科尔尼－民生银行转型项目报告Trainingdocumentretailbankingv3.ppt

绝密,银行业务规划方法讨论,2004年12月,零售银行市场开发业务规划培训,科尔尼公司2004年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方,讨论内容,银行业务规划的方法国际商业银行业务规划的案例讨论业务规划点评,业务规划通过一系列紧密结合的活动，制定出业务发展的总体目标及实施计划,业务规划设计整体框架,如何在竞争中取得优势？,了解市场、适应市场准确预测市场趋势和客户需求,协调、组织内部资源解决内部瓶颈问题,外部因素,内部因素,综合考虑并平衡内部与外部因素,客户选择,业务范围,竞争优势,获利模式,银行的目标客户在哪里?哪些客户将为银行带来利润?,有哪些竞争优势？可采取怎样的竞争战略？,银行有怎样的产品/服务组合?地理范围是什么?分销渠道的范围?,产品和服务如何为客户创造价值?又如何为银行创造价值?,业务规划设计整体框架,业务规划过程是从确定目标客户开始，到竞争战略选择的一个整体性方案,在战略规划中业务规划部分的主要事项,重点讨论内容,新的细分客户资料,客户详细资料,重新细分,高,潜在价值,高,低,低,当前价值,细分客户的吸引力,针对目标细分客户的活动,对细分客户采取行动的优先度,活动,将DBS1项目的特殊待遇扩展给符合资格的客户保留薪水账户存款保持退休公积金,余额,年龄,收入,客户细分方法纵览,15%Inactive Base,85%活跃基础,银行存款客户基础100%=350万客户,0.006%,0.2%,2.2%,3.3%,2.1%,2.2%,0.004%,0.2%,2.4%,3.1%,1.9%,1.4%,0.005%,0.5%,4.1%,6.0%,4.1%,3.5%,0.001%,0.2%,4.4%,8.0%,5.5%,6.4%,-,-,2.1%,7.9%,6.4%,6.9%,-,-,0.5%,4.6%,6.4%,3.5%,低于 2015%,21-3023%,31-4025%,41-5018%,51-609%,超过6010%,H2 超过$100万,H1$10万-100万,M2$1万-$10万,M1$11千K-$1万,L2$1百-$1千,L1低于$1百,0.02%,1%,15%,33%,26%,24%,年龄跨度,账户余额范围,活跃的客户基础100%=300万客户,客户资料初步总结,42%非工作人群,58%工作人群,活跃的客户基础100%=300万客户,0.005%,0.2%,1.7%,2.8%,1.8%,1.9%,0.003%,0.1%,1.2%,1.6%,1.1%,0.9%,0.002%,0.2%,1.6%,1.9%,1.5%,3.0%,-,-,1.0%,1.2%,1.3%,3.5%,-,-,0.3%,-,-,2.31%,-,-,0.4%,4.0%,5.3%,2.4%,低于20,21-30,31-40,41-50,51-60,超过60,H2,H1,M1,L2,L1,M2,非工作客户(42%),0.001%,-,0.5%,0.5%,0.3%,0.3%,0.001%,0.1%,1.2%,1.5%,0.8%,0.4%,0.003%,0.3%,2.5%,4.1%,2.6%,1.5%,0.001%,0.2%,3.3%,6.8%,4.2%,2.9%,-,-,1.8%,7.9%,6.4%,4.6%,-,-,-,0.6%,1.0%,1.1%,低于20,21-30,31-40,41-50,51-60,超过60,H2,H1,M1,L2,L1,M2,工作客户(58%),儿童学生(大学，工艺学校),低于1617-20,年龄,%,8911,薪水范围,$1万$5千-1万$3千-5千$2千-3千$1千-2千$5百-1千$5百,%,0138292634,国籍,%,外国人新加坡人,7921,教育程度,考虑第二级因素,低于20,21-30,31-40,41-50,51-60,超过60,$5千-1万,$3千-5千,$1千-2千,$5百-1千,低于$5百,$2千-3千,-,-,-,-,0.1,0.2,-,0.01,-,0.1,0.2,0.2,0.001,0.03,0.1,0.3,0.5,0.6,0.001,0.04,0.1,0.6,0.8,1.3,-,0.03,