全收全支绩效管理法.docx

全收全支绩效管理法全收全支绩效管理法是指以科室为核算单位,按（收入-支出-病人欠费）义提成比例±综合考核奖罚金额,且个人劳务费实行科室二次分配的一种计酬管理方式。一、全收全支绩效管理法产生的影响1 .全收全支绩效管理法把科室支出与利益分配直接挂钩,职工成本意识加强,科室管理水平得到了提高。自实行全收全支管理法以来，每个科室都非常关心资产占用、使用情况，注意厉行节约,特别是固定资产折旧费、修理费计入科室成本后，科室不再任意申购设备，并且对闲置设备进行清理，优化了设备配置。同时各科室还加强了对仪器设备的维护与保养工作。为了使医用材料降到最低消耗点，各科室还建立了领物管物制度，设立台账,专人专管，有效地遏制了不必要的开支。2 .科与科之间、医护人员之间的竞争意识加强。为了赢得病人的信赖，医疗服务态度、服务质量、医务人员责任感明显改观,从而加快了病床周转率，缩短了平均住院日，同时各病区加强了对病人预收款、病人住院费用的计算机管理，有效控制了跑、冒、滴、漏现象,使病人欠费控制在最低限度。3 .变相追求收入。由于全收全支绩效管理法按全收入减去全成本后的按比例提奖，在主观上刺激了医疗消费，容易促使科室追求含金量高或收效大的医疗项目，更多地考虑科室和个人利益,容易产生不合理的用药、检查、住院等现象；再者收支给余反映的是实际收益而不是效益，结余的增长额高不一定就等于增长率高，按结余提奖使得一些基础较差、收费项目低的科室尽管收入增长率较高，但奖金却不能增加；相反依靠先进设备、工作量大而收费项目高的科室奖金额度却上升较快，常常超出临床科室，在医院内部出现“脑体倒挂”的现象，挫伤了职工的积极性，有悖于劳务计奖核算的初衷。4 .费用分摊不合理。在全收全支绩效管理法下，临床科室的成本大部分由医技、药品、管理部门按收入成本率分摊而得,不但计算繁锁，且随着医技、药品、管理部门人员经费额度的上升,使临床科室承担了这部分增加额,甚至收入越多承担份额越多，从而虚增了科室成本,使奖金核算结果不实，也使全收全支绩效管理仅作为奖金核算的工具，无法起到事后监督、控制、分析的作用。二、对策L建立健全各项规章制度，完善内部运行机制，进一步规范合理收费、合理治疗、合理检查。对于检查、手术、化验收入的取得应根据风险及责任大小、操作技术含量来测算确定固定提成比例直接计入科室收入，不再按全收入、全成本法计算。管理费用应实行独立核算，不再分摊到各业务科室以更准确地反映各科室的绩效。2 .杜绝药品收入与职工奖金挂钩，实行医药收支两条线管理。缩小结余提奖比例，增加综合考核计奖比例，特别应加强对质量效率、诊断符合率、治愈率、仪器设备综合使用率和人均业务工作量、科研成果完成情况的考核。3 .制定卫生材料、其他材料、低值易耗品单位收入消耗定额,按月根据收入情况进行考核。在全收全支核算基础上编制各科绩效明细表,及时分析收支情况,制定可操作性奖惩细则。对非正常超支部分应及时查明原因并予以惩罚，为降低医疗成本，实行单病种核算打好基础。