某集团高管激励管理咨询项目建议书.ppt

xx集团高管激励管理咨询项目建议书,目 录,项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,目 录,项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,常工集团是一家以动力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展，以资本运营为主要手段的投资公司,公司概况,公司创建于1999年初，是在常达动力机械、常工动力机械以及葛氏投资公司发展的基础上更名创立起来的，主要以柴油机及配件为主的动力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展。2002年末，整个集团总资产6.2亿元，净资产2.8亿元。,业务范围,集团拥有江苏常工动力机械有限公司、江苏博莱特动力机械有限公司、无锡浩大玻璃有限公司、天地装潢材料有限公司等5家全资、控股子公司。2002年实现销售收入4亿元，出口创汇1400万美元，税利3500万元，利润3000万元。,股权结构,目前，集团主要为董事长个人持有大股。股权结构清晰,通过本次咨询项目，x希望能够帮助常工集团达到如下目标,短期目标,建立常工集团完善的中高层考核激励方案完善与激励方案相配套的绩效管理制度实现：现有人员稳定吸引优秀人才加入企业中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间,长期目标,理顺常工集团的集团管理模式将各级经营者和骨干与常工集团的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享建立适应企业高速发展的核心团队,目 录,项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,项目的思路：x将通过三个阶段来实现本项目的目标,内部环境分析与人力资源管理诊断,方案优化,集团现有方案的分析与评价,项目启动,内部环境分析,国内公司高管激励模式研究,集团中高层激励方案优化,分析集团现有的方案,评价集团初步拟定的方案,人力资源管理诊断,完善相应的绩效管理制度,阶段一：内部环境分析与管理诊断,工作目标:通过内部环境分析，了解常工集团人力资源管理现状，尤其是中高层管理人员绩效考核和薪酬体系。对目前集团内部高管激励手段进行分析诊断，总结其优缺点。,阶段一的主要工作步骤：,主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容内部环境分析内部资料收集集团内部人力资源管理状况分析集团内部高管绩效考核和薪酬体系调查了解高管层对中长期激励的需求人力资源管理诊断总结集团内部人力资源管理现状评价目前高管激励手段的优缺点,项目启动,内部环境分析,人力资源管理诊断,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,风险薪酬,薪酬总额,固定薪酬,基本工资,年度效益奖金,薪酬总额,年功工资,资历工资,地区补贴,绩效工资,内部环境分析的主要目的在于了解高管层目前的薪酬体系，以及他们为集团创造的价值,同时结合集团对高管的绩效考核指标，分析目前激励方式的不足,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,阶段二：集团初拟方案的分析与评价,工作目标:分析常工集团现有的高层管理人员中长期激励方案。总结该方案的优缺点。,阶段二的主要工作步骤：,主要工作步骤:分析集团初步拟定的方案分析、研究常工集团现有的集团高管人员中长期激励方案评价集团初步拟定的方案总结该方案的优缺点评价该方案是否有针对性地解决了项目组在管理诊断中发现的问题,分析集团现有的方案,评价集团现有的方案,x认为高管激励体系的设计原则是责任、权利、利益与成果相结合；目的是培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐,高管人员承担的责任与风险,核心人员需要的能力与素质,行业的拓展，地域的扩张，销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养,具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风,个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合,责任,成果,权利,利益,阶段三：方案优化,工作目标:研究国内企业高管激励模式，寻找适合常工集团的高管激励方案。优化常工集团现有的中高层激励方案。,阶段三的主要工作步骤：,主要工作步骤:国内公司高管激励模式研究研究国内通常使用的高管激励模式，总结各种模式的优缺点，为优化常工集团的中高层激励方案提供借鉴集团中高层激励方案优化优化常工集团中高层激励方案完善相应的绩效管理制度完善常工集团与中高层激励方案相配套的绩效管理制度，使绩效考核能够客观地反映高管层的业绩、能力和态度，为激励方案的推行提供支持和保障。,国内公司高管激励模式研究,集团中高层激励方案优化,完善相应的绩效管理制度,最后根据优化的激励方案，完善现行的高管业绩指标体系,目 录,项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,本次项目将提交的成果汇总,*注：在项目进行过程中，根据常工集团和项目需要，在每一阶段期间或结束后，x将会提供相应的培训。具体的培训内容和计划将根据对集团公司的培训需求深入了解后，与公司协商制定,目 录,项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,x认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,本次咨询项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,一名,支持人员,按项目要求配置,x,常工集团,待定,待定,待定,待定,*注：1、常工集团的项目组是此次集团高管激励方案的拟定者、决策者和操作者。