业务流程重组概念和方法BPR.ppt
,业务流程重组（BPR)概念和方法,您好，我是。,名字：王福民华瑞特管理咨询公司支持服务总监。6年的EAM系统项目实施经验。神华集团、天津史克必成、陡河电厂、山东黄台电、托克托电厂、衡丰电厂等EAM项目经理参与过大亚湾、东航、闸北电厂等EAM系统实施。行业顾问，熟悉MRO公司等EAM产品,主要内容,业务流程重组（BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？我们的业务流程重组和EAM如何结合？业务流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？,“业务流程重组（Business process reengineering)就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具,BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR特点：从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题，以一整套高效率流程体系为结果。,BPR关注的是什么？,为实现某个目的的一系列活动-流程流程的基本组成单元是活动业务活动可以分为：增值性 非增值性,有两种方法，各有特点：渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR方法,流程改进所引发的一系列变革,流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件岗位职责的调整由岗位相关性进行组织职能调整IT支撑与制度保障,EAM系统实施过程中的BPR目标,建立设备管理模式提供资产管理设计方案实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化通过EAM系统的成功运行，实现准能资金流、物流与信息流集成一体化管理提高设备可靠性，降低库存成本最终达到企业竞争力的显著提升,主要内容,业务流程重组（BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？我们的业务流程重组和EAM如何结合？业务流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？,BPR的发展史,1990年美国迈克尔.哈默教授在企业重组一书中提出。,如何提高设备的可靠性和降低成本？提高发电企业的竞争力？企业的设备管理体系已和业务发展不相适应，企业的资产管理成为发电公司关注的焦点。,企业面临的挑战,外部挑战,国际能源行业的发展要求：衡量能源企业规模、经营状况的标尺是财务数字，而不是传统的发电量等产量数字；能源工业国际化的步伐日益加快；随着能源产业的集约性越来越强。我国能源结构战略调整的影响,内部挑战,资产是否需要重新配置？如果需要，在哪里？如何？资产的拥有者是谁？他们现在在哪里？维护和修理是否在适当的时间和最好的流程下进行？供应商提供的维修备件是否能够满足企业要求？资产出售很容易吗？需要随时了解以往的采购历史需要知道各个供应商进行分析评估？在紧急情况下最快的进货方式是什么？在不紧急情况下最经济的进货方式是什么？要准确知道每一种物品的使用情况要知道何时应该提出采购申请、采购的数量应该是多少？目前所有物品在库房的数量和位置？要清楚知道短期内将有多少各种物品的需求？最关键的是，居高不下的库存水平如何控制？,解决问题的方法-BPR,组织流程绩效IT观念,工欲善其事，必先利其器（EAM)；欲先利其器，必先顺其治(BPR)；欲先顺其治，必先洗其脑。,案例,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人，最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司是福特公司占有22%股份的公司，在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付帐款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,业务流程重组（BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？我们的业务流程重组和EAM如何结合？业务流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？,主要内容,BPR与EAM的结合,2个月,2个月,2个月,2个月,持续改进,系统实现,系统配置,方案设计,项目定义,长期,时间,内容/目的,项目准备成立项目组实施规划项目计划启动会培训环境安装核心组培训数据采集现场评估需求调研阶段成果,方案设计接口设计阶段成果,正式产品安装系统配置流程测试标准操作手册阶段成果,最终用户培训上线准备数据导入系统上线上线跟踪项目验收关闭,系统应用周期评估持续改进技术支持,备注：红色表示是BPR主要应用阶段,业务流程重组（BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？我们的业务流程重组和EAM如何结合？业务流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？,主要内容,EAM系统结构,建立服务性组织架构，提高维修响应速度,主要变化：有利于维修专业化，逐步向维修社会化转变；有利于分离设备管理和维修，提高维修专业化程度；精简了机构，实现了扁平化管理。,目标流程设计框架,维修实践,最佳维修实践,100%维修工人时间 用于工单.90%工单是状态检测产生.30%所有工作是预防维修.90%计划是合理的.100%生产能力100%利用.备件很少缺货(一月少于一次)加班时间少于总的维护时间的2%.