0.1,1.0,1.2,2.3,-,-,-,0.1,0.2,0.8,-,-,-,-,-,-,超过$1万,L1(10.8%),薪水范围,存款余额,年龄范围,新的细分客户:年轻在职人员,+,+,+,结合多种因素，重新进行客户细分,新的心分客户,富人事业有成人士年轻在职人员新在职人员中等收入者蓝领/办事员工作许可证持有者支付账户,%基础,0.010.82.210.55.325.213.70.3,每月平均纳税额,6.67.39.412.212.515.74.16.1,平均账户数,6.13.13.23.64.35.11.41.8,平均工作年数,19.018.017.39.917.014.6-14.3,平均余额,$2,100,000$45,500$24,100$5,400$18,900$9,450$196$330,年龄,超过40 41-60 31-40 21-30 31-60 范围较广30-60,收入,超过$5,000超过$3,00070%$1,000-$2,000 20%$2,000-$3,000 8%$3,000-$5,0002%$5,000-$8,00075%$2,000-$3,000 25%$3,000-$5,00065%$2,000-$3,000 35%$1,000-$2,000低于$1,00055%$3,000-$5,00030%$5,000-$10,00015%超过$10,000,建立新的细分客户资料 工作客户,新的细分客户,老人失业者/其他学生(大学，工艺学校)儿童,%基础,13.315.04.19.8,每月平均纳税额,11.813.03.45.8,平均账户数,4.34.71.62.4,平均工作年数,14.615.35.84.3,平均余额,$13,000$9,200$670$1,700,年龄,50 31-50 17-25 低于16,收入,部分仍然在工作无无无,建立新的细分客户资料 非工作客户,确定各细分客户的吸引力,细分客户的总体吸引力,细分客户价值,细分客户规模,当前价值,潜在价值,净利息收入,非利息收入,交易费用,风险成本,总行/支持费用,产品收入,平均客户数,费用收入,平均计费交易数,产品纳税费用,平均客户数,产品准备金,平均客户数,存款计息,平均存款余额,准备金,平均贷款规模,收入,成本,当前产品使用情况,收入级别,年龄层次,POSB产品使用情况,DBS产品使用情况,贷款计息,平均贷款规模,交易类别费用,每位客户每种类别平均纳税额,细分客户,蓝领/办事员老人失业者/其他中等收入者新在职人员年轻在职人员事业有成人士富人儿童学生(大学，工艺学校)工作许可证持有者支付账户,规模(%),25.213.315.05.310.52.20.80.019.84.113.70.3,余额低于$100,000(%),24.913.014.85.110.52.10.7-9.84.113.70.3,余额超过$100,000(%),0.30.30.20.20.020.10.10.010000,平均余额($),$9,450$13,034$9,17818,922$5,431$24,137$45,512$2,088,161$1,703$670$196$330,存款收入($百万),114.783.566.348.327.525.617.510.18.01.31.30.1,各细分客户当前的存款收入,财务交易总体情况,柜台,自动行间直接转账汇划转账,Deposits12%,27%,ATM/EFTPOS57%,其他 1%,取款3%,每类细分客户每月交易平均情况,富人,蓝领/办事员,儿童,老人,失业者/其他,学生(大学，工艺学校),中等收入者,新在职人员,事业有成人士,年轻在职人员,支付账户,工作许可证持有者,6.6,7.8,5.8,11.8,13.0,3.3,12.5,12.2,7.3,9.4,6.1,4.1,柜台,自助服务,自动,85%的财务交易都是通过自助服务或自动化手段进行的 富人以及蓝领和办事员在支行交易的次数达到一半以上,自助服务ATM机/EFTPOS机电化互联网,总计,各细分客户当前的渠道交易,基于初步的数据，几个客户细分总体上是无利可图的,老人中等收入者年轻在职人员事业有成人士蓝领/办事员富人失业者/其他支付账户学生(大学/工艺学校)新在职人员工作许可证持有者儿童,要素分析,存款收入平均余额存款计息细分客户数不包括净利息收入交易费用每个渠道的平均交易费用渠道使用频率细分客户数不包括风险成本，总行和支持费用,当前存款价值 