B08070_九略-工作分析与绩效考核.ppt

工作分析与绩效考核,陈恨非九略博思联合项目组,“管理”，就是决定做什么，然后运用别人去达成目标,数据研究表明管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的7090%,管理者的角色-1,很多外企将管理者看作首先是，人力资源经理其次是，财务经理然后才是，业务经理,管理人员面对哪些人力资源问题？,如何招募合适的员工？如何有效地计划、分配下属的工作？如何评价员工的工作业绩？如何激励员工？如何与员工有效沟通？,人力资源管理体系,胜任力评估,人力资源发展,企业发展战略,一.工 作 分 析,工作分析,目的和用途程序和方法职位说明书,工作分析人力资源管理的基础性工作,对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系确定职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求,在什么情况下需要进行工作分析,新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时制度发生重要变革由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时,工作中常常出现的问题,工作分析的内容（6W1H）,做什么(What),何时(When),为什么(Why),在哪里(Where),什么人(Who),为谁(for Whom),如何(How),工作分析结果的用途,人力资源计划,招聘与选拔,薪酬福利,工作目标的确定,绩效的评估,确定培训需求,工作执行的依据,.,工作分析,目的和用途程序和方法职位说明书,工作分析的基本程序,工作分析的主要方法,访谈与小组座谈工作日志问卷调查现场观察与访问,访谈法（一）访谈的对象,1任职者最了解该职位的工作内容和程序2任职者的上级从组织目标的角度提出对任职者的要求3任职者的同事合作者或服务对象,访谈法（二）访谈的内容,工作职责与任务工作流程工作产出绩效指标与标准任职者的要求,工作日志,按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活动逐项记录下来。工作活动工作时间任务来源计划上级例外咨询公司的工作日志：Time Sheet（JPG）,问卷调查,封闭式（超级链接文件）开放式半开放式,工作分析,目的和用途程序和方法职位说明书,工作分析结果职位说明书-1,职位基础信息职位目的职责与任务关键工作产出职位权限工作关联关系职位任职条件,工作分析的结果职位说明书-2,职位名称,所属部门,直接上级,下属职位,工作目的,主要职责,内外关联,主要权限,晋升替代,知识技能,教育程度,工作经验,衡量标准,所需培训,.,A-职位基础信息,职位名称所属部门上下级管理关系职位说明书撰写人、时间,为了,市场占有率利润销售额数量质量服务.,在,政策原理准则日常监督.,做什么,组织指导推荐计划操作活动.,说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。,B-职位的目的,为了,为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，,在,在公司的营业发展方向和产品影响下，,做什么,制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,B-职位的目的（营销总监）,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,C-职责与任务,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,识别选择面试推荐雇用,职位候选人,在时间成本和质量上满足使用者的要求,C-职责与任务招聘,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,预测和估计,短期和长期的资本需求，债务和债权人,保证足够的流动现金和获得最高的回报,C-职责与任务流动现金管理,做什么,为什么 为了达到,反应/行动的动词,活动的对象,结果,辨别接触和拜访,准客户,介绍产品和获得销售,C-职责与任务销售,C-职责与任务常用动词表,编制制订拟定起草审定审核审查转呈转交提交呈报下达备案存档提出意见调查研究整理分析归纳总结提供汇报反馈转达通知发布维护管理主持组织指导安排协调指示监督管理分配控制牵头负责审批审定签发批准评估,针对制度/方案/计划等文件,针对信息/资料,关于工作（上级）,D-关键职位产出,董事长总裁营销委员会,内部,营销总监,外部客户竞争对手政府机构,外部客户竞争对手,下属生产部 研究发展部,E-职位内外关联,F-职位权限,人事权限财务权限业务权限,G-职位任职条件,知识技能教育背景工作经验所需培训,二.绩 效 管 理,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,绩效管理的定义,绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,绩效管理是什么,绩效管理反映的管理思想,绩效管理是什么,战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker,搭班子、定战略、带队伍 柳传志,企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。博思智联,绩效管理的目标,通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业目标实现,绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,有效管理的手段,有效激励,考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。,绩效管理是什么,因此，绩效管理是,沟通公司战略并促使其实现的工具，不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事,绩效管理是什么,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,历史上最早的考核在什么时候？,泰勒的科学管理美国的文官制度中国的科举制度,三皇五帝时代,绩效管理为什么,尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。,纳于大麓，暴风骤雨弗迷 尚书尧典,绩效管理为什么,不推行绩效管理的理由,增加了额外的工作量搞得不好会影响团结当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了每年都要评先进，为什么还要考核呢？,绩效管理为什么,绩效管理对于公司的意义,绩效管理为什么,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,如何保证把事情做对、做好？,绩效管理对于管理者的意义,绩效管理为什么,绩效管理原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。关联原则：被影响是拥有评价权的前提差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。