盈利为本,专业是银联想渠道开发与业代管理经验分享.ppt

“盈利为本，专业是根”联想渠道开发与业代管理经验分享,联 想 历 程,99年被联想评为华北区销售能手99年获全国十佳论文奖2000年获全国店长管理知识大赛一等奖2003年获联想渠道开拓贡献奖2006年荣获晋蒙分区06.07财年特殊贡献奖2006年成为联想晋蒙大联想学院特聘讲师,本次课程培训的目的,目的一：分享分销渠道谋局布局的方法目的二：分享渠道关键成长周期的管理经验目的三：分享合格业代的培养和考核管理方法,本次课程关注的两个内容,一、“盈利为本”怎样让渠道学会赚钱的方法,二、“专业为根”怎样让业代具备教渠道盈利的能力,渠道篇,第一部分：做好市场谋局的“望闻问切”第二部分：管理好渠道的关键成长期第三部分：把握好发展的机遇和挑战,业代篇,第一部分：业代的选材方法第二部分：业代的职责和考核激励第三部分：业代的业务过程管理第四部分：新老业代的差异化管理第五部分：信息系统对业务的支撑,盈利为本，教会渠道赚钱的方法,渠道管理篇：,望：望大局；,闻：闻气息；,问：问需求；,切：切重点。,顺应潮流，顺势而为；世界及中国经济处于一个变动时期，每一位经商者在埋头干事的同时，也要抬头看天。,世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。孙中山,“望大局”,整体经济情况；消费水平和购买习惯；重点行业及大型企业特征。(数据细化到乡村),电脑城；社区店；竞品店；联想份额的预估；市场电脑总量预估。,最新经济动向；乡镇农村政策。,“望大局”具体看什么？,IT行业是一个善变的行业，我们不要忘记曾经经历过的IT的寒冬；当今中国PC产业火药味正浓，竞争策略、渠道政策瞬息万变，作为分销商要“以变制变”，跟上竞争的脚步。,“闻气息”,究天人之际，通古今之变，成一家之言。司马迁,主要竞争对手的销量占比；旺季促销资源投入；渠道发展情况。,手机行业；日用消费品行业。,行情报道；分析统计数据；年度市场回顾。,“闻气息”具体了解哪些？,同在联想的屋檐下，但每个经销商的需求是不同的；每个经销商遇到的竞争压力是不同的，因而所需要的支持也不一样；将竞品的经验教训作为他山之石。,“问需求”,知己知彼，百战不殆。孙武,联想口碑；当地消费者购买倾向；合作意向等。,渠道满意度；上游厂商支持的满意度。,历史销售情况；市场秩序；当地竞争格局 后期合作的期望和需求。,“问需求”是要问什么？,找出典型案例，总结普遍规律；制订计划，组织资源，付诸实施。,“切重点”,管中窥豹，时见一斑。世说新语,资金实力；盈利水平；信用状况。,组织体系建设；管理水平；骨干员工素质；制度和文化建设；信息化应用情况。,“切重点”是要做什么？,案例分享：大同市场布局所引发的困惑。,“望闻问切”的谋局方法，其实从根本上来说就是认清大势，顺应潮流，摸准行业脉搏，问清客户需求，因地制宜的从典型客户的分析切入，到最后制订区域规划思路的过程。,问题：,对经销商多品牌经营如何管理和支持？,为何辛苦建立的渠道第二年消失？,为何经销商做大做强后无法控制，会走弯路？,为何串货的毒瘤无法消除？,本人的理解：IT行业环境复杂且充满变化 整体进入门槛低，市场混乱 新经销商不成熟(资金、经验、人生阅历),如果不去细分和管理，我们将非常被动！,在渠道发展的关键期，给予适时和正确的点拨，让其真正学会赚钱的方法。,一、渠道的四个成长期,从零开始,进入1-2季度后,合作第2年,经营第3年,如何选择渠道？如何打好基础？,窜货问题；获利预期不符；,人员管理问题；公司管理问题；,自满情绪产生；公司战略分叉。,合作热情受打击；成为窜货渠道。,销量停滞不前；发展速度变缓。,自满自大，想要摆脱上游的管理；分心，不专心做联想。,后期发展问题多渠道快速夭折；走弯路。,选不到“好”渠道,a.自身无法找到当地最优的渠道；b.被竞品“抢先一步”。,渠道后期发展问题多,a.渠道本身素质的问题；b.标准动作未到位的问题。,类型一：新创业人士；,类型二：业内人士；,类型三：从众人士。,无生意经验,有生意经验,选择渠道的标准：,(1)人品；(2)实力(资金、当地人脉)；(3)学历与工作经历。,培训支持：,培训周期：7天时间；培训目的：打好基础，规范动作，不做事后诸葛亮。培训要求：老板与所有员工必须参与！,鉴别其是否真的投入；,视情况制订培训方案；,扶上马，送一程。(半年时间跟踪到位),跟踪经销商动作：,合作第一、二季度结束后,疑问、牢骚、怨言的出现；销量停滞不前或有炒货嫌疑。