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在x。,项目人员职责,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,本次项目的时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整,共6周时间,周,1,2,3,4,5,6,阶段一,阶段二,阶段三,项目启动,管理诊断,内部环境分析,分析集团现有的方案,评价集团现有的方案,国内公司高管激励模式研究,集团中高层激励方案优化,第一阶段汇报,第二阶段汇报,终期汇报,完善相应的绩效管理制度,目 录,项目的背景和目标项目的思路、内容和工作步骤项目的工作成果项目的时间安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,案例一：x曾为湖南某机械行业上市公司提供管理层股权激励咨询,项目概况：客户是国内集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，主要从事建筑、能源、交通等基础设施建设的重大装备及相关新技术、新工艺和新材料的科研开发工作。研究院于1956年在北京成立，原直属国家建工部，2003年初划归湖南省，全院现有职工600余人，其中中、高级技术人员占到员工总数的50%以上，建院以来共完成“八五”、“九五”科技攻关项目25项，获国家、部、省级科技进步奖132项，获国家专利143项，为我国建筑机械行业的科技进步做出了重大贡献。研究院经过10余年的艰苦奋斗，目前国有资产净值已经超过5亿元并控股三家子公司，其中于1992年所创办的全资子公司经改组后已于2000年10月上市，研究院现持有该公司49.84%的股份，为公司第一大股东。,客户需求,客户目前虽然逐步完成了从应用类科研院所体制向企业化改革的目标，但并未从整体上建立起现代化的企业制度，为此客户希望通过本次咨询，在企业改制过程中稳步建立起新型的产权关系，使企业成为各方利益主体共同参与的平台，为企业的进一步发展提供体制上的保证。具体来讲客户希望通过本次咨询重点制定出以下方案：管理层及员工持股方案，确定人员资格、层级划分、持股比例等问题；国有资产增值收益分配方案，依据员工对资产增值的不同贡献进行合理分配；改制后股权激励方案，体现对有突出贡献的经营管理的激励作用。,关键问题一：级别划分的解决方案,关键问题：参与持股的员工分属在科研院所以及所属的三个不同企业制度的子公司，各公司对其岗位级别设置有不同的考核和评价标准，而在进行员工持股计划时要建立一套统一的级别划分标准，如何确定这一标准成为咨询过程中的一个关键问题；解决方案：在进行员工级别划分时，x项目组依据三条原则，采用了选取了其中一家子公司的岗位级别作 为参照标准，将其他公司的级别进行对等靠拢的方法很好的解决了之一问题。参照标准的选取原则如下：参加持股计划的员工主要分步在哪家子公司；该公司是否有科学的岗位级别划分标准；该公司能否对研究院的未来发展起到重要作用；,关键问题二：不同时间贡献差别的解决方案,关键问题：国有资产增值是在一个较长时间内不断积累形成的，而在对国有资产增值收益进行 分配时，由于员工任职时间的跨度不同，需对近几年国有资产增值进行时间段区分，这也成为股份分配时的一个关键问题。解决方案：根据企业发展的关键时点，将企业发展历程划分为3个时段，计算出3个时段之间国有资产增值额的比例，并在修正后确定出3个时段的时间系数，依次确定出不同时段对国有资产增值贡献的差别。,客户评价,x咨询项目组凭借丰富的专业知识和对企业实际情况的深入了解，科学合理的解决了员工持股及股份奖励过程中困扰企业的一些具体难题，为企业制定的各种方案既有丰富的理论依据又具有很强的可实施性，方案不但获得了职工代表大会的全票通过而且获取了省政府主管部门的充分肯定。x顾问们勤勉敬业、一丝不苟，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。,案例二：x曾为某上市公司提供组织结构调整、激励体系和高层员工持股咨询,项目概况：该公司是中国最早上市的公司之一 客户关键问题：首先，该公司企业效率在不断降低。其次，企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个 管理 环节的有效工作造成了严重的障碍。再次，集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚，对职能部门多头指挥普遍 存在。最后，对高层缺乏有效激励手段，无法激发高层员工的积极性。,x项目组所做的工作,x解决方案：通过深入调查和访谈，x设计了新的组织结构和协调控制机制，其中集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础，在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调体系，通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制。另外，x重新设计了管理流程，系统划分了职能部门职责，解决了职能部门授权问题，强化职能管理，并建立全员考核体系（高管、事业部领导班子、职能部门全体）。高层股权激励方案别具一格，体现了个人的长远利益和公司的长远利益相联系，根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险。客户按照x的方案精简了组织结构，优化了业务流程，实行了新的激励机制，得到了客户的一致认同和高度评价。,案例三：x曾为某通讯公司设计产权结构和股权激励方案,项目概况：该公司为某国有集团公司新筹建的一个通信公司，并有集团下属的上市公司和外资参股的可能。通信该集团公司未来的支柱产业，与集团公司原有的业务有重大的差异。集团公司原有的激励体系难以满足这种高新技术企业对人才的激励需要。集团公司希望通过股权激励吸引并长期留住通信人才。客户关键问题：首先，集团公司对这32项新业务不十分清楚和了解，所以，既要对优秀人才充分激励，又要有一定的约束，取得二者之间的一个平衡。这涉及到各种股权激励方式的良好组合。