毕博烟台万华项目建议书.ppt

烟台万华聚氨酯股份有限公司 ERP项目方案讲解会,2004年1月,请将您的手机关闭或设至振动状态，有电话请到室外接听。谢谢！,参加本次ERP项目方案讲解会的毕博顾问有：陈荣祥（董事总经理）丁必新（高级经理）丁浩（经理）王剑峰（经理）沈芷琳（经理）张义楠（经理）本文档包含的资料属于毕博管理咨询公司的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕博管理咨询公司所有。,ERP项目方案讲解会说明,烟台万华聚氨酯股份有限公司，简称万华/公司公司地址：烟台市幸福南路7号（264002）法人代表：丁建生，董事长兼总经理万华成立于1998年12月，2001年1月在上海证交所上市，主要控股方（控股比62.17%）烟台万华合成革集团有限公司是国家重点扶持的512家大型企业之一万华从事聚氨酯及其助剂、异氰酸酯（MDI）及衍生产品、芳香多胺系列的研发、生产和销售MDI是国家重点发展产品，是聚氨酯的核心原料，主要用于建筑、包装、绝缘和制冷保温万华是国内唯一生产MDI的国家级高新技术企业四万吨制造技术列为国家高新技术产业化前期关键技术开发项目，八万吨改造项目基本完工，新立十六万吨项目也已获得国家批复万华近年来的资本市场表现可圈可点：2002年，被中国证券报评选为当年度绩效最优的上市公司第二名；2003年，被理财周刊评选为当年度上市公司一百强第二名,烟台万华基本情况说明,目录,毕博公司介绍毕博对烟台万华项目的立意烟台万华项目总体规划烟台万华第一阶段（本期）的项目主要针对的管理现状和初步建议实施的范围、方法及进度讨论与交流,毕博的发展历史,拥有超过2500家客户前百大客户保持率为97%财富1000中，有430家是毕博的客户全球2000中，有811家是毕博的客户,毕博的市场业绩,毕博的全球战略伙伴,新兴伙伴,优先伙伴,战略伙伴,毕博与SAP有着长期紧密的合作,从1992年和SAP建立了全球合作伙伴关系以来，毕博在全球实施了大量的SAP项目；从1994年起，毕博开始为SAP开发行业解决方案。,毕博是完整解决方案的提供者,AgribiotechAir Products&ChemicalsAkzo NobelArch ChemicalsBallard Power SystemsBayer AGBoise CascadeCammesa(Argentina)Celanese AGCementos MexicanosCF IndustriesChemCentral Corp.Chevron Phillips Chemical Co.Co-SteelCrompton Corp.Curoil N.V.DegussaDolet Hills LigniteEngelhard Corp,Exxon Mobil CorpFerro Corp.Formica CorpGE Power SystemsGreen,Tweed&Co.Henkel Corp.HerculesICI Americas(Imperial Chemicals)InfraserveHochstInternational PaperInvensysMaax IntlMacrotech FluidMacrotech Polyseal,IncMerck&Co.Millennium Specialty ChemicalsMitsubishi Chemical Corp.MontellNIPSCO Industries,OM GroupPivotPMC Global Reilly IndustriesRohm&HaasRoy O.Martin Lumber Co.SGL CarbonSun ChemicalsSyngentaTakasago IntlTomen AgroUnion Carbide(Dow Chemical)Uniroyal ChemicalValent BioSciences CorpValero Energy Corp.Vulcan ChemicalsWesfarmers Ltd.WestvacoWilliams CompaniesZeneca Agrochemicals,毕博在化工行业的部分客户,近期毕博在亚洲的部分SAP项目,MALAKOFF,Singapore Technology,毕博在国内的主要客户,毕博一直倡导“实施就是战略”：就是对实施推进工作的高度重视，就是对落实解决方案并最终带给客户实际收益的高度重视。