一级人力资源管理师培训与开发.ppt

培训与开发,徐 成 响,国家企业人力资源管理师(一级),24小时报名服务热线：13810601102,人力资源专家 国家人力资源管理师职业资格专家委员会 委员国家创业咨询师职业资格专家委员会 委员国家企业培训师评审委员会 委员中华英才网劳动法顾问北京市劳动局劳动法特聘讲师北京市崇文区劳动局政府HR顾问北京市门头沟区人事局目标管理顾问首钢工学院HR专业指导委员会委员中国上市公司独立董事曾任大学教师、律师、外企高管、政府官员等职在北京市一级社会期刊发表浅议民营企业的人力资源管理、浅议高新技术企业人力资源的特点及获取等多篇专业论文主编国家职业资格企业人力资源管理师考试复习指南，参编211大学人力资源管理教材,徐成响,曾为下列客户服务（不含公开课客户）,政府机关：北京市门头沟区人民政府、门头沟人事局、民政局、药监局、建委、教委、市政管委等，北京市崇文区劳动与社会保障局、北京市石景山区劳动与社会保障局、北京市朝阳区药监局等事业单位：中国北方人才市场、北京市崇文职介等大 学：中央财经大学、北京交通大学(MBA)、首都经贸大学(人力资源研究生班)、河北大学、中国地质大学、天津经理学院、湖北儒商学院、北京崇文职工大学、中国驻颜美容学院等企 业：中央电视台梅地亚中心、中国移动、中国联通、国家电网（天津）、恒基伟业（商务通）、清华科技园、国宜通讯、中国石化、壳牌、交通部规划设计院、中国工商银行北京市分行、北京银行、农行河南分行、昆明映象、冀东水泥、北京发展大厦、天鸿科园大酒店、诚创和（卓可、莱茵、朗姿）等,主要课程,一、人力资源经理的角色定位二、非人力资源经理的人力资源管理技能训练三、如何进行企业培训体系建设四、培训师实战训练五、高绩效团队建设六、绩效管理常见误区及解决之道七、劳动争议预防与处理技巧八、新劳动合同法解读及应对策略九、谈判与沟通技巧十、领导力训练,补阅：培训重要吗?,一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度企业竞争力的根本体现是员工素质没有经过培训的员工是企业最大的成本培训，管理标准的基础培训，避免管理归零培训贵，不培训更贵：培训可以让员工从以往或他人的成功和错误里学到经验和教训，从而避免艰苦摸索过程所必须付出的痛苦的代价!,数据说话,加拿大的统计：员工素质提高10%，可以使组织生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长,我们在怎样做培训,一、重课堂效果，轻培训转化和绩效改善二、重课程选择，轻课程体系建设三、重专业技能，轻通用技能四、重员工个体技能提高，轻组织能力提升五、重短期目标，轻长期目标六、重视投入，轻产出七、培训工作层次低，深入推进困难,这组数据说明了什么？,92%的民营企业尚未建立完善的培训体系 64%的企业有培训制度，但几乎所有的企业都承认制度流于形式61%的企业有自己的年度培训计划，但大部分未能得到很好执行 61%的民企有自己的培训计划，但大部分得不到有效执行，而是在培训前临时制定 88%的外资及合资企业有可持续的培训计划，并根据公司的经营需要制定培训 95%以上外企重视管理队伍的培训，年人均受训时间为65小时 72%的民营企业重视管理队伍的培训，年人均受训时间为13小时 10%以下的国企对培训工作表示重视 92%的中层管理人员认为公司并不重视培训，并且，他们自己对培训表示出极大的关注 86%的人认为如果不培训，能力会下降 67%的人认为培训是公司应当提供的 96%的国企不愿在培训上投资12%的企业拥有自己的培训设施（教室及教学设备）,培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源培训管理者专业能力缺乏缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的制度,培训管理问题分析,培训,是你让我心碎,更令企业揪心的是：,企业管理或效益在培训前与培训后并无明显提高，培训收效甚微!,敢问路在何方？,培训效果来自系统管理,培训过程管理：ISO10015,1、确定培训需求：确定企业的需求、确定和分析能力要求、评审能力、确定能力差距、识别解决办法以弥补能力差距和确定企业的培训需求2、设计和策划培训：确定制约条件、培训方式和选择准则、培训计划、选择培训提供者3、提供培训：提供支持（含培训前支持、培训中支持和培训后支持）4、评价培训结果：收集资料并准备评价报告5、培训过程的监视和改进：培训过程的确认,培训循环,培训与开发,企业员工培训开发体系的构建（161）员工培训开发系统的总体设计（161）培训开发规划的制订（165）企业培训文化的营造（177）创新能力培养（184）思维创新（184）方法创新（203）企业员工培训开发成果的转化（215）职业生涯管理（223）组织的职业生涯管理（223）分阶段的职业生涯管理（241）职业生涯的系统管理（250）,培训体系是个什么东东,培训流程？培训项目？课程体系？