中国移动项目管理研讨交流.ppt

,中国移动项目管理研讨交流,Page 2,内容提要,Page 3,参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日Party,项目管理应用,项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；,在生活中，尽量一次性将事情做对,项目管理已成为企业中的关键职能：94对从事PM工作的员工有Career Path80%有PM方面的沟通网络（如社区）69用PMBOK作为PM的基础,组织一场运动会 嫦娥系统工程 组织一次项目管理培训 年度客户满意度调查,项目管理,Page 4,项目管理发展历史,长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠,20世纪40年代：“曼哈顿计划”,20世纪60年代左右：关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT)著名的阿波罗登月计划组织的建立（PMI）,面向市场和客户、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,现代项目管理新发展,近代项目管理成熟,近代项目管理萌芽,古代,Page 5,PMI的两项创新,1984年推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）,项目管理专业证书PMP（project management professional certification）,Page 6,Project 项目 PMBOK 术语,A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product,service,or result.项目是为了提供一个独特的产品、服务或结果而做一次性努力。项目的特征是 临时性 和 唯一性Temporary 临时性-是指项目有明确的开始和结束（时间）Unique 唯一性-是指（项目所提供的）产品、服务或结果不同于所有其他的产品、服务或结果项目管理就是在项目活动中应用知识、技能、工具和方法，以满足项目的需要。,Page 7,日常运作连续性和重复性持续保持业务运作,项目临时性和唯一性达成目标并关闭,项目 vs 日常运作,Page 8,项目生命周期和产品生命周期,项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。,-项目生命周期-,结束,执行,开发,概念,Page 9,项目管理三个重点,项目“铁三角”,进度Time/Schedule,范围Scope,成本Cost/Budget,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,质量Quality,Page 10,项目管理五个过程组,Page 11,五大过程组的鱼群模型,Closing Processe收尾过程组,Phase Start 阶段开始,Phase Finish 阶段结束,Initiating Processes启动过程组,Planning Processes规划过程组,Executing Processes执行过程组,Controlling Processes监控过程组,Level of Activity活动（资源投入）水平,Time 时间,过程相互重叠交错,Page 12,项目管理九大知识领域表,Page 13,项目经理素质果核模型,通用的管理知识和实践,应用领域的技术知识和实践,项目管理的知识和实践,管理知识和经验,项目管理知识体系,技术和经验,Page 14,内容提要,Page 15,启动阶段任务,项目立项 项目章程 组建项目组 项目开工会,启动阶段工具方法模板,项目任务书/策划报告（模板）项目组任命表（模板）项目可行性研究里程碑,启动阶段输出,项目任务书 项目组任命文件,启动阶段任务,启动阶段输出,启动阶段,Page 16,三种组织类型,职能型组织,矩阵型组织,项目型组织,Page 17,职能型组织中的项目组特点,职能型组织,优点：直线管理，一个上级员工有归属感，上级可以提拔下级有利于专业知识的积累缺点：资源利用不充分难以培养综合能力项目经理权力小，跨部门沟通协调困难没有一个人对项目负责,特点,Page 18,矩阵型组织中的项目组特点,矩阵型组织,优点：资源充分利用，极大提高了利用率项目经理权力提高，能够跨部门进行协调专业知识也可以积累缺点：双重汇报，沟通复杂优先级冲突权责模糊，权力斗争项目经理对于下级没有提拔的权力,特点,Page 19,项目型组织中的项目组特点,项目型组织,总经理,项目经理,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,员工,员工,（橙色代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,项目协调,Page 20,三种组织结构对比,Page 21,分享成功项目的几大因素,强有力的项目赞助人项目的目标明确、范围稳定有严谨科学的项目规划和策划项目的组织健全、稳定建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制,Page 22,内容提要,Page 23,项目规划过程组规划范围,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 