,毕博倡导“重在实施”的服务理念,在全球设有六大宽带研发中心，致力于石油化工行业解决方案的设计为了更好服务中国和全球客户，在上海张江建立全球性的专业研发中心。该研发中心将和全球合作伙伴，如微软，Oracle，Siebel等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元,毕博在石化行业的研发能力,中国石化行业面临的困境是在在整个石化供应链上，各个环节相互分立，数据不能共享，造成了日常管理费用的增加、过量库存的产生、周期的延长和分销费用的增加，并最终导致边际利润的缩减和收益下降。所以，最佳的配送优化系统作为供应链管理系统的一部分，通过需求管理与需求履行流程的无缝集成，把前后端业务连为一体，在配送产品的每个环节上进行优化，实现持续利润的最大化，并确保长期收益。最佳的配送优化系统应该能够实现：保持长期库存的合理比例；将过量库存最小化；将资本投资回报最大化；减少供应链失效（减少断货或补错货情况）；将企业自有和外租的车辆加班最小化；使运输资产的利用率最大化；节省短期和长期运输费用；减少配送和库存费用；最终在配送环节上实现长期收益的最大化。,毕博擅长将客户需求与国外同业先进实践结合,最佳的配送优化系统能够帮助用户进行前瞻性计划。拥有成本是指发生在获取石油产品（产品成本）和供应链（货运）中的产品运输、产品存储（库存费用）及使产品能被销售出去（装载费用）的过程中所发生的费用。最佳的配送优化系统使企业可以追踪石油产品从原料采购到销售的整个过程，并计算成本。市场价值指公司通过多种贸易渠道为一批石油产品变现的价格。随着产品在供应链上的移动，其市场价值随着贸易机会、交易中心甚至直接销售点的不同而升降。有了先进的配送优化系统，公司就可以追踪一批石油产品的从原料获得到确定最佳销售点的整个过程，并辅助决策。最佳的配送优化系统能实际地管理与每单位产品有关的利润，在供应链的每一环节监控其拥有成本和市场价值。主管、经理、交易员、生产计划员和调度员、物流主管以及供应链协调员能够利用该系统制订、查询和调度收益最佳的方案。具体而言，最佳的配送优化系统能够确保销售与库存信息的快速合并和自动调和，能够分析历史销售模型，并选择最佳的预测算法预测未来的销售情况，能够利用销售预测生成断货点，保证库存与销售的合理比例，能够使完全比例补货与运输资源相匹配，生成补货计划，能够管理运输资源并能够提供收益最佳的资源调度计划。,毕博擅长将客户需求与国外同业先进实践（续）,Hoechst Celanese的系列SAP实施项目,毕博与赛拉尼斯公司(前赫斯特赛拉尼斯)合作，为其在全球范围内实施了多个SAP项目:,Hoechst Celanese的系列SAP实施项目(续),毕博与赛拉尼斯公司(前赫斯特赛拉尼斯)合作，为其在全球范围内实施了多个SAP项目:,在BP珠海SAP实施中的广泛应用,珠海碧阳化工有限公司(BP珠海）是世界三大石化巨头之一的BP阿莫科公司投资3.6亿美元建设的年产量50万吨的PTA生产基地，已于今年年初投产，二期60万吨工程正在报批，全部四期工程建成后，生产规模将达到每年250万吨，成为世界最大的PTA生产基地。BP珠海从2001年10月开始起实施SAP系统。该项目历经三个阶段，于2002年12月全部实施完毕。实施包括的模块包括财务会计，应付应收会计，固定资产管理，成本会计，利润中心会计，生产成本控制，物料管理（包括库存和采购管理），设备管理，设备的故障和预防性维修处理，项目管理中的设计和计划，项目执行及成本控制，生产计划和控制，销售订单处理，信贷控制，成品发运和运输等。该项目的实施使整个供应链从生产一开始就得到了贯通，也使财务信息得到快速而准确的更新。BP珠海SAP项目的实施参照了BP在欧洲的系统，使该系统与BP全球的SAP系统得到了高度集成，便于实现信息和资源的共享及集中管理。系统实施同时也考虑到中国PTA市场的现状，生产情况及财务要求对系统进行了修正，使其更适合中国的企业运行要求。