,通过销售报表、业代走访和沟通反馈来发现。,合作热情受打击,配合度降低；销售量和进货额减少；,成为窜货渠道的风险加大,受到窜货产品信息的干扰；刻意的比对价格；有可能产生炒货的动作。,承认外区窜货现象的存在；承认价差问题的存在。,a.实事求是的应对,b.算账看“价差”：,店面资源和促销资源的投入；后返政策资源的奖励；人员培训和管理能力的提升。,c.从消费者关注点到自身价值点的分析：,产品价格重要还是店面重要？买联想的消费者更看重的是价格么？自己相对炒货商的优势在哪里？,从“价差”到核心竞争力建设：,案例分享：,恒拓电子 联想电脑以旧换新酬宾行动,合作第二年,a.业务迅速增长销售业绩、利润的增长；b.行业客户积累；c.当地知名度的提升；d.抗风险能力的增强；e.公司已初具规模。,a.骨干员工的流失；b.岗位制度的不明确；c.激励体制不健全；d.内训体系空白。,a.财务体系的混乱；b.管理制度的不完善；c.进销存数据混乱；d.销售目标模糊。,销量停滞不前,发展速度变缓,本应快速发展的时候，却突然停滞不前了。,案例分享：朔州先创老板甘当“磨刀石”,高级班-偏向财务和公司管理,文件七：照片：太原业务规划评比会。,主营方向迷失；配合度降低，沟通难度加大,经营第三年,a.完成第一桶金的积累；b.业务停滞不前；c.减少联想业务投入；d.当地“老大”的自满情绪产生；e.开始提附加条件；f.显露出分心的端倪,购置资产；崇尚享受。,趋于保守：,过于冒进：,a.对新兴业务的“快速”拓展；b.遭受市场的诱惑；竞品的拉拢；尝试多元化业务拓展。,案例：晋城宏创老板包山育林的案例原平江宇店长被开除的案例,自满自大：,业务配合度降低；提出更多不合理要求。,分心做它事：,开分店做竞品；公司经营重心转移；由“内部矛盾”转化为“敌我矛盾”。,店面装修；市场促销巡展资源的投入；帮助建立连锁店面的盈利模式；到外区域考察学习。,骨干员工享受入股分红权；增加骨干员工外出培训机会；聘请优秀老板.员工为大联想学院分院讲师；根据公司情况建议其实施信息化管理。,核心顾委会条件,1)正规的联想签约公司；2)合作两年以上；3)年销售额300万以上；4)区域市场占有率在30%以上；5)合作期间无不良信用记录；6)合作期间无炒货或扰乱市场行为；7)发展思路和公司保持高度统一。,职责：1)共同维护的市场稳定；2)反馈及时的市场信息和渠道状况；3)提出有利于渠道共同发展的合理化建议。权利：1)享受公司提供的各项核心政策；2)有权参与公司定期召开的核心顾委会议；3)拥有顾委会日常或会议交流中信息共享的权利；4)有权参加举办的各项培训会议；5)公司领导将定期走访核心顾委所属公司并召开回顾总结会。,核心顾委会规章制度责权利,轻易放弃 简单沟通后，急于重新布局，导致“鱼死网破”；死缠烂打 加大承诺，委曲求全，致使其不合理的期望更加膨胀。,认清经销商发展的四个关键期：,进入期 困惑期 发展期 阶段性成功期,四个关键期的进入时间和表现特征；,四个关键期的不同问题及导致的结果；,应对四个关键期不同问题的“锦囊妙计”。,下一步发展的机遇“乡镇市场开发”,到农村去，到最需要我们的地方去！,下一步发展的挑战“高潮过后守地盘”,快速的大面积耕耘过后，如何守住当前地盘？如何应对“三高”局面 高占有率、密集的区域覆盖率、高强度任务压力。,“午场休息，谢谢大家”,专业是根，点化业代“点石成金”的宝手指,业代管理篇：,“点石成金”小故事,授人以鱼，不如授人以渔。,分销人员39人，承载任务5.5亿元！,学历结构,本科学历：10人；,专科学历：6人；,高中学历：3人。,工龄结构,8年左右：4人；,5年左右：14人；,3年左右：1人。,5年,3年,8年,本科,专科,高中,业代篇,第一部分：业代的选材方法第二部分：业代的职责和考核激励第三部分：业代的业务过程管理第四部分：新老业代的差异化管理第五部分：信息系统对业务的支撑,店面运营、销售能力强，可以切实帮扶渠道在当地的销售；b.容易在与合作伙伴接触中，产生共鸣。,选材优势：,当前6名业代中来自专卖店体系的有5人。,优秀店长、骨干员工；,选拔目标：,个人品德；,忠厚：诚信；负责任；有始有终。（必须要有结果）,第一阶段培训课程考核；室内课程1周，产品培训、联想及公司文化、岗位行为规范，分销业务百问百答，店面百问百答；考试成绩通过。(过滤50%),三阶段能力要求考核：,第二阶段专卖店站店；30天店面站店，实际接触客户，全面学习店面运营管理方法；专卖店店长综合评估。