各细分客户的相对平均贡献度,当前价值,潜在价值,高中低,高,低,高,事业有成人士,低,吸引力,蓝领/办事员,年轻在职人员,富人,支付账户,工作许可证持有者,儿童,学生(大学，工艺学校),失业者/其他,新在职人员,中等收入者,老人,细分客户相对的吸引力(基于初步分析),老人,中等收入者,年轻在职人士,事业有成人士,蓝领/办事员,富人,失业者/其他,支付账户,学生(大学，工艺学校),新在职人士,工作许可证持有者,儿童,高中低,初始优先度,确定细分客户的优先度，以便采取进一步行动,活动,初步,从直接工资账户中吸收存款提供全套产品确保开户的便捷在开始时提供各种可供访问的渠道从退休公积金中吸收存款直接定时的向新退休者进行营销与养老金计划配合的组合投资产品,老人,中等收入者,富人,支付账户,新在职人员,优先度中等,年轻在职人员,事业有成人士,优先度较高,确定针对目标客户进一步的交叉销售活动,活动,将DBS One项目的特殊待遇扩展到符合资格的POSB客户利用当前免税的特殊待遇提供成套的专有产品和服务,优先度中等,老人,富人,优先度较高,年轻在职人员,事业有成人士,学生(大学，工艺学校),新在职人员,初步,确定针对目标客户进一步的交叉销售活动,为定义业务范围，渠道应相互协调以更好的服务目标客户,整体渠道业务计划,分行,ATM,PC/互联网,呼叫中心,所需分行类型,所需分行数目,所需分行职员数目,所需ATM机数目,ATM机的地理分布,电话量,所需硬件,所需呼叫人员数目,交易量预测,所需计算机处理能力,资源确定,电话银行的业务成本很低部分客户欢迎电话的便利性销售效率同分支行相比不甚乐观自动操作系统的使用将降低成本,在线用户的客户群体很具吸引力在线银行业务的客户保留是很高的作为一个独立业务，在线银行还未盈利以较低的前期成本提供多样的业务是成功的关键因素,分支行网络,面对面的交流仍然是最重要的渠道选择分支行网络覆盖密度直接影响市场占有率传统的分支行投资太过昂贵，不能满足分支行覆盖密度的要求新型的分支行设计具有前景但需要谨慎管理后台作业职能的集中化是提高效率的必要措施,ATM 网络,ATM 交易成本较低除了节约成本，ATM的利用率较高利用率是一个关键的获利因素同时网络密度对市场份额有推动作用 非本行用户使用，也能显著提高利润,电话银行,网上银行,直销,个人化的财务建议直销人员完全为变动成本 100%集中于销售，尤其是某些产品和客户区间地域的扩展性 可以有不同模式,必须安排多样的渠道组合以满足目标客户的需要,渠道选择的主要考虑因素,“均码”支行模式,分支行是一独立实体一切业务线向分行领导报告销售和运营没有明确区分零售业务和公司银行业务没有明确区分,“针对业务划分”支行模式,销售和运营有明确区分支行由业务部协调确立推广的专门化设立业绩激励计划以促进紧密协调和互相介绍,模式1,模式2,“专门分工”支行模式,模式3,3A.以工种“专门分工”,完整的运营支行(配有员工),存在多种组合的可能,无现金交易支行,客户服务中心,日夜理财点,3B.以客户细分种“专门分工”,服务一般客户支行,专贵客户理财中心,私人银行中心,对公银行服务中心,.,.,支行模式的设定对于分支行网络布局十分重要,支行的经营模式,价值的获取反映了业务战略的有效性和业务的风险性,储蓄存款,利息收入,中间业务收入,资产负债表,损益表,价值获取流程一览,个人信贷,业务战略考虑,风险因素考虑,过高的信贷风险？,过高的市场风险？,储蓄存款突然流失所造成的流动性风险,目前定价水平是否可以弥补信贷风险损失？,存在怎样的运营性、操作性风险？,银行应该更多地吸引哪一类存款以支持银行的资金需求？(外币或人民币，长期或短期存款?),是否太侧重个人贷款业务？是否应该推出更为创新的个人信贷产品？信贷业务战略是否过于保守?,零售银行是否应该增加中间业务收入以减少信贷风险程度？,利息收入是否弥补风险损失？目前的定价水平是否有更多利差空间？