下页中将用流程图概要表述最佳实践在SAP实施过程中的关键环节的应用,需求管理-生产计划-物料需求计划-原材料采购-生产,成品仓,客户,销售订单处理,客户需求,销售预测,厂外仓库,集中的客户管理 自动价格检查自动库存检查自动交货排程，最大限度满足客户交货需求,自动信贷检查 批次处理自动运费结算各种运输单据处理,生产根据销售预测，计划更为合理原材料计划根据生产要求及库存情况，实现库存最小化出具产品分析报告生产成本自动结算,库存获得集中管理,成品入库,自动运费结算各种运输单据处理,自动运费结算各种运输单据处理,在BP珠海SAP实施中的广泛应用（续）,目录,毕博公司介绍毕博对烟台万华项目的立意烟台万华项目总体规划烟台万华第一阶段（本期）的项目主要针对的管理现状和初步建议实施的范围、方法及进度讨论与交流,聚氨酯市场概况,异氰酸酯MDI市场概况,单位：万吨,两到三年内，中国的异氰酸酯市场将首次呈现出供大于求事实上的产能或许大于估计，因为拜耳的廿三万吨项目并未真正放弃未来五年，中国是跨国公司们转移后的、向全球输出产品的制造基地这从亚太其他地区和全球市场需求增量上看得很明显,市场决定了万华的国际化是必由之路,：未来五年份额基本不变,：未来五年份额上升到7.3%,解读“3I”战略：万华的十个新课题,解读“3I”战略：万华的十个新课题（续）,新课题支持万华实现“五为”使命,ERP铺垫新课题：打造未来成功,ERP铺垫新课题：打造未来成功（续）,从万华目前的指标分析看，在国内化工企业中，这已经是盈利能力、偿债能力、资产营运能力和成长性的皎皎者如果从ERP带给企业经营效益和流程效率的角度讲，增值空间是有限的因此，ERP对万华的意义主要是未来的是为了经营规模扩大后的经营效益和流程效率、是为了今后数十年的国际化战略、是为了铺垫全体员工自发的管理创新意识和实践,ERP战略使命愿景,ERP,ERP,ERP,新课题：国际标准的标竿管理,新课题：人才的国际竞争力,新课题：人才的国际竞争力（续）,新课题：全球资源共享、配置和业务整合,新课题：全球资源共享信息平台,绩效评估系统,决策支持系统,交易中枢系统,新课题：全球资源配置EVA价值管理机制,管理创新需要信息平台从ERP做起管理创新是ERP项目的主题停留在ERP是花大钱办小事基础的管理创新在ERP同时达成，深层的管理创新在ERP过程中完成规划、观念宣导和信息铺垫,：信息系统必须是先进管理理念和实践的载体：及时、充分、准确、集成的信息，使管理创新行为有了合理的依据，也推动了原本不易进展的管理创新切忌：旧组织流程+新技术=更昂贵、固化的管理问题,管理创新与ERP关系论,管理创新与ERP关系论举例,平衡计分卡的设计原理,管理创新与ERP关系论举例（续）,平衡计分卡在SAP中的实现,让ERP中的管理创新“与前不同”,问题提出万华原来也搞过流程优化项目，怎样使ERP中的管理创新“与前不同”、同时又利用好原来项目的基础？问题答案既不能跳过管理创新直接进入ERP实施，也不能改弦易辙将管理创新工作重头再来。在ERP过程中的管理创新，比没有ERP空谈流程优化，有两点优越性：一是不可能只考虑逻辑完美、而忽略系统实现和改造成本，二是易于启发广大员工的参与和推广。,管理创新的四点“有别于”五个递进层次,管理创新是通过对组织结构、管理模式、业务过程的调整，使企业形成一整套高效运行的、适应内外部经营环境的活动方式初步管理创新：流程完整化、规范化、标准化渐进管理创新一：形成流程为导向的扁平组织，打破职能部门界限，并使业务的审核和决策点落在执行的地方渐进管理创新二：强调业务过程中每一个环节的增值，达到整体最优化的目标渐进管理创新三：通过信息的一次处理和共享，将串行业务过程改造为并行，实现集成化整合管理创新：从内部业务过程延伸，对包括客户、供应商在内的整个供应链进行重新设计，实现与外部只有一个接触点，提供更出色的服务,管理创新的范畴,管理创新的四点“有别于”数据/流程/模型合一,管理创新的四点“有别于”全员的管理创新讨论,目录,毕博公司介绍毕博对烟台万华项目的立意烟台万华项目总体规划烟台万华第一阶段（本期）的项目主要针对的管理现状和初步建议实施的范围、方法及进度讨论与交流,毕博的建议,根据我们对烟台万华的了解和在化工行业实施ERP系统的经验，我们建议烟台万华选择实施SAP的mySAP.com系统。