,培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块相对应,培训体系：独立&融入,人力资源战略与规划系统是“方向盘”人力资源招聘与配置系统是“车架”培训开发系统则是“加速器”绩效管理系统是“发动机”薪酬管理系统是“燃料”劳动关系管理系统是“润滑剂”,培训体系的概念,企业发展到一定阶段的产物，是企业人力资源管理系统的子系统，以企业战略目标为指南，同时自成体系，并自有战略。由培训制度、培训机构和规范的培训运行机制，如培训流程、组织管理、考核等要素组成，能够确保培训活动的专业性，有效提升员工素质和企业竞争能力，成为企业发展的主要内在机制。,培训体系7要素,组织制度对象课程经费设施机制,培训体系设计原则：一战二专三分,战略性专门化专业化分层次分阶段分对象,培训流程,掌握公司目标与策略,确定培训定位与方向,搭建培训体系,了解培训需求,成立培训机构,可行性分析,课程目标与对象分析,确立教学策略大纲,起草课本资料,建立培训规划,确立短中长期培训目标计划,课程研讨会,聘培训师,课程审定,编写教学大纲,教前准备,开课通知,各部门协调,甄别学员,执行计划,考勤管理,培训师授课,課堂管理,第一反应评估表,学员资料建档,分析课程评估表,撰写课程实施报告,课程 反馈 会议,追踪训练后行动计划,配合企业改善行动,抽样访查直属主管,提出合理化建议,整理资料,从头再来，良性循环,培训管理工作层次,一、培训战略二、培训资源建设与管理三、日常营运管理四、基础行政工作,培训管理工作层次战略管理,企业家培养中高层管理队伍培养企业变革推动企业文化推动核心能力培养培训政策制定等,技能体系建立与管理课程体系建立与管理培训师培养与管理培训信息体系建设与管理培训经费管理等,培训管理工作层次资源建设与管理,培训管理工作层次日常营运管理,需求调查计划制定培训实施培训评估培训管理制度的监督与执行等,培训流程：培训体系的主要环节,会务组织文档管理日常行政工作等,培训管理工作层次基础行政工作,培训管理工作发展趋势,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,发展,培训经理的职责,1、制定培训战略目标2、分析培训需求3、制定培训计划4、设计开发课程5、实施培训6、评估，跟踪培训效果7、培训组织管理,培训部门的任务,1、促进企业战略的形成和实施2、推动企业文化建设3、开发完善人力资源4、开发并合理利用培训资源5、促进企业效益提升6、提高企业竞争力,培训与企业文化,培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化,培训文化淡薄的表现,培训活动与企业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训只是培训部门的事培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能否满足企业发展需要,培训文化淡薄的表现（续）,没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起受训者的兴趣培训结束后便无人问津,发展中的培训文化,培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、态度三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理,发展中的培训文化（续）,对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训,成熟的培训文化,培训与企业目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为企业发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运行,成熟的培训文化（续）,进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为企业评估个人发展的重要部分通过培训，企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,系统型模式,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,企业中最普遍采用的模式,顾问型模式,培训部门是企业“内部市场供应商”,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,评估,所罗门型模式,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程设置,学习型组织模式：管理重心下移,由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考Systems Thinking、自我超越Personal Mastery、改善心智模式Mental Models、建立共同愿景Shared Vision、团队学习Team