24,范围的概念,范围是项目所提供的产品和服务的总和，分为产品范围和项目范围,为了交付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作项目范围的完成则是对照项目计划进行衡量,产品范围,产品、服务或成果所包含的特征或功能产品范围的完成是对照产品要求进行衡量,项目范围,规划范围,Page 25,制作工作分解结构原则,制作WBS分解的通常顺序：识别和分析可交付成果与有关工作确定分解规则、WBS的结构与编排将WBS自上而下逐层细化分解为WBS组成部分制定和分配标识编码核实工作分解的程度是否必要且充分,规划范围,彼此独立 完全穷尽,Page 26,项目规划过程组规划进度,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 27,定义活动,定义活动就是确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。工作包：WBS的最底层活动（Activity）：为完成工作包而必须开展的工作。是估算、编制进度计划及执行和监控项目工作的基础。依据：WBS工具与技术：分解专家判断模板,规划进度,Page 28,活动依赖关系,强制性依赖关系Mandatory：工作性质中固有的依赖关系。也叫硬逻辑，硬依赖关系,规划进度,可斟酌处理的依赖关系Discretionary：由项目团队确定的依赖关系，也叫首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系外部依赖关系External：项目活动与非项目活动之间的依赖关系,Page 29,估算活动资源,活动资源估算要对项目开展的各阶段、各项活动所需资源方面的情况进行说明:各项活动所需资源的名称各项活动所需资源的种类各项活动所需资源的总量所需各项资源的获取方式工具与技术：专家判断自下而上估算,规划进度,Page 30,制定进度计划,分析活动顺序、活动持续时间、资源要求以及进度制约因素，从而制定项目进度计划。制定进度计划是确定项目活动的起始和完成日期的反复多次的过程。依据：项目活动持续时间估算工具与技术：关键路径进度压缩PERT,规划进度,Page 31,关键路径法,CPM：Critical Path Method 关键路径法 关键路径是决定项目历时的一系列活动，沿着项目进度网络线路图进行正向和反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始和完成日期、最迟开始和完成日期，不考虑任何资源限制是项目整个过程中最长的路径关键路径上任何活动的延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟代表可以完成项目的最短时间量项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保准时完成在项目进展中关键路径可能会发生变化向 关键路径 要时间，向 非关键路径 要资源,规划进度,Page 32,正推法计算,前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间,最早完成=最早开始（ES）+工期 1,规划进度,Page 33,逆推法计算,逆推法确定最晚时间,最晚开始（LS）=最晚完成（LF）工期+1,规划进度,Page 34,进度压缩,赶进度(赶工)Crashing:对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的工期压缩赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加赶工的通常步骤计算确定关键路径，建立一个客观的总工期确定关键路径上每个活动的赶工时间和赶工成本按工期压缩和费用比高低为活动排序对最优先的活动缩短工期，比较总工期和目标核查关键路径继续反复直到达到目标或选出下一个有限活动并继续缩短快速跟进Fast tracking:将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行经常导致返工，而且一般风险增加,规划进度,Page 35,进度计划输出里程碑、甘特图、网络图,01月20日项目启动,03月20日到货、安装,04月01日软件调测,05月04日全网联调,05月10日验收试运行,05月17日割接上线,规划进度,Page 36,内容提要,Page 37,项目规划过程组规划成本,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 38,估算成本,规划成本,Page 39,估算成本,规划成本,依据：WBS估算工具和技术：,Page 40,制定预算,定义：将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准三个步骤：成本估算汇总按时间或工作项将成本估算分段制定项目的累计预算成本,规划成本,Page 41,项目规划过程组规划风险,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 42,风险的基本概念,风险定义：风险是能够影响一个或多个目标的不确定性；风险影响：指能够对项目目标产生负面（威胁）影响或正面（机会）影响。