,SAP是行业内领先的ERP软件供应商；SAP具有模块间高度集成，信息实时透明的特点；SAP提供多种的行业解决方案，包括石化、化工行业；在全球范围内，超过70的石化、化工行业选择SAP作为其ERP软件,总体目标和阶段目标：总目标,这是毕博和烟台万华通过系统实施项目提升管理质态的共同目标,总体目标和阶段目标：优先度分析,对原流程梳理成果进行评估和确认，基于系统实施需要，提出优化建议建立公司部门层面的绩效指标体系销售/生产/物流/财务模块的系统实施,基于第一阶段的系统实施成果，使公司价值管理在全面预算管理、作业成本管理、投资管理等领域形成专题性的管理创新配合绩效管理创新，完成人力资源模块的系统实施质量管理和工厂维护模块的系统实施,基于第一阶段的系统实施成果，以精益六西格码管理创新为契机，深化供应链管理（包括策略）和客户关系管理（包括策略）基于第二阶段的系统实施成果，以精益六西格玛管理创新为契机，改进生产管理和质量管理,雇员,财务管理,人力资源管理(HR),企业的业务合作伙伴,价值管理,财务管理（FI）,工厂维护（PM）,市场与销售（SD）,物料管理（MM）,生产计划（PP）,质量管理（QM）,企业策略管理（SEM）,供应商,客户,供应商关系管理(SRM),六西格玛,健康安全环保（HSE）,客户关系管理（CRM）,总规划和阶段性规划,总规划和阶段性规划（续）,ERP 基础框架,烟台万华,HRQMPM,SRM,CRM,2005年后,2004年底,2004年3月,2004年3月至2004年11月的发展重点确定管理信息系统的规划和目标；引入SAP的FI-CO，MM，PP，SD等集成模块，奠定企业资源管理计划体系的平台；通过系统实施和业务流程的优化，固化企业管理模式，为将来的系统工程扩展和提升管理质态创造良好的基础2004年底的发展重点展开公司价值管理的各项专题；实施HR，QM，PM等模块；以精益六西格玛项目结合客户关系管理和供应链管理，加强上下游的信息集成，并引入企业策略管理2005年的发展重点及以后的方向在宁波工厂建成投产后，将系统实施推广至宁波万华,CRM,管理专题的深化,SRM,HRQMPM,SEM,SEM,HSE,宁波万华,六西格玛,第一期ERP,FI,CO,SD,MM,PP,目录,毕博公司介绍毕博对烟台万华项目的立意烟台万华项目总体规划烟台万华第一阶段（本期）的项目主要针对的管理现状和初步建议实施的范围、方法及进度讨论与交流,第一阶段SAP实施项目:主要针对的管理现状和初步建议,生产设备部将产成品生产数和原材料消耗数以月报的形式上报财务部门，由财务部门进行生产成本核算。产成品和在制品的成本过于粗略财务部缺乏基础数据对产品的边际贡献进行分析，不知道哪一类或哪一种产品能为企业带来的利润最大，无法为高层管理提供决策的依据在具体执行预算控制时，财务部门得到的计划执行情况往往是滞后的，预算原本的事前控制在日常工作中又成了事后控制、甚至是不控制缺乏有效手段对历史销售数据（比如合同、价格）和市场信息进行储存和统计分析，在促进销售员开展业务和对其工作考核上都无法提供信息支持,现状/问题,通过先进的信息系统：实时收集生产过程中的成本信息和作为成本驱动因素或分摊标准的各类信息，从而自动计算在制品和产成品的成本，而且更准确通过先进的信息系统：为经营决策提供多维的分析模型，包括从产品、产品类、销售区域、客户类型、行业等多角度考量获利信息目的：为调整经营决策与产品定价提供依据在年度计划预算制定时，提倡大计划小预算，也就是基于业务行动方案的财务安排和筹划在实时的数据传输过程中，预算控制部门可以实时了解采购、销售、库存、生产等业务情况，通过差异分析及时地提出对计划预算的调整意见通过先进的信息系统完整收集和分析各类市场各个客户的信息，比如客户特征信息、使用产品情况等;可通过网络设备，将公司员工、客户以及渠道合作伙伴联络成网，随时随地抓取客户和产品信息，发现客户销售潜力、综合风险、产品及交易偏好等，从而形成有利决策的多维度分析，满足市场和客户预期,初步建议,财务财务财务销售,涉及部门和模块,第一阶段SAP实施项目:主要针对的管理现状和初步建议（续）,部门间对客户和产品流向的信息没有共享，比如客户服务部和销售中心各有客户档案，客户服务部需要联络多个部门才能掌握产品批次、出厂检验、销售对象等信息，历时一周原有库存管理系统停留在服务财务上，采购库存的基础数据较缺乏，无法分析出采购历史价格、库存周转率、库存占用资金等决策需要的信息供应商评估包括物料提供质量、服务水平、交货及时性、企业状况、财务状况、供应价格等因素，评估主要经验感觉，缺乏量化手段，可能造成偏差生产设备部按月下达生产计划，没有进一步将生产计划细化到车间作业计划，不利于车间控制，也无法对班组进行准确的考核,现状/问题,通过先进的信息系统：建立统一和共享的客户档案，集成与客户需求相关的产品品质、采购、生产、销售等信息，在适当授权的保证下，在公司内实现信息共享通过先进的信息系统：建立采购需求、合同信息和库存的数据库，准确及时