究客户及其行业,步骤分解,业务定位模式客户目标/行为图客户计划方案框架,销售辅助工具,案例步骤一：了解客户环境，挖掘商机,该步骤的成果：依据美国友邦保险有限公司美国总部规划，美国总公司正在全球实施MPLS-VPN的大项目，美国友邦保险有限公司上海总部也希望可以在中国范围内先行实施MPLS-VPN项目，希望采用MPLS-VPN组网方式替代原有SDH组网方式。,中国电信集团公司,商机系统场景示例：选择重点商机,中国电信集团公司,联合潜在支持者制定初步的商机计划发现客户的痛处和必须采取行动的原因,步骤分解,客户目标/行为图客户计划商机计划方案框架价值陈述,销售辅助工具,案例步骤二：确认客户需求,该步骤的成果：上海公司主动出击，在2004年年底根据客户初步需求制定相应方案提供MPLS-VPN网络方案，根据友邦保险各分公司的数据流量的情况，上海和广州为2个中心点，提出上海10M、广州4M、北京2M、佛山2M、深圳2M、东莞2M、江门2M、苏州2M电路组成MPLS-VPN网络，并提供动态路由方式。2005年上半年的时间内，上海公司多次拜访客户，针对国内MPLS-VPN网络的特性和客户进行技术交流，同时陪同客户参观上海公司PE点的机房，使客户进一步的了解上海公司MPLS-VPN网络的特性和性能。,中国电信集团公司,商机系统场景示例：商机第二阶段的数据输入,个性化选择区,相关产品添加并“收入汇总”以后。选Y，可以转入03阶段,商机阶段,SSM01,SSM02,SSM03,SSM04,SSM05,当前阶段,中国电信集团公司,与关键支持者一起制定邀标书 制定初步解决方案 更新商机计划，制定评估计划,步骤分解,客户计划商机计划方案框架决策支持计划价值陈述,销售辅助工具,案例步骤三：回应竞争，确认方案,该步骤的成果：由于客户对MPLS-VPN的电路要求很高，在时延、丢包率、网络可用率、QoS、CoS等技术参数上希望中国电信能够像国外运营商一样提供相对应的SLA服务。集团客户经理和MPLS-VPN网络（CN2）技术人员携手研究客户需求的技术方案，并最终向客户推荐中国电信新建的MPLS-VPN网络（CN2）上可以做到相应的等级服务。,中国电信集团公司,商机系统场景示例：反映竞争情况,网通铁通联通移动有线通长城宽带其他,提交,对方威胁不大双方势均力敌对方具备优势商机可能终止,投资减免资费优惠客户关系优势工期缩短产品和技术优势其他优势,（文本框）,当前阶段,中国电信集团公司,商机系统场景示例：提出支撑需求（支撑工单）,保存提交,点击编号进入“事务”模块，并上传附件。,高层拜访资费优惠投资减免合同支撑电路测试方案需求资源查询与确认资源建设与协调产品优化,付费确认初审复审取消审批完成暂停进行中已发送,添加需要对商机进行支撑的人员。,全部满足部分满足未满足,当前阶段,中国电信集团公司,客户接受解决方案签订合同或工作说明书实施计划就位,步骤分解,客户计划商机计划方案框架决策支持计划价值陈述,销售辅助工具,案例步骤四：确认合同,该步骤的成果：友邦在全国开通18条电路主备都用电信的，上海4条14M、北京2条4M、广州2条8M、佛山2条4M、东莞、江门、深圳、苏州各2条2M。友邦保险是中国电信第一家MPLS-VPN运行在新的CN2网络上的用户，也是第一家中国电信提供MPLS-VPN相对应等级服务的客户。,中国电信集团公司,商机系统场景示例：改变商机状态和终止商机,中国电信集团公司,衡量效益，交付价值衡量客户满意度 撰写总结文档，作为参考案例,步骤分解,客户计划价值陈述,销售辅助工具,案例步骤五：配合实施，确保客户满意度,该步骤的成果 各省电信公司及相关客户经理协同配合，对客户端PE资源进行调查，为项目实施提供了强大支撑。在电路开通后的一段日子里，客户经常反映电路有丢包现象，为此集团相关运维部门成立处理团队，查找问题所在，一周开一次电话会议和客户沟通处理情况，在相互的不断努力下，客户端遇到的应用上的问题，已经通过QoS的设置，基本解决问题，客户已正常运营了一段时间，对网络运行深表满意。