,财务数据,产品,分销,定价,现在,过去,个人贷款（例如抵押贷款，汽车消费贷款，个人消费贷款和教育贷款）简单的个人银行产品,储蓄，支票和定期存款借记卡外汇债券销售很少/没有个人借款,四大行正着手改革其分支机构网络中等规模的商业银行积极扩张其分支机构覆盖范围建立了创新的分销渠道（例如金融超市，自助银行/自助银亭，网上银行，移动银行）分支机构作为保险和证券产品的分销渠道形成扩大的ATM/CRS网络,四大行在全国有非常大的资产密集的分支机构网络中等规模的商业银行分支机构网络小，特别是跨不同地理区域覆盖面较小在创新的分销渠道上投资有限,个人贷款的价格竞争已经出现（如汽车贷款利率开始下浮）个人外汇买进卖出交易价差增加,银行贷款利率可上下浮动(上浮限额30)，而过去银行一般只会上浮贷款利率,促销,服务水平,多种广告渠道（例如，电视商业广告，车载广告，路牌广告，报纸/杂志广告）银行员工积极主动的营销,有限的广告银行员工的被动销售,服务技术变得更成熟（例如利息结算，呼叫中心）开始致力于客户关系管理计划，并开始执行客户经理制度服务态度有所提高,雇员缺乏服务知识客户服务不规范,手段和品种缺乏,资料来源:科尔尼分析,示例 中国个人银行业务,通过竞争分析进一步了解市场的总体情况,功能改进的借记卡信用卡/准信用卡简单的帐单支付,需要了解各类改变市场的力量的地域布局,地理分布,需要基于竞争优势，定义未来的业务战略和市场定位,未来竞争情景 客户选择vs.地理分布,有所侧重,全部,全国性,区域性,客户选择,地理分布,全国冠军,地方诸侯,专项高手,独树一帜,讨论内容,银行业务规划的方法国际商业银行业务规划的案例讨论业务规划点评,案例I:一欧洲主要银行（A银行）的零售银行战略设计,2005年按客户细分的利润潜力(百万美元),X百万美元,房屋贷款,消费贷款,资产管理,信用卡,存款,其他产品,5500万美元,3000万美元,1800万美元,4800万美元,6000万美元,1100万美元,A银行首先通过生命周期分析将客户加以细分，并确认了潜在市场,银行在定义并开发新产品的过程中，必须满足消费者期望的产品价值，才能使其购买产品，并成为该银行的客户 简易 减少交易障碍物有所值鼓励客户交易，并成为该银行客户便捷推动客户选择灵活和公平安全有保障的交易环境，鼓励客户进行交易,客户期望价值分析,然后，A银行开始设计产品以尽可能满足客户的期望价值,产品,房屋贷款、消费贷款和资产管理是生命周期方法分析得出的最具价值产品,信用卡作为核心产品，具有很高的利润潜力,房屋贷款,消费贷款,资产管理,信用卡,存款,其他产品,已被银行所采用，但必须进行进一步优化,营销和联盟能力是关键的产品核心要素,A银行需要通过详细的商业案例分析来确定需要何种投资，以发掘房屋贷款、消费贷款和资产管理中的机会,并满足每一关键细分客户的需求,A银行分析了宏观经济环境政策，以预测其主要产品的市场规模,减少通货膨胀，增强经济稳定性,698,137,1,052%,房屋贷款市场增长,31.12.99,01.09.00,01.09.00,31.12.99,1,673,5,200,消费贷款市场增长,448%,资产管理市场增长,3,693,2,247,31.12.99,31.07.00,134%,降低利率,增强消费者信心,增加消费者财富,年复合增长率,市场规模,业务领域,市场规模,房屋贷款,消费贷款,资产管理,同时，银行预测了重点产品的市场价值和增长情况,20001,2005,2010,20001,2005,2010,20001,2005,2010,增长50%,增长15%,增长30%,产品价值和增长的预测,理想的客户访问/支持点,接触点,电话销售,标准服务,专业服务,高端服务,履行中心,直接邮件/互联网支持,理财专员,代理商/POS接触,柜员/分行员工,主要接触,客户,电话,面对面,其他直接方式邮件电子 ATM,授信,话务代表支持,在构建零售业务战略中，A银行首先定义了所需的理想分销能力,之后，A银行设计了一套多渠道战略，以生成和管理其零售客户,主要阶段,需求开发,需求生成,处理,维护与服务,渠道总结,房屋贷款,消费贷款,资产管理,大众传媒和广告,大众传媒和广告,分行,呼叫中心,销售人员,分行,呼叫中心,POS机销售人员,销售人员,呼叫中心,呼叫中心,行内销售人员,呼叫中心,ATM,互联网,呼叫中心,呼叫中心,行内销售人员,互联网,呼叫中心,互联网,呼叫中心,POS机销售人员,分行,大众传媒和广告,案例研究II:一亚洲区域性银行(B银行）重新设计其高端零售银行业务战略,B银行决定启动B1项目，以锁定高端客户,客户的保留/忠诚