地获取采购流程中各时点的信息，并自动形成采购价格历史曲线、库存周转率、库存资金占用等分析目的：对采购过程起到调节和控制，有利于制定供应商选择策略、库存计划和其他相关的有效性管理通过先进的信息系统：维护详细的供应商记录，包括每次采购的成交金额、交付时间、物料检验合格率、退货情况等，建立与供应商定期沟通机制目的：全面评估供应商质量，帮助供应商改进服务品质和衡量服务品质的重要指标（出货准确性、质量追踪、交付时间等）通过先进的信息系统：细化月生产计划，使车间作业计划能够反映出每个工序的详细生产数量、和具体进度描述，实现对物料、半成品和成品的在线管理，并为核算提供更精确的数据,初步建议,销售物流/仓储采购生产/计划,涉及部门和模块,销售和客户服务基础流程,市场分析和营销规划,销售计划,销售合同签定,销售合同执行,售后服务,客户管理,客户信用等级评定,销售分析,售前,价格制订,售中,售后,2,4,5,6,3,4,1,3,其他,7,F-供应链,A-财务,E-财务,C-财务,B-供应链,P-财务,D-财务,采购和库存管理基础流程,采购计划,采购合同管理,发票校验,库存管理,货源与供应商管理,3.2,物资供应模式,3.3,物资供应分析,4,采购合同执行与跟踪,N-财务,K-财务,L-供应链,J-供应链J-财务,3.1,3.1,3.1,3.2,1.3,生产计划和控制基础流程,财务管理基础流程,应收帐款,应付帐款,产品成本,固定资产,总帐,收款,付款,预算管理,3,5,6,财务报告和分析,7,K-供应链,J-供应链,G-供应链,A-营销,I,N-供应链,P-营销,E-营销,D-营销,C-营销,资金管理,销售计划,发票校验,库存管理,生产成本归集,合同管理,获利分析,产品定价,信用管理,2,生产、采购计划,1,4,8,成本中心会计利润中心会计获利分析,实例介绍：SAP预算管理提高管理的前瞻性,预算管理全面的预算体系丰富的预算功能实时的预算执行情况监控综合的预算差异分析效益提高预算效率 加强预算管理提升公司管理,计划,反馈,监控,执行,实例介绍：SAP预算编制,基本功能 手工计划计划加载拷贝,分配功能 从上到下分配 从下到上归集分摊,数据转换功能 币值转换 单位转换 删除 重过帐,不同的计算功能 自定义公式 拓展公式FOX,与投资计划相关的功能 摊销 内部投资回报率 净现值 折旧计提,财务报表计划的功能 科目冲抵 按时间区段归集 股权报告调整,计划模拟功能多个计划版本计划功能组合组合的计划范围(Multi area)趋势预测Powersim,OROSExcel 功能数据锁定,一般计划功能,业务特定计划功能,实例介绍：SAP预算执行监控,付款,不检查发票已付,系统在预算结构中寻找检查水平,科目分配,发票,如果发票储备则检查,储备,基金可用性检查,预算检查的结果,用户自定义,实例介绍：SAP预算执行监控,设定不同的预算控制范围设定不同的预算控制负责人对成本中心、内部订单预算执行进行监控将警告信息或待批准事项发送到相关人员与BW集成的自动报警,实例介绍：SAP预算差异分析,实例介绍：灵活的报表功能,实例介绍：结合SAP BW 的预算分析报表体系,SAP BW,实例介绍：费用预算管理,模拟的烟台万华成本中心架构,目录,毕博公司介绍毕博对烟台万华项目的立意烟台万华项目总体规划烟台万华第一阶段（本期）的项目主要针对的管理现状和初步建议实施的范围、方法及进度讨论与交流,第一阶段SAP实施的目标,组织结构转变激励机制改善业务流程优化团队精神增强业务信息共享市场变化应对财务管理加强管理人才培养,支持未来产业链的重组和拆分使考核体系以及激励机制有据可查使流程得以实现和优化将各部门通过系统连成一个整体，分工合作明确在实现数据来源的唯一性，提高数据准确性和运营效率利用模拟测试功能，针对市场变化迅速制定应对策略有助于加强财务分析、控制职能，加强成本核算通过ERP项目培养一批有潜力的管理人才,第一阶段SAP实施的核心模块,通过SAP核心模块的实施，固化流程改善的成果，提供企业集成的资源管理和运作信息平台,第一阶段SAP实施范围：功能清单,财务管理 FI,管理会计 CO,销售 SD,总帐应收帐应付帐财务报表固定资产管理,基础数据成本中心会计内部定单产品成本核算,销售流程控制销售计划销售报价管理销售定单管理发货控制/运输管理发票管理客户信息管理销售历史记录,物料管理 MM,主数据维护采购信息管理采购合同、订单管理库存/一般库存控制收发转货管理库存报表盘点管理发票检验,生产计划 PP,基础数据维护产品配置生产计划物料需求计划生产过程管理和控制生产成本核算,项目实施方法论R2i,R2i全称为Rapid Return on Investment，即为快速项目实施方法论，它是毕博管理咨询公司系统实施的核心管理思想，也是世界领先的业务转型框架工具,毕博管理咨询对大型项目管理的方法和对策，是采取强有力的“时间创造价值”方法与我们的客户结成战略合作伙伴。