,第三阶段1带1指导；由老业代1带1指导，清晰和熟悉下一步渠道工作内容；商务运作流程，物流流程，合作伙伴开业流程，专卖店运营指导手册；1个月看效果；,店面实务管理,Sales职业素养,店面软环境建设,专卖店岗位规范与行为规范,店面建设与零售技巧,产品运作与库存管理,a.能够给店面做培训；b.对渠道的基本业务指导能力；c.渠道的布局和建设能力。,从专卖店选材业代的优势：,切实帮扶渠道销售；更易产生共鸣。,业代培养的三阶段能力要求考核；,合格业代标准和附加能力达标。,(1)完成所承担的销售任务；,(2)负责区域内的渠道规划管理和店面规划管理；,渠道规划、发展、管理与支持工作；店面的规划和建设，提升店面销售、服务能力。,(3)策划、组织和实施区域营销活动；,(4)负责区域内的市场分析；,(5)与联想网格业代的配合与分工。,业务代表是公司分销业务直接的执行者和文化传承者。,(1)详细的执行动作分解；,(2)工作权限及资源的分配；,(3)关键工具表格的应用。,零售渠道规划表；客商任务完成比例表；地区任务完成比例表；职员销售月报表。,零售渠道规划表,科学精细化规划建设渠道，保障零售渠道销售指标的可持续达成；,客商任务完成比例表,科学精细化规划建设店面，实时掌握每一家合作伙伴的销售任务完成状况保障店面合理备货，提高销售能力发现市场问题。给客户提供高质量的体检和购物场所；,职员销售月报表,业务代表自己可以精细化分解销售目标，并进行跟踪管理，保障销售目标达成；,地区任务完成比例表,实时掌握合作伙伴的任务完成情况并确定店面营销重点工作，并进行分解落实。,世纪园业务代表考核奖励办法：,季度业绩考核,全年综合评估,侧重考核业绩结果和日常工作表现；,对业务代表的全年业绩结果、过程关键指标达成、胜任能力以及态度进行全面评价,+,全年任务分解(四季度比例)25%，26%，26%，23%。,E、F不等于0时，员工提成=X*（1-E*Y1-F*Y2）；E、F都等于0时，员工提成=X*（1+3%）。,方案一,方案二,收入层阶(年薪),4万元,5-6万元,8万元以上,20万元,渠道满意度奖,年终特殊奖项,业绩完成奖,优秀员工奖,合作伙伴拜访表,区域市场调查表,区域市场调查表,渠道巡视原则：,出差前不事先通知渠道伙伴；市场巡视顺序：(1)了解当地市场状况、竞品动作和灰色渠道信息；(2)进到店面看变化，找问题；(3)老板面谈聊思路。不允许参加经销商100元以上的宴请。,驻守一周打基础：,店面培训(产品知识、销售技巧、合作流程等)；制订促销方案和推广活动；监控销量；站店销售树榜样。,出差总结,报销出差费用，必须有出差总结！,随身工作物品：,工作记录本；出差计划表；出差总结表；渠道推广活动计划表。,百问百答手册；,联想业代十条。,谦虚真诚,公正廉洁,信誉高效,日常沟通,业绩回顾,培训提升,市场秩序,渠道规划,业内动态,发展共赢,业代的五项基本工作职责；,关键工具表格的应用：,业代标准工具包。,业代日常工作内容的体现；业务过程的精细管理。,老业代1带1，手把手指导，毫无保留；总经理每月单独沟通，了解指导情况。,无保留的指导思想：,区域捆绑，利益共享：,总经理特殊指导：,新老业代负责区域捆绑考核，分享奖金激励。,每月亲自带新业代下渠道巡视；我说你听、你说我听、我做你看、你做我看。,焕发创业的激情；200万“红股”的分配。,股份制激励：,职务升级：,良好的学习平台；公司的人性化政策；逢年过节的关怀。,日常关怀：,工资待遇的调整；公司管理层的提拔；独立的平台运作空间，渠道授信权限。,讨论：如何妥善处理业务员的离开？,太原世纪园信息系统是一套基于客户端、业务层和数据层的三层整体结构，解决企业的商品进、销、存管理，兼顾财务核算和风险控制等在内的一套小型的企业ERP系统。该系统具有以下特点,1.经销商即时欠款表,2.经销商欠款超期预警表,3.经销商当前库存明细表,4.业代地区考核表(细化到县级客户),5.经销商返款明细表,-明细的客户应收总额、预收余额、信用额度、未到帐款、实际应收款情况。,-分xx天、xx天、xx天的三次预警设置，责任细化具体业代。,-详细的经销商库存信息，具体到单一型号的当前库存、可销库存、进货在途信息。,-实时的销售任务完成情况查询，具体到各系列产品线，清晰的基本数量、目标数量和完成数量的对比。,-明晰的经销商返款类型、申请金额和审批金额信息查询。,本次课程的心得与体会：,谢谢大家!,