,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,针对前端的支持需求，建立高层拜访、价格授权、合同管理和竞争性投资减免等机制,建立了对客户的高层拜访制度，制定了高层拜访附表,高层拜访需求,资费优惠需求,制定了价格授权体系框架和授权流程，建立了对客户经理销售收入、低折扣率赢单进行考核激励的办法,合同支撑需求,梳理了完整的合同审批流程以及相应的配套支撑制度，制定了合同支撑附表,竞争性投资减免需求,初步明确了竞争性投资减免相关制度和流程，及相关附表,客户经理提出的支持需求,解决途径,中国电信集团公司,针对后端的支持需求，规范了后端接口和流程,前端销售支撑使用后端提供的方案模版，支撑一些比较简单的或者价格在一定范围以内的商机，复杂方案需求或者定价较高的商机提交给后端支撑。后端协助客户经理拜访客户、挖掘客户需求。后端方案设计完成后需要报价的，先将方案传给前端综合支撑部门，由综合支撑部门报价后再传给客户经理,方案设计需求,资源建设及协调,商机第三阶段后才允许客户经理提出资源建设及协调支撑。所有资源建设及协调需求都先提交给前端支撑部门审核后，前端支撑部门再提交给后端客响。,资源确认和速率测试、产品优化,客户经理提出的支持需求,解决途径,资源确认和速率测试两类需求可以直接由客户经理提交给后端客响,接口要求：客户经理填写的附件内容既满足后端的业务要求，又符合客户经理的实际能力和工作职能要求后端将支撑反馈结果返回到商机系统中的相应商机,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,客户经理,客户经理,区局,区局,上海公司,公司市场部,商业客户中心主任,大客户中心主任,区域经理1,区域经理2,区域经理n,行业经理1,行业经理2,行业经理n,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,前端区局长,第一层领导,第二层领导,第三层领导,第四层领导,大客户营销管理部,销售执行人员,公司大客户部,大客户营销一部,行业经理1,行业经理2,行业经理n,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,第一层例会,第二层例会,第四层例会,第三层例会,注：1，销售管道管理领导的分级只是从业务管理角度出发，并不代表人力资源管理上的层级,销售领导管理的实现是基于统一数据的四层销售例会机制的保证,中国电信集团公司,四层销售例会机制关键内容,中国电信集团公司,销售领导管理的实现是基于统一数据的报表体系和层层例会机制保证,中国电信集团公司,建立分阶段商机总体情况表，用于商机流量、流速和管道平衡性分析，在销售例会上，对异常情况制定解决方案(1/2),说明：剔除已经结束的商机信息 各商机销售额加权的权重=各阶段商机的成功概率系数1阶段：了解客户环境、挖掘商机（初步需求意向）概率系数0.22阶段：确认客户需求 概率系数0.353阶段：回应竞争，确定方案 概率系数0.64阶段：签订合同 概率系数0.855阶段：配合实施，确保客户满意度 概率系数0.98注1：异常商机：是指在管道的某个阶段停留时间超过40天的商机注2：1阶段在选择的期间内，有n个商机到了2阶段，统计这些商机在1阶段停留的时间平均值注3：总计从阶段1-4的注4：各阶段加权销售额/1-4阶段加权销售总额,示例：分阶段商机总体情况表,中国电信集团公司,建立分阶段商机总体情况表，用于商机流量、流速和管道平衡性分析，在销售例会上，对异常情况制定解决方案(2/2),在销售例会上，销售领导者针对流量过大或过小的异常情况，询问原因，共同探讨解决对策如果管道中总体流量偏大或偏小，针对不平衡过多过少的阶段详细询问；如果某个阶段流量过多，关注商机在这个阶段停留时间是否过长，造成商机拖延沉淀；如果某一阶段商机过少，关注和询问看前一阶段是否有商机积压，如无，基本是商机过少造成。如果第一阶段流量小，询问缺少商机还是客户经理“藏口袋”的问题。如果缺少商机，指导客户经理捕捉商机的方法与途径，由客户经理进行针对性的商机挖掘。如果客户经理“藏口袋”的问题，要告诉他把商机写出来的好处在于我们可以共同来推进商机如果签约阶段流量小，关注各阶段商机推进的情况，看在哪个阶段商机流失或者推进速度比较慢。