这被结合在我们的R2i（快速投资回报）方法中，主要集中在：,毕博咨询同时制作了一个化工行业最佳方案模型，其中结合了丰富的化工工业中典型业务流程最佳方案。如果需要并且适用的话，我们也可以参考这些资料。,项目实施方法论R2i（续）,管理流程优化,企业资源计划,系统建设的标准工作步骤：一,项目组织、计划和策略,项目组后勤,项目计划和人员配置确立项目的远景，目标，范围构建项目管理委员会制定项目沟通计划对实施中关键因素的定义明确项目质量，风险和变更管理计划明确项目变更流程明确客户化开发标准启动对IT&网络的评估,主要工作,项目组织图项目计划项目策略,项目启动项目办公室项目组差旅、住宿安排项目宣传,项目组后勤需求表,主要成果,系统建设的标准工作步骤：项目准备/策略明晰,企业管理体系及业务流程设计,系统蓝图设计,第一阶段,第三阶段,系统实现,实施支持,系统上线与切换,系统上线支持,项目准备,策略明晰,项目管理,转变促成,培训与知识转移,第二阶段,管理流程优化,企业资源计划,系统建设的标准工作步骤：二,概念业务流程设计,详细业务流程设计和系统蓝图设计,明晰公司业务经营策略诊断目前业务流程及组织架构中存在的问题确定未来流程中的关键环节设计概念业务流程及组织架构配合方案,现有业务流程诊断分析概念业务流程设计方案,明确核心业务流程的需求、改进、报表、数据转换和接口等设计未来流程方案明确和配置第一层的应用设计明确&配置客户特色的流程配置分析企业数据结构与软件要求的数据结构间的差异,未来业务流程设计方案报表需求表单需求软件包增强需求安全需求,主要工作,主要成果,系统建设的标准工作步骤：管理体系和系统蓝图设计,企业管理体系及业务流程设计,系统蓝图设计,第一阶段,第三阶段,系统实现,实施支持,系统上线与切换,系统上线支持,项目准备,策略明晰,项目管理,转变促成,培训与知识转移,第二阶段,管理流程优化,企业资源计划,系统建设的标准工作步骤：三,主要工作,主要成果,实施培训,制定详细培训计划准备流程培训资料流程实施培训,详细的流程实施培训计划流程实施培训资料,流程实施,制定详细实施计划流程实施审核流程实施模拟流程实施，发现并及时解决问题流程实施评估,详细的流程实施计划实施问题解决备忘录流程实施审核清单,系统建设的标准工作步骤：流程实施支持,主要工作,主要成果,系统配置与开发,IMG配置清单数据转换程序客户化表单和报表接口程序,建立系统客户演示环境模拟方案演示系统参数配置开发数据转换程序开发接口程序开发客户化表单和报表测试技术环境,单元测试,准备测试环境编写测试案例执行测试记录测试问题解决测试问题,集成测试,单元测试案例单元测试问题追踪表,准备测试环境编写测试案例执行测试记录测试问题解决测试问题,集成测试案例集成测试问题追踪表,系统建设的标准工作步骤：系统实现,用户接受测试,最终用户培训,系统切换,数据清理转换策略设计数据转换系统权限设置上线就绪检查系统上线详细计划正式投入运行生产系统,准备培训环境编写培训教材用户培训培训效果检查,准备用户接受测试环境编写用户接受测试案例进行用户接受测试根据测试结果进行系统修正,主要工作,主要成果,用户培训教材课程表,数据转换策略方案数据转换清单系统上线计划用户权限上线就绪评估报告,用户接受测试计划用户接受测试案例用户接受测试问题跟踪表,系统建设的标准工作步骤：系统上线和切换,系统上线支持,实施效果评估,系统实施效果评估,设置系统上线帮助台实施问题解决,主要工作,主要成果,系统实施效果评估报告,系统上线帮助台系统问题跟踪表,系统建设的标准工作步骤：系统上线支持,企业管理体系及业务流程设计,系统蓝图设计,第一阶段,第三阶段,系统实现,实施支持,系统上线与切换,系统上线支持,项目准备,策略明晰,项目管理,转变促成,培训与知识转移,第二阶段,管理流程优化,企业资源计划,系统建设的标准工作步骤：项目管理,关键任务基于基准项目计划及交付品交付时间表的进度追踪阶段性的项目进展报告项目团队内的阶段性沟通