维护预算变化+/-2%.预测维修是愿景.,通过关键流程的改造带动了企业资产管理的全面变革,工单业务流程,成本,状态监测业务流程,项目管理流程,采购流程,总经理,控制支撑,后端,前端,组织架构,IT支撑,KPI,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,将战略目标层层分解到关键岗位,公司副总经理,机电部经理,二级单位负责人,一般管理人员,公司设备管理整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,EAM系统实施过程中的业务流程优化必须结合企业实际，遵循以下指导原则：以提高设备的使用率、提高设备可靠性为战略定位计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展财务业务紧密联系，监控明确有力信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行流程改进持续化、长期化,业务流程设计的指导思想与原则,BPR工作方法,目标业务流程清单,库存/采购管理流程入库流程发放流程退库流程库存移动流程盘点流程库存补充订货流程采购申请流程采购订单流程询价流程合同管理流程供应商评价流程,设备/工单管理流程设备台账管理流程设备购置流程设备转移流程设备报废流程工作申请流程预防性维修管理流程 紧急维修流程纠正维修流程大修管理流程,业务流程重组（BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？我们的业务流程重组和EAM如何结合？业务流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？,主要内容,BPR实施过程-路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,现状评估,需求分析,方案设计,持续改进,路线模拟第1步：项目组的成立,建立项目领导小组建立项目实施小组建立项目职能小组选定各组组长选定各组核心人员,路线模拟第2步:理念培训,理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻,模块培训EAM实施解决方案前项目小组、业务骨干EAM的知识转移投入、主动,现状评估意义：BPR工作的开始现状评估是了解企业现状的重要方式改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程,路线模拟第3步:现状评估,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,现状评估的步骤,路线模拟第4步:需求分析,需求分析主要集中于以下三个主要的工作内容：企业需求定义需求分析及建议MAXIMO系统解决方案,路线模拟第5步:方案设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,清除,删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间,简化所有过于复杂的环节。形 式 程 序 沟 通 渠 道,简化,整合,集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护,路线模拟第6步:持续改进,核心问题归集（1/3）,核心问题归集（2/3）,核心问题归集（3/3）,标杆对照表,？,EAM项目管理内容设计阶段BPR工作,业务流程重组（BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？我们的业务流程重组和EAM如何结合？业务流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？,主要内容,在BPR时必须考虑几个重要问题（1/2）,重要问题,推广BPR的前提条件,意味着需要,BPR实施成功是需要一定的基础条件和前提：管理团队领导变革的经验与决心，员工理念和承受力，基础工作等,对BPR需要明确：包括设备管理战略目标、维修模式，观念基础，关键绩效指标，领导力度，集中管理程度等,组织和人员保障,需要保证项目组授权以及各单位领导的配合BPR与生产任务和实际工作的有机结合,集团需要较高程度地监控指导项目的推广工作，包括参与项目决策；保证有力地的支持项目小组成员应是以后主要岗位的负责人,项目管理,需要各单位有一个有力的、高技能的项目管理队伍新老流程衔接的妥善处理实施可能带来业务的拐点及员工思想的动摇,考虑各单位同时建立的项目管理队伍对变革中的问题及时判断和处理设备维修管理理念的普及以及员工思想观念的转变,在BPR时必须考虑几个重要问题（2/2）,重要问题,意味着需要,系统应用,需求和应用能否有效结合领导能否有效利用IT工具进行决策,以各单位主要领导为主力军领导需要理解IT的作用与意义并且能够主动利用系统数据等,BPR推广和IT的接口,明确IT规划和整合的最终目的，明确EAM和BPR的相互关系IT实施步骤和BPR推广步骤的统一,IT规划和整合始终以业务需求和BPR 的接口为起点和终点统筹考虑，统一规划，结合实施,知识转移中的学习曲线,学习的方法：点、线、面结合既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响,找回感觉,开窍,学习热情,时间,兴趣,挫折,厌恶,麻木,领悟,BPR是一个系统工程,沟通 很重要！,我们的目标,计划的解释沟通执行情况的监控现场问题的解决,管理规范形成EAM 应用成功长期良性发展,项目组时间保证强调一次成功率,注意工作的承接重视长期的持续关注系统外因素,回顾,为什么需要BPR？BPR是什么？BPR的目标是什么？BPR有哪些做法?我们的BPR和EAM如何结合？BPR整个框架是什么？怎么做BPR？BPR应注意什么问题？,问题与讨论。,