Learning,培训与开发,企业员工培训开发体系的构建（161）员工培训开发系统的总体设计（161）培训开发规划的制订（165）企业培训文化的营造（177）创新能力培养（184）思维创新（184）方法创新（203）企业员工培训开发成果的转化（215）职业生涯管理（223）组织的职业生涯管理（223）分阶段的职业生涯管理（241）职业生涯的系统管理（250）,思维与方法,概念和分类注意举例,培训与开发,企业员工培训开发体系的构建（161）员工培训开发系统的总体设计（161）培训开发规划的制订（165）企业培训文化的营造（177）创新能力培养（184）思维创新（184）方法创新（203）企业员工培训开发成果的转化（215）职业生涯管理（223）组织的职业生涯管理（223）分阶段的职业生涯管理（241）职业生涯的系统管理（250）,培训成果的转化,没有转化的培训等于没有培训培训课堂的结束，是培训工作真正的开始培训是可以创造直接价值的，如：某企业的过节费问题,案例：部门经理人力资源管理技能培训,为XXX公司而作徐成响华夏兰德管理咨询（北京）有限公司 总经理 国家人力资源管理师职业资格专家委员会 委员二零零八年三月二十二日,部门经理的角色转化,专才个人努力善做具体业务工作对业务认同,通才依靠团队，利用别人的手实现目标做管理工作，花较少时间做具体业务对管理认同,部门经理与人事总务课的管理职责界限,招聘方面培训方面日常管理方面薪酬方面调整方面,招聘方面,人事总务课的职责：制定公司总体的人力资源规划；进行职位分析、编制职位说明书；配合部门经理做好招聘服务、提供各种法律咨询：-发布招聘广告-制作求职申请表、简历表-组织、协助面试-核查背景情况和推荐资料-录用信息的发布部门经理的职责：提供职位分析的有关信息；向人事总务课提出自己部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；对职位申请人进行面试；综合人事总务课收集的资料，做出最终录用的决定。,培训方面,人事总务课的职责：制定企业整体的培训计划并组织实施；为员工培训提供各种服务：培训师、场地、器材、资金、后勤 进行企业总体的员工职业规划设计；对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训；从事企业人力资源管理研究；提供各种咨询服务。部门经理的职责：拟订部门培训计划，对员工进行在职培训指导，以老带新；运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；及时向员工反馈各种职位信息；指导、帮助员工设计个人发展计划。,日常管理方面,人事总务课的职责：制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；协调部门间的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化、增强员工凝聚力；为员工提供各种服务，管理员工档案；依据劳动法规解除劳动关系。部门经理的职责：公平对待每位员工、尊重人格；积极倡导员工之间的沟通与协作；及时解决员工之间的冲突；倾听员工的抱怨，面对面地解决各种工作争议；定期做部门内部的士气激励；配合人事部门共同推进公司的各项政策。,薪酬方面,人事总务课的职责：制定公司总体的绩效评价方法与制度；组织实施职位评价；制定整个公司的工资和福利制度；核算工资总额，确保组织的支付能力；监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性。部门经理的职责：适时向人事总务课提供考核指标；直接负责本部门员工的绩效评价；工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。,调整方面,人事总务课的职责：建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务。部门经理的职责：负责本部门劳动纪律的监督执行；向人事总务课提供提升、调动、解雇等方面的建议和意见。,签字仪式,培训与开发,企业员工培训开发体系的构建（161）员工培训开发系统的总体设计（161）培训开发规划的制订（165）企业培训文化的营造（177）创新能力培养（184）思维创新（184）方法创新（203）企业员工培训开发成果的转化（215）职业生涯管理（223）组织的职业生涯管理（223）分阶段的职业生涯管理（241）职业生涯的系统管理（250）,职业生涯,职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力,个人在组织中的发展计划,什么是职业生涯规划？,职业生涯发展理论,萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（出生14岁）；探索阶段（1524岁）；确立阶段（2544岁）；维持阶段（4565岁）；职业衰退阶段（65岁以后）戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段,职业生涯选择理论,帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解成功所需的条件；将上述两条件匹配霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应弗罗姆的择业动机理论：择业动机职业效价职业获得概率施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型,职业生涯规划的模式,与现实妥协式,自我实现式,统合式,职 