,中国电信集团公司,建立销售收入预测图，在销售例会上对未来的签约情况、预算完成进度做出估计，实现销售领导者“心中有数”,示例：第1季度销售收入预测,说明：累计收到签约额=合同模块按照时间段加总累计坏账=第5阶段坏账金额统计按管道预测当前销售额=累计收到签约额+销售管道加权商机总额-累计坏账,在销售例会上，销售领导者根据销售预测表询问未来签约的情况，关注其数据真实性和重大商机的预测准确性，督促商机数据质量提高和重大商机推进,中国电信集团公司,销售领导管理的实现是基于统一数据的报表体系和层层例会机制保证,中国电信集团公司,建立重点商机信息汇总表、异常商机信息汇总表，在销售例会上，提请销售领导者关注和决策,重点商机：由各区局销售单位设定标准，如收入超过100万的商机,重点商机信息汇总表,销售例会上，销售领导者询问和确认项目的推进状态和具体进展；检查上次的行动效果是否达到，有何问题导致未能达到预期效果；探讨需要采取何种行动方案加强推进，需要怎样的资源和支持，并确定最终的行动方案,异常商机：指在某个阶段停留时间过长（超过40天）的商机,异常商机信息汇总表,销售例会上，销售领导者询问商机拖延的原因（客户、内部、竞争、客户经理本身）；询问异常商机的原因，挽救的可能性和代价，以此代价挽救是否值得，是否需要淘汰，以便做出决策,中国电信集团公司,销售领导管理的实现是基于统一数据的报表体系和层层例会机制保证,中国电信集团公司,建立需支撑的商机统计表，发现规律性的问题，据此改进销售支撑制度和流程,示例：需支撑的商机统计表,销售例会上，销售领导者根据需支持的情况，发现规律性的问题，比如，销售人员能力问题，或者支持工作不规范、不标准的问题，制定解决措施,案例：在一次销售例会上，根据需支持的商机统计数据（见下表），营销总监认为：1、方案支持需要细化，既有售前组网方案类的支持，也有资源、设备、施工、测试方面的支持；2、要继续深挖，总结规律，并争取与后端相关部门定期接口，反映相关的问题,中国电信集团公司,建立终止商机统计报表，在销售例会上共同分析原因，商量补救或改进措施,示例：终止商机信息汇总表,示例：终止商机个数、销售额统计表,在销售例会上，销售领导者要询问以下内容，以便考虑采取哪些补救或改进措施：终止的种类和具体原因；商机终止前是否曾经作为异常商机上报采取挽救措施，对此类异常商机是否可以更早的发现，并进行挽回；是否需要对典型的终止商机总结经验教训，纳入知识库；客户终止和电信终止：对客户的特殊需求，是否需要反馈到相关部门进行改进（比如产品设计、营销活动优化、资源配置、网络优化.）竞争终止：关注和询问竞争分析，是否有策反的可能性对某各阶段终止过多的情况，关注和询问该阶段及该阶段之前的各项推进工作是否落实。,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,商机管控的组织架构体系,根据商机管控体系的整体要求，调整营销中心总监、政企客户部主任、区域/行业经理的职责，进行销售监控和领导建立销售管理岗位（如，商机支持和监控岗），对商机管理提供支持和分析，挖掘商机运行规律和存在的销售问题，聚焦共性问题的解决，并为公司的前瞻决策提供数据支撑和依据。,本地网老总,营销中心总监,区域/行业经理,政企客户主任,商机支持和监控,商业客户+新企业客户,具有销售领导职责,具有销售领导职责,示例,具有销售领导职责,客户经理,中国电信集团公司,大客户部商机管控岗位（商机支持与监控岗）的职责与考核指标,主要职责,考核指标,示例，供参考,中国电信集团公司,区域/行业经理的商机管控职责与考核指标,商机管控的主要职责,相关考核指标,示例，供参考,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,积累了一批商机数据资产,建立了一套售前管控机制,建设了一支商机管理团队,改进,实践,挖掘了一批商机运行规律,商机管控实施四大管理成效,中国电信集团公司,销售管控规范化,建立了四层销售例会分层管控机制，包括部门行业晨会、政企客户销售例会，并根据销售管控体系的整体要求，设置政企客户部和各区局两级销售管控岗位，以确保对整体销售进度的管控和支持。,销售支撑高效化,把销售支撑管理纳入商机管控体系，对网络、资金和人力等资源进行统筹安排，加强对重大商机和竞争商机的销售支撑力度政企客户部还以“支撑经理+销售经理”模式加强对转型业务的销售支撑,绩效考核差异化,通过商机管理，为逐步实施将结果考核转向为过程考核提供了量化依据。政企客户部对客户经理的绩效考核由原来单一的业务收入考核，调整为业务收入和销售额的双重考核。其中销售提成以实际产生的收入贡献来衡量客户经理对电信产生的实际贡献以及自身价值。,商机管理信息化,在政企客户部全面开展顾问式销售，将电信销售过程与客户购买过程有机结合，通过提升客户价值感受，增加商机成功率。商机管理五个阶段已固化到IT系统，客户经理根据不同销售阶段实时录入商机信息。