其次，由于通信公司是国有企业，实现充分激励的前提就是国有资产的保值增值，而不是国有资产流失，以规避政策法律风险。最后，集团公司还要考虑下属的上市公司和外资是否有参股的必要及参股的金额和比例。由此，产权问题与对人才的股权激励问题纠缠在一起。,x项目组所做的工作,x解决方案：通过对中国法律法规环境及股权激励案例的考察，结合集团公司、通信公司及各种股权激励工具的特点，设计了股票与股票期权激励的组合方案。同时，在国有资产保值增值的前提下，解决了实施股票激励，尤其是股票期权激励中关键的技术性问题，为国有资产保值增值和实施股权激励扫清了法律法规上的风险和障碍。通过对投资收益和资本市场的计算，确定了通信公司发起人及各自的持股金额和比例。在项目中，x项目组很好的掌握了股票激励与股票期权激励的组合、国有企业的股权激励、发起人持股金额和比例的确定等关键因素，提出了客户满意的产权设计与股权激励报告,目 录,项目的背景及目标项目的思路、工作步骤和内容项目的工作成果项目的安排和运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介,创立于1992年的x现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；x总部位于北京，在上海、广州设有分公司。x致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、金融服务咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。x已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,x管理顾问公司简介,中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司,x在中国管理咨询业界创造的“第一”,时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,x管理顾问公司的使命和宗旨,x管理顾问公司的定位和特色,x管理顾问公司的核心竞争力,R-I-S-E,x管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，x对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，x站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,x管理顾问公司的优势,x管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,x管理顾问公司的团队,x管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,x管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面,x的经验分布于各行各业,x近期服务过的部分客户,北京房地产上市公司中国某省电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司,中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通信运营公司中国国家级开发区中国电器上市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司,中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学,x管理咨询的部分客户清单,2001年：哈佛商业评论精萃系列 9 本,2002年：总裁成功系列 8 本,x推出的x管理丛书，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著,又有自己撰写的中国管理实践的总结,2003年：企业并购系列 3 本,2004年:信用治理系列 1 本,金字塔原理,改造董事会,一线万金,咨询的真相,x的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏,财富 财经 英才 公司 经理人 大公报 新财富 新财经,赢周刊 财经时报 新闻周刊 中外管理 中国经营报 经济观察报 国际金融报 中国企业家,环球企业家 世界经理人 IT经理世界 IT时代周刊 互联网周刊 中国经济时报 北京现代商报 21世纪经济报道,新浪 网易 中人网 世界经理人网 中国信息产业网 中华管理咨询网 中央人民广播电台,TOM 搜狐 中央电视台 慧聪商务网 中华管理信息网 中国企业管理世界网,x同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作,x的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧,中国投资论坛 亚洲资本论坛 中国企业高峰会 哈佛中国评论会 北京国际科技产业博览会 中国留学人员回国创业与发展论坛,博鳌亚洲论坛 世界经济论坛 中国咨询高峰会 中国企业家论坛 中国企业领袖年会,x的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲,1999年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院“x管理研究奖励基金”2002年 第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然 保护区）捐款的中国管理咨询公司2003年 共同发起“中国企业家反对战争签名”,x积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责,“改造董事会”观点“中国三代企业家”观点“中国企业的危机周期”观点“中国产业发展三个阶段”观点“中国企业管理发展三步曲”观点“中国企业的人才危机周期”观点“中国企业的员工价值生命周期”观点,x在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察,=完=,