正式的问题汇报及决议程序正式的项目范围管理程序正式的递交、回顾及批准交付品的程序,项目管理,组成项目领导小组,建立项目控制文件,监控项目计划,控制项目变更,汇报工作成果,修改项目计划,项目得到认可,制定详细的项目计划,项目动员,规划,执行和控制,项目结束,项目结束,执行项目计划,项目管理的关键任务,项目管理的目的在于通过项目小组与客户的合作来管理和控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预算内完成,企业管理体系及业务流程设计,系统蓝图设计,第一阶段,第三阶段,系统实现,实施支持,系统上线与切换,系统上线支持,项目准备,策略明晰,项目管理,转变促成,培训与知识转移,第二阶段,管理流程优化,企业资源计划,系统建设的标准工作步骤：项目管理,变革管理的目标,使A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化:最初阶段的业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩的持续推动,通过有效的交流和沟通使A最小化,提高个人和团队能力使B最小化,设计完善的转变架构，建立项目绩效管理体系使C/D最大化,企业文化协调和领导支持将贯串整个转变过程,转变促成工作计划（实例）,企业管理体系及业务流程设计,系统蓝图设计,第一阶段,第三阶段,系统实现,实施支持,系统上线与切换,系统上线支持,项目准备,策略明晰,项目管理,转变促成,培训与知识转移,第二阶段,管理流程优化,企业资源计划,系统建设的标准工作步骤：项目管理,通过项目进行持续的知识共享和转移将客户融入项目组成为主要成员为未来的项目实施提供可重复使用的模板和可重复的流程项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查在项目进行过程中，增加客户项目组成员的职责;培养客户独立地：进行最终用户会议室导航和用户认可测试在上线之前进行系统配置和安装进行后续技术支持,客户的知识,知识转移,团队的职责和责任,核心团队培训,员工培训,转移计划,团队形成,培训和知识转移方法,培训和知识转移方法,多管齐下，保障完整、有效的知识转移。,研讨会,培训,文档资料,知识转移,研讨会,毕博,公司,培训,文档资料,毕博专家,毕博项目组员,/支撑团队项目组员,业务执行人员,参予项目工作,烟台万华,总体项目时间表,一期项目详细时间表,项目组织结构,项目指导委员会,烟台万华管理层毕博大中国区总裁：黄辉毕博董事总经理：陈荣祥,项目管理,烟台万华项目经理：毕博咨询项目经理：丁必新/张义楠,质量保证(QA),毕博董事：Paul Bryan-Tatham,SAP Basis技术架构,变革管理,毕博咨询组长：沈芷琳/烟台万华关键用户,毕博咨询顾问/烟台万华关键用户,项目咨询顾问简历,咨询经验：丁必新先生有超过10年的企业咨询管理经验，专长于业务开发、业务流程重组、系统集成、流程设计和实施以及系统开发。丁先生非常熟悉各种供应链管理、ERP（尤其是SAP）系统实施和系统开发的项目方法论。而且他是持有SAP R/3 PP证书的咨询顾问，在10多个ERP（SAP）系统实施项目中担当项目经理、质量监督等各种角色，尤其擅长PP、MM和SD模块。,主要客户：全球性的食品和消费品企业国际电子消费品公司本地的半导体上市合资企业大型的国际电信公司跨国个人护理品公司国有石化企业美国钢铁公司丹麦工业零件合资企业法国大型超市企业在中国的意大利汽车公司,姓名：丁必新 职位：高级经理,学历：机械工程学士-上海交通大学，中国,领导项目组为一个食品和消费品的跨国企业在中国的业务进行SAP系统的实施，主要职责包括：项目业务开发和客户关系的维护项目工作时程规划、管理项目进度，控制项目预算执行整个项目各个阶段的工作，包括差异分析、未来流程的设计、系统配置、系统测试和强化、系统切换和系统上线后的支持领导一支策略服务项目小组帮助一家国际电子消费品公司开发其在中国的5年发展策略和市场进入策略领导项目组为一家本地的半导体上市合资企业提供业务流程重组和SAP系统实施的服务。在项目的业务流程重组阶段，丁先生负责为整个企业设计未来流程。项目的第二阶段是SAP 4.5B系统的实施，包括了FI/CO,SD,MM,PP 和PM等模块，丁先生担当项目经理，领导超过20人的项目团队。