,绩效管理为什么,结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现,绩效管理为什么,绩效管理对业务工作是重要的,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核,完整的战略设想与明确的年度目标,建好绩效管理的基础工作,绩效管理怎么做,符合目标的组织结构,清晰的业务流程,清晰的岗位职责,绩效管理,基础工作,市 场客 户,产品与服务,系统流程,战略/重大决策,反馈/汇报,生产与制造,研究与开发,销售与服务,决策增值链,主增值链,支持增值链,绩效管理怎么做,基础工作,工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,绩效管理怎么做,基础工作,作业程序,案例运用CRM优化流程，改进关键绩效指标,绩效管理怎么做,基础工作,纯净水配送流程优化之前,接线员,送水员,绩效管理怎么做,基础工作,绩效管理怎么做,基础工作,关键绩效指标定义流程优化之前,存在的问题,企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低,员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议,绩效管理怎么做,基础工作,纯净水配送流程优化之后,接线员,送水员,绩效管理怎么做,基础工作,绩效管理怎么做,基础工作,关键绩效指标定义流程优化之后,达成的效果,企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高,员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议,绩效管理怎么做,基础工作,完整的战略设想与明确的年度目标,建好绩效管理的基础工作,绩效管理怎么做,符合目标的组织结构,清晰的业务流程,清晰的岗位职责,绩效管理,基础工作,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核,简单排序法,完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差,绩效管理怎么做,常用的考核方法,对偶比较法,同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充,绩效管理怎么做,常用的考核方法,360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面操作复杂，成本高可结合其他考核方法,绩效管理怎么做,常用的考核方法,360度评估管理关系,被考核者,沟通,直接管理者考核为主结合360评价,绩效管理怎么做,常用的考核方法,关键绩效指标法（KPI）,设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须与激励机制挂钩,绩效管理怎么做,常用的考核方法,核心思想通过财务、客户、内部经营过程(核心能力)、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,绩效管理怎么做,常用的考核方法,平衡计分卡(1/3),绩效管理怎么做,常用的考核方法,平衡计分卡(2/3),如果你是资本家,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法(1/3),经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值=税后净营业利润-投资资本加权平均资本成本,也可表达为:,经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本)投资资本,经济增加值强调了全部资本的成本,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法(2/3),价值驱动因素“价值树分析”,绩效管理怎么做,常用的考核方法,EVA法(3/3),案例：价值树分析-确定KPI(1/4),第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：为各部门确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,部门关键业绩指标,第四步：为各岗位确定关键业绩指标,岗位关键业绩指标,.,指标分解,绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI(2/4),价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,销量/市场占有率价格,营销费用销售费用,存货天数应收帐款天数,厂房及设备利用率,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,产品成本,销售及综合管理费用,-,流动资产,固定资产净值,其他,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,销量/市场占有率,价格,原材料,人工成本,其它,现金,存货,应收帐款,应付帐款,厂房/设备,其它,-,+,+,原材料成本人工成本,绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI(3/4),绩效管理怎么做,常用的考核方法,案例：价值树分析-确定KPI(4/4),生产部门,绩效管理怎么做,常用的考核方法,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核,目标管理为导向的考核,绩效管理流程示意图,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理的核心,沟通,执行中的沟通,计划时的沟通,评价时的沟通,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,计 划 核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。,绩效管理怎么做,Step 计 划,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,Step 2实 施,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,Step 3考 核,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写绩效评估表；,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。,绩效管理怎么做,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理怎么做,年度考核阶段性考核（周、月、季度、半年）专项评价和考核,绩效考核频率,绩效管理怎么做,目标管理为导向的考核,绩效管理,绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析,时间工作参加人季初制定计划，填写季度计划/考核表上下级季度中下属执行计划，上级指导支持上下级季末总结/自评，填写季度述职/考 核表下级制定新计划，草拟新财季季度计划/考核表下级 下季初上级评分，绩效面谈上下级 排序定级隔级上级考核结果转换为Q值人力资源部,绩效管理案例分析,联想考核的工作流程,考核用表介绍,计划/评价表,绩效管理案例分析,联想考核结果的应用,季度考核薪资浮动（G*P*Q）调岗辞退年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,绩效管理案例分析,谢 谢 大 家！,