,商机管理4大应用特色,分别建立了重点商机分级管理标准和竞争商机预警管理制度。,商机管控四大应用特色,中国电信集团公司,07年1-7月份政企客户各主要业务收入增长和贡献分析,07年1-7月份重点行业增长分析,重点业务中增值、互联网收入增幅高，分别拉动政企客户收入增长3.4和2.8；综合信息服务收入中IT服务收入增幅达15%；,单位：万,15%,销售管控强调行业信息化应用和推进，重点关注行业的销售，其中：金融行业，如：保险证券、银行，增长率高于30%聚类商业客户增长率保持在20%的增长率，发展势头较稳商贸服务类客户收入增长率高于10%，主要有：服务业、连锁、交通运输等行业制造行业平均增长率高于8%；,成效1：形成了一套有效的销售方法和工具，提升了客户经理的销售能力、业绩，直接为实现企业收入目标作出了贡献,中国电信集团公司,成效2：加强了销售管理的规范化、标准化，加快了商机推进速度和成功率,商机管控体系通过报表、例会、支撑流程等多种手段，加强了对重点商机、问题商机的管控和支撑力度，有效地增加商机成功率,将商机分阶段纳入管控，及时给于支撑，可以有效地加快商机推进速度,示例：上海公司实施商机管控后，商机成功率提高了25.7个百分点,示例：上海公司实施商机管控后,商机平均时间从05年的2个月下降到了26.6天,中国电信集团公司,成效3：加深了销售领导者对市场、竞争、销售状况的了解，提升了过程管控、支撑和决策能力,凸现、验证潜在的商机运行规律通过量化、固化的方式将潜在的商机运行规律可视化,发现、跟踪新出现的商机运行规律通过对比、筛选等方式将新出现的商机运行规律可视化,销售支撑的类别分析销售支撑的重点分析销售支撑的响应分析,销售支撑的需求规律,竞争对手分析竞争手段分析竞争对策分析,销售竞争的态势规律,各类商机总量分析各类商机平均价值分析商机管理重点分析,各类商机价值的规律,根据需支持的情况，发现规律性的问题，将随意性的支持工作纳入流程规范,了解竞争对手情况，据此制定竞争策略,分析不同阶段商机的流量，预测收入预算完成情况，据此制定商机挖掘等工作要求,中国电信集团公司,目录,一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容 客户经理销售流程 销售支撑制度和流程 销售领导管理 岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点,中国电信集团公司,以客户经理销售流程为切入点，提高商机意识和商机挖掘能力,规范客户经理销售流程，加强对销售方法论的培训，提高商机信息的规模和质量,致力于为销售人员提供销售方法论，更好的推进商机的进展；认可销售人员和销售经理沟通的重要性，要通过对商机信息的汇总、沟通，把客户的声音传递给整个组织（有数据统计的依据）直线经理、销售领导者督促、指导和检查客户经理填写商机的情况，保证商机信息的准确性,实现帮助客户经理增加商机数量扩大商机规模提高商机质量加快商机速度提高赢单率,中国电信集团公司,56,前端的改进产品/市场经理支持产品/市场经理负责产品销售管控和评估，并及时调整产品方案和组合。负责配合、协调、支持前端重点业务、转型业务以及综合类项目的销售工作和技术支持。并同绩效考核挂钩,后端的改进由项目经理负责售前、售中的项目支撑、协调和跟踪，完善前后端支撑配合。后端服务人员的组织结构和管理水平都要有所跟进IT系统支撑 CRM 商机IT系统上线，全面提升前端信息化销售管理水平；,推进IT系统、运维支撑等做出配套调整,中国电信集团公司,精心准备，分阶段稳步推进,销售管理现状,阶段目标,未来,试点,综合信息提供商转型成功。业务模式基本固化。,考虑12年内销售管道管理需求和未来可能的IT支持,选取部分商机进行试点：销售周期长、竞争激烈的业务先进管道；让试点客户经理在试点期间有机会实践：目标是80%的客户经理在试点期间可以碰到35个进入管道的商机；（如果超过可请支持人员协助；采用标准方法实践：在实践中逐渐培养习惯和使用的准确性；但对使用准确性提高通过辅导的方式实现，不通过考核方式实现,对标准方法进行修正；扩大试点商机到全商机试点单位所有客户经理使用采用考核保证标准方法的执行,培养习惯、形成氛围；取得部分管理改进,第一步,第二步,准确、高效执行；提供准确数据满足管理需求,目标：,中国电信集团公司,谢 谢！,中国电信集团公司,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,