领导项目组为一家大型的国际电信公司在本地推广SAP系统领导PP和系统切换小组为一家跨国个人护理品公司在中国实施SAP R/3系统为一家国有石化企业评估其SAP系统实施的可行性为一家美国钢铁公司设计“千年虫”的解决方案领导一个PP小组为一家丹麦工业零件合资企业推广实施SAP系统为一家全球性的食品和消费品企业重新设计销售流程，并帮助其选择相应的应用软件领导项目小组为一家法国大型超市企业开发客户化的信息系统,项目咨询顾问简历,咨询经验：沈芷琳女士主要从事流程优化领域的咨询服务，特别是财务领域。在财务审计和咨询业工作有八年。在加入毕博之前，她历任普华永道咨询的首席顾问、IBM业务咨询的首席顾问。沈芷琳参与了十几个大型国企和私营企业的管理咨询项目，涉及几乎所有的财务服务领域。在审计业工作期间，为几十个客户提供上市审计和普通年审、财务尽职审核等服务。主要服务行业：能源、医药、工业制造、高科、传媒主要能力范围：集团的资产财务管理、财务重组和财务转型、财务模型建立、可行性分析、绩效和预算管理、成本管理、信用管理等,主要客户：三九集团三九药业连锁三九医药贸易石家庄制药集团广州日报京东方山东电力平安保险天虹纺织英国发展署,姓名：沈芷琳 职位：经理,学历：上海财经大学国际会计学士，中国注册会计师,项目咨询顾问简历,咨询经验：为企业在多个行业提供和实施ERP整体解决方案，主要负责项目的全面管理、财务会计、管理会计等财务模块的咨询工作。从事财务会计工作九年，会计师职称，中国注册会计师执业资格，具备丰富的成本分析及控制和财务管理经验。同时，具备五年的SAP实施经验，具备良好的沟通能力及团队领导技巧，保障了项目管理，售前支持及项目实施的品质和效率。,主要客户：国内大型上市公司外资电子消费品公司国内多个电信公司国内汽车发动机公司中外合资电器公司国内安装公司,姓名：张义楠 职位：经理,学历：经济学学士-中南财经大学，中国,作为项目经理负 责一 汽 车 集 团 公 司 SAP项目的管理；作为项目经理负 责一高新科技股份有限公司IT 应 用 现 状 调 研 与 分 析 咨 询 服 务项目的管理；作为财务小组负责人参加一电信BPR/SAP实施项目作为财务小组负责人参加一安装公司的SAP实施项目；作为财务指导顾问参与一媒业股份有限公司的SAP实施；作为财务指导顾问参与一电信公司的SAP实施；作为财务小组负责人参加一通信公司SAP实施项目；作为财务小组负责人参加一电器公司 SAP实施项目；作为财务小组负责人参加一电器公司SAP实施项目；作为财务咨询顾问参加一电子公司的SAP实施,项目咨询顾问简历,咨询经验：王剑峰是毕博管理咨询企业解决方案小组的经理，负责企业流程改进及信息系统的规划与实施。曾担任过多个项目的咨询与管理工作，是一位兼备广泛行业经验和IT咨询经验的专家。王先生在生产计划与控制，物料管理，项目系统，销售与分销等ERP模块有超过8年的项目管理与实施经验，6年的SAP实施经验。他熟悉电子、电信、光纤线缆、机械加工、流程制造、采矿、服装等多个行业制造模式，曾为十余家国有企业、中外合资或独资企业提供了专业的企业管理咨询服务，并作为康佳集团ERP项目经理成功规划、组织和实施康佳集团的ERP项目。在管理信息系统实施方面包括协助客户选择最优的系统管理软件，进行业务需求和流程适应性分析，分析、设计、优化企业业务流程，提供建设性的业务解决方案，通过系统实施实现企业信息管理的系统化。并对客户现行内部控制系统进行诊断性分析并提供改进建议等。,主要客户：中国电信集团公司 项目管理办公室 北京首信股份有限公司 项目经理烽火通信科技股份有限公司 执行项目经理 重点负责生产计划与控制、物料管理、项目系统和线缆解决方案等模块 大唐电信科技股份有限公司 生产计划顾问组长先正达（上海）投资有限公司（二期）生产计划顾问深圳长科国际电子有限公司（二期）助理项目经理 物料管理顾问组长无锡爱克发胶片有限公司 销售管理顾问康佳集团股份有限公司（总部）高级项目经理,姓名：王剑峰 职位：经理,学历：工学硕士-浙江大学，中国SAP CO 认证顾问,SAP实施项目成功的关键要素,系统实施项目是“一把手”工程，主要领导的支持和参与是项目成功的重中之重。,目录,毕博公司介绍毕博对烟台万华项目的立意烟台万华项目总体规划烟台万华第一阶段（本期）的项目主要针对的管理现状和初步建议实施的范围、方法及进度讨论与交流,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企