业 生 涯 分 期,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业准备期,职业生涯初期,职业中期,职业后期,退出期,年龄,职业生涯,职业发展的“三三三”理论,家庭的影响,朋友、同龄群体的影响,社会环境的影响,影响职业生涯决策的因素,内在因素,个人职业生涯管理的过程,自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程,了解自我,职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能等心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的理想工作？目标导向职业生涯,了解职业,职业信息查询职业信息访谈,职业选择,职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择求职技能训练：寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练,生涯规划,1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会2）选择目标，并做好目标的沟通工作3）确立发展行动的策略4）按目标逐步执行实现5）评价发展计划,组织的职业管理任务,生涯目标配合与选用绩效规划与评估生涯发展评估工作与生涯的调适生涯发展的支持,组织的职业发展计划,1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会4）注意员工个人发展需要的满足5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6）确定培训和发展需要的方法,职业生涯路径设计,职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案1）传统职业生涯路径2）网状职业生涯路径3）横向职业路径4）双重职业路径,分阶段的组织咨询,1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同2）早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚3）中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展4）职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”,组织对员工职业生涯发展的支持,1）提供自我评估工具和交流机会2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心）3）建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）,公司与雇员如何相互依存,雇员需求 Employee Need自知 Knowing yourself明确的目标 Having clear career goals建立信心 Belief in oneself 成就感 Need for achievement甘心冒险Willing to take risks,公司支持 Support及时反馈Feedback 明确的发展计划 Support for clear developments正面引导 Positive reinforcement 提供机会 Opportunities for achievement鼓励革新 Rewards for innovation,练习,职业生涯理论提示：了解三种职业生涯理论的主要内容示例：某公司考虑到离退休员工交通不便，从今年开始对他们实行银行发工资制度。但遭到了大多数退休员工的强烈反对。请分析其原因,生涯发展评估阶段员工、主管和人力资源管理部门的角色提示：了解生涯发展评估阶段生涯发展评估阶段员工、主管和人力资源管理部门的角色示例：简述在员工生涯发展评估阶段员工、主管和人力资源管理部门的角色答案：员工的角色：通告主管的兴趣和讨论发展需求、进行自我的认识与自我评估主管的角色：基于目前的绩效潜力和生涯兴趣评价员工、和其它主管沟通信息、确认机会和问题、推销和执行计划人力部门的角色：协调帮助和维持过程、有职位空缺或新增时通告主管人员、通告其它部门有用的人选,关于职业价值观，下列表述正确的是（）A、价值观对个人的发展方向具有引导作用B、具有相同的职业人格、兴趣者，其价值观不同，所做的选择也必然有所差异C、价值观在职业选择上的体现，就是“职业价值观”D、职业价值观是人们对待职业的一种信念和态度E、工作的独立性和多样化、工作条件、社会交往、安全和福利等都是工作价值观所包括的内容,网状职业生涯路径与横向职业路径提示：了解网状职业生涯路径与横向职业路径的基本做法示例：根据网状职业生涯路径理论，一个员工的生涯路径至少有（）选择A、一种B、两种C、三种D、四种,以科学的理论武装人以正确的舆论引导人以高尚的精神塑造人以优秀的作品鼓舞人,