度的提升培育与高收入个人的关系渗透、构建、加深与客户的关系向B1客户进行交叉销售防止竞争对手抢夺本行客户营销/提升形象建立全新的“商务级”的服务水准，将战略方向从以产品为重心转向以客户为重心,目标,资格各账户累计余额达到20万新元(储蓄账户、活期存款、自动转账账户、新元定期存款和外币定期存款)拥有自动转账账户和自动电话银行密码交付渠道B1直接渠道:24小时电话银行7个分行内相应指定的B1柜台网络银行(确保所有客户相同的访问)产品组合和促销B1银行卡:针对所有分行的重点服务汇总账单:包括所有账户、投资、贷款和汇划转账交易B1客户关怀活动可以享受医疗专线服务新品发行和特殊投资座谈会的邀请函关系管理B1客户经理可以处理交易，进行信贷评估并提供简单的投资建议没有为每一位客户指定一位客户经理,结构,B1计划的初步启动,由于B1项目渠道和服务较弱，而且缺少积极主动的销售，初步启动没有获得期望的成功,交付渠道,缺少排他性或隐私性一个较小的柜台，在普通客户服务柜台的旁边没有B1服务中心强调交易服务：在所有分行交易时获得优惠待遇的能力,目标产品,向B1的客户提供的产品没有优惠利率购买多种不同产品的客户不能享受促销活动客户关怀活动有限参加投资研讨会的特别邀请函医疗专线,销售和服务,B1客户没有专门的客户经理客户经理没有客户组合，不拥有账户没有为B1客户经理设定个人销售目标B1的客户按照他们账户所在分行进行划分:不属于B1分行的客户不能享受B1分行的客户经理同样的待遇缺少结构化的销售和营销计划基于客户经理个人主动性的零星销售和交叉销售活动没有积极主动的客户风险总结分析，资产规划等缺少建立长期客户关系的流程,计划缺陷,在考虑重新启动该项目之前，B银行首先分析了当前竞争对手的定位,资格专有客户中心客户 经理电话 银行专有银行卡,存贷款及投资达到20万新元3个中心,存款及投资达到20万新元2个中心,存款及投资达到20万新元2个中心,存款及投资达到20万新元3个中心,存款及投资达到20万新元4个中心,存款及投资达到20万新元1个中心,花旗“CitiGold”,汇丰“Select Banking”,渣打“Priority Banking”,联合海外银行“Privilege Banking”,海外华人银行“Premier World”,华联银行“Premier Banking”,B银行“B 1”,存款达到20万新元6个分行,所有银行都将目标客户锁定为富有客户，价值定位也基本相同,竞争对手定位分析,花旗Citigold,汇丰Select Banking,渣打Priority Banking,跨国没有特别优惠待遇，特权仅限于申请国专职客户经理可以迅捷和积极的处理客户询问客户经理专业知识丰富缺少主动性，不能经常向客户打电话缺少个性化理财建议广泛的国际网络经常邀请客户参加研讨会、鸡尾酒会和特定兴趣的座谈会没有优惠利率或折扣，利率没有竞争力邮件中无用的广告传单过多优质的服务网络银行,众多专有中心(特别在香港)私人,、迅捷和个性化服务专职客户经理善于管理账户，在分歧时以客户为先有时拨打电话进行交叉销售缺少主动性经常性交易免收电汇费用国际性的网络，可以提供便捷的服务大部分产品的利率不具竞争力邮件中无用的广告传单过多良好的服务不能主动的培养客户使用其他更加便利的交付渠道,专有中心 私人、豪华装修和迅捷的服务专职客户经理可以高效回复客户询问缺少主动性不具有全面的银行产品和市场知识广泛的国际网络大部分产品的利率不具竞争力良好的服务,项目的可见性/识别程度所提供的专有服务目标产品服务质量,B银行对其主要竞争对手也进行了进一步的详细诊断,竞争对手价值定位诊断,B银行也对其潜在客户基础有了深入的了解,总潜能,B1已有的客户,已向其宣传该业务，尚未签约的客户,账户余额符合标准的客户,平均余额平均月收入,$235,000$9,000,50,000,2,700,2,300,33,000,12,000,潜在可能符合资格的客户,$440,000$4,000,$55,000$16,000,满意当前的服务水平由于需要收取50美元的服务费而没有办理不需用汇总账单服务的吸引力不够 没有优惠利率,其他银行存款可能投入更加复杂的投资工具或其他银行的金钱,客户基础分析,因此B银行对潜在收益做出了客观预测，并对高端客户计划进行了调整,保留率2001年B1计划客户12000名避免了5%的客户损失率(600名客户)16.20元 