,收尾过程组,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,时间,不确定性,风险的影响,Page 43,风险管理的一般过程,Page 44,项目规划过程组规划沟通,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 45,定义：规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程沟通与项目管理：项目管理的实质和核心内容是沟通PM花费75%90%的时间用于沟通沟通无处不在，贯穿在项目整个生命周期工具与方法：沟通需求分析输出：沟通管理计划,规划沟通,Page 46,项目规划过程组规划质量,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 47,“质量是质检部门的事情”“好的质量是检查出来的”“质量标准越高越好”“项目质量就是指软件、硬件和 文档质量”“人总是会犯错的，因此项目质量问题/缺陷是不可避免的”,质量工作常见误区,该擦水还是该关水？第一次不做正确，事倍功半,Page 48,质量基本原则,Page 49,项目规划过程组规划人力资源,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 50,定义：识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。工具与方法：组织机构图与职位描述人际交往组织理论输出：人力资源计划角色和职责项目组织机构图人员配备管理计划,制定人力资源计划,Page 51,项目规划过程组小结,规划范围,定义范围,创建WBS,规划进度,定义活动,排列活动,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本,估算成本,制定预算,规划风险,识别风险,分析风险,规划风险应对,项目计划,规划沟通,规划人力资源,规划采购,项目章程,规划质量,Page 52,凡事预则立，不预则废！If you fail to plan,then plan to fail.,正确理解项目计划,计划是项目成功的必要条件但并非充分条件计划的首要前提是明确项目需求和目标计划制定是逐步明细的循环过程（滚动计划）计划制定需要团队共同参与计划要达到的精细程度：能够有效指导和控制项目,Page 53,内容提要,Page 54,项目执行与监控阶段,Page 55,沟通管理全视图,执行监控,Page 56,建设项目团队,提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程,执行监控,形成Forming,磨合Storming,规范Norming,表现Performing,解散Adjourning,团队士气和工作绩效,时间,团队士气,团队发展阶段,工作绩效,Page 57,解决冲突的五种方法,传统冲突观点：应尽量避免不利于项目爱惹事的人引发当前冲突观点：不可避免适当的冲突有利于项目变更的自然结果可被纳入管理范畴,面向决策,注重人际关系,妥协,一定程度上的双输,解决问题,双赢,撤退,双输,强制,赢输,缓和,没有根本解决冲突产生的原因,执行监控,Page 58,典型的变更管理流程,变更控制委员会CCB（Change Control Board）：正式成立的项目利害干系人小组变更控制委员会同意会拒绝变更申请变更控制委员会决定项目基准的变更,执行监控,变更控制系统CCS（Change Control System）：变更管理流程争议解决程序纪录文档,Page 59,控制进度,目的：判断项目进度的当前状态 对引起进度变更的因素加以影响 确定进度是否已经发生变更 在实际变化出现时对其进行管理依据：进度基准工具：里程碑 偏差分析 甘特图 绩效衡量,执行监控,Page 60,实施质量保证（QA）,定义：审计质量要求和质量控制测量结果确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程实施质量保证是一个执行过程实施质量保证为持续过程改进创造条件依据：质量管理计划过程改进计划工具：质量审计过程分析,执行监控,Page 61,控制成本,目的：对造成成本变化的因素加以影响，以保证这些变化朝着有利的方向 发展 在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督成本绩效，找出与成本基准的偏差依据：成本基准工具：绩效衡量-挣值管理（Earned Value Management）,执行监控,Page 62,监控风险,目的：项目假设条件是否仍然成立某个已评估的风险是否发生了变化，或已经消失风险管理政策和程序是否已得到遵守是否需要调整成本或进度应急储备依据：风险应对计划工具：风险再评估 偏差和趋势分析,执行监控,应急储备：已知未知管理储备：未知未知,Page 63,内容提要,Page 64,项目收尾的重点工作,可交付成果的验收结束项目或阶段项目管理评估合同关闭人员释放,Page 65,可交付成果的验收,Page 66,结束项目或阶段组织过程资产,项目过程文档项目技术材料项目管理过程文档项目或阶段收尾文件验收报告竣工报告项目产品、服务及成果相关文件资料项目遗留问题项目经验及教训案例经验总结流程与程序风险库,按类型分,按阶段分,Page 67,项目管理评估,Page 68,内容提要,Page 69,附件,一个非常简单的演练,Page 70,Thank You,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,