客户人均成本的节省销售渗透率2001年B1客户增长2,700 12,000平均产品增长增长1.7 3.0客户人均收益增长 16.20 27.50计划成本两个新的B1中心的前期成本B1项目的年运行成本计划整体收益,100万美元,0.00人均收益,3800万美元,0.11人均收益,600万美元,0.01人均收益,3300万美元,0.10人均收益,计划的潜在收益,基于上述分析，B银行决定调整B1计划以实现全部收益,竞争需要,B1迄今已实现部分成功，客户签约率相当不错，但在目标产品上仍然存在缺陷，且缺少主动的销售方法竞争对手的价值定位都基本一致，且锁定在富有客户群,潜在收益人均收益 0.10美元净利润3300万美元,调整B1项目,竞争机遇,通过对富有客户细分定义的重新思考和扩大，客户基础得到扩展，因此存在较大的机遇,B1全面的价值定位被加以重新定义,B1项目,A1向符合资格的高收入客户提供排他的会员资格A2银行和其他实体识别程度提高A3在各类主要、次要网点设置易见的、排他的B1主中心和专门服务区域,A.可见性/识别程度,B.专门客户管理,C.目标产品,D.优质服务,B1主动销售方法B2为所有B1客户提供专职客户经理B3采用系统化的账户管理流程,C1一站式金融服务C2优惠利率和服务C3与附属机构紧密联系C4其他客户关怀活动,D1在所有客户接触点提供高质量和一致性的服务水平B1主中心分行网点电话银行中心网络银行,价值定位一览,B银行通过改变相关识别要素，如当前标识、银行卡和存折等的外观，加强了项目标识的可识别程度,B1标识B1银行卡支票簿汇总账单银行时讯/互联网页面,为所有服务设置相同的名称 客户经理、电话银行、网络银行与ATM相连或美国运通相连，可以附加现金卡，并插入照片需要重新设计银行卡以增强可见性和声望B1美国运通卡B1ATM卡使用智能卡追踪客户任何潜在的期待或需求，协助客户经理在下一客户接触点上服务客户访问网络银行支票页和普通的保持一致重新设计用户友好的支票簿夹获取所有账户信息，包括POS银行和海外账户客户可以选择不使用汇总账单有关研讨会、促销和收益等的季度时讯和更新的网页为B1客户专有的网站，随时更新新闻与服务消息,建议,当前,名称不一致单独的B1银行卡差异化的支票簿夹汇总所有账户没有特别的B1计划时讯,示例-A2.识别要素,并重新配置了该计划的中心,主要网点,存款收款中心,B1主中心,会议室,会议室,会议室,接待处,中心入口,通往分行的大门,中心入口,主要营业网点,柜员队列,服务台,B1柜台,柜台,柜员队列,柜台,Q,示例-A3.经营场所中的专门服务区域,指派专职客户经理给B1客户,客户销售和关系管理,按客户分类的不同促销材料营销材料,产品开发和营销,通用特殊,集中服务,信贷分析文档制作,客户经理,账户规划客户需求客户电话信贷评估,客户经理助理,研究/分析文档制作交易,自动电话/电话银行/互联网,交易简易实例,B1,营业网点,按预约与客户见面文档收集/分发,B1客户,电话预约发出产品信息,会见客户结束销售,收集/分发文档,支持营业之外的时间,B1计划电话服务以及B1计划中心营业时间,示例-B2.专职客户经理,账户管理流程得到改进，以确保服务水平,示例-B3.账户管理流程,设计与B银行附属机构的联合计划，以进一步改进B1计划的价值主张,设立联合客户活动，例如设立品酒鉴赏课程向艺术画廊写信 慈善活动赞助部分客户活动向现有B1客户赠送首周年礼物为客户提供VIP服务分派券商的专业团队可以访问银行的证券网站，交换想法，市场观点和进行评论宴请参加市场展望的研讨会为非寿险客户提供优惠产品和福利火灾保险机动车保险家庭财产保险旅游保险邀请参加“贸易”座谈向B银行贸易部门推荐B1计划的客户为B1计划客户提供优惠费率邀请参加“信托服务”座谈邀请参加地产开盘以及酒店促销活动,B银行银行卡中心B银行证券部门保险公司B银行贸易部门B银行信托部门Bank B 地产/控股公司,示例-C3.与附属机构紧密联系,B1客户的所有接触点都重新设计，以确保一致的服务水平,示例-D.B1计划客户的接触点,讨论内容,银行业务规划的方法国际商业银行业务规划的案例讨论业务规划点评,多算胜，少算不胜Know YourselfKnow Your CompetitionHave a Plan,