标准作业、爱信精机(丰田生产方式)1(社内外密).ppt

标准作业(丰田生产方式),目录,、标准作业的概要-、标准作业的三要素1.TAKT.TIME(节拍时间)-2.作业顺序-3.标准手持-、标准作业的制订1.标准作业的制订顺序-2.填写例的生产线概要-3.观测时间(步骤1)-4.制订工序能力表(步骤2)-5.制订标准作业组合票(步骤3)-6.制订标准作业票(步骤4)-,、改善标准作业的实施方法1.改善的步骤-2.标准作业和改善项目-、如何使用标准作业1.如何使用标准作业-2.全体参加的改善标准作业活动-、现场实习的实施方法1.小组活动-2.改善小组负责人的职责-3.发表会-4.实习者须知-,、标准作业的概要,1.标准作业的定义,以人的动作为中心，以没有MUDA(浪费)的操作顺序有效地进行生产，这种做法在丰田生产方式中被叫做标准作业。它由TAKT.TIME(T.T)、作业顺序、标准手持三要素组成。,它是以人的动作为中心，把工作集中起来，以没有MUDA(浪费)的操作顺序有效地进行生产的方法，由：TAKT.TIME 作业顺序 标准手持三要素组成。,1.明确产品的制造方法 它是制造方法和管理的根本，在考虑质量、数量、成本、安全的基础上，规定作业的方法。2.改善的工具 a.没有标准(没有正常、异常区别)的地方就没有改善。b.发现MUDA、MURA。,1.应以人的动作为中心2.应是反复作业,标准作业,遵守标准作业就可以保证质量，也决定数量、成本,定 义,目 的,前提条件,2.标准作业的目的,标准作业的目的，大体有二个。第一个是明确安全的地、低成本地生产优良产品所必须的制造方法。第二个是将标准作业做为改善的工具使用。标准作业根据作业者和生产量的增减，及改善活动而经常发生变化，所以监督者必须经常对标准作业进行管理，可以说它反映了生产线管理者的意图。而且，它是管理者观察现场时，并以此为基础开展改善活动。没有标准的地方即无法区别，正常、异常的地方不会有改善。,3.标准作业的前提条件,标准作业的成立，需要下列条件：一个是以人的动作为中心。标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制订的。制订标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作，归根就底应以人的动作为中心。另一个是反复作业。如果每次操作的动作发生很大的变化，即使制订了标准作业也不能找出改善的突破口，而且这时即使进行改善活动，也不会收到效果。,、标准作业的三要素,构成标准作业的要素如(图2)所示。,1.TAKT.TIME(节拍时间)2.作业顺序3.标准手持以上三个要素，缺一不可。,(图2)标准作业的三要素,1.T.T(TAKT.TIME)(节拍时间),(1)T.T 所谓T.T(节拍时间)，是指应该用多长时间，即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。T.T(节拍时间)由(图3)的公式求出。,T.T,1日的生产时间(定时)1日的需要生产量,(图3)T.T的计算式,(2)T.T 的计算例,是以一个、或一台为单位生产的生产线的例子，可以将计算公式直接代入计算。,生产时间为定时(不加班)的作业时间，可动率按100%计算。,是以重量、体积等为单位生产的生产线的例子。为了代入公式，先将生产数量换算成一个或一台，然后计算。,例,例,发动机生产线的例子,月产 5,000台 定时生产 8 H 2 班,3分 40秒,(480分-休息时间20分)(2班)(5000台月)(20日生产),920分日250台日,钢材生产线的例子,月产 2,000吨 标准定尺 500 Kg/根 换算根数 4,000根 定时生产 8 H 2 班,(480分-休息时间20分)(2班)(4000根月)(20日生产),920分日200根日,（图4）T.T的计算例,(公式)T.T,1日的生产时间(定时)1日的需要生产量,4分 36秒,例,例,（3）C.T(CYCLE TIME)循环时间,C.T(循环时间)指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间(包括步行时间)。但不包括空手等待时间。,在生产线实际观测作业时间时，如(图5)所示，有时为1分30秒、有时为1分40秒。C.T是指最快的作业时间，所以应采用1分30秒。,实 测 结 果,1分30秒1分30秒1分30秒1分30秒1分40秒,C.T(循环时间),.1分30秒,检查质量(1/5),.10秒,平均时间 1分30秒+2秒,(注)C.T是指按照操作顺序，进行一个循环作业时的最短时间。每数次操作发生一次的测定、交换刀具等作业的时间不纳入C.T计算。,（图5）实测的时间值和 C.T,2.作业顺序,(2)作业顺序的好例子和坏例子 这两条生产线都是配套生产 A.B零部件的生产线，例1 按照工序的顺序决定作业顺序，不考虑工序的顺序而决定作业顺序，是好的例子。采用 还是，由持有多少后述的“3.标准手持”而决定。,(1)作业顺序 指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。,例2,例1,例1,例2,3.标准手持,(1)标准手持 指按照作业顺序进行操作时，为了能够反复以相同的顺序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的在制品。(2)决定标准手持的基本规则 决定标准手持时的基本规则如(图7)所示，有二个：从作业顺序来考虑 从有无设备自动加工来考虑,(例1)顺方向操作有设备自动加工时，标准手持为1个。(例2)逆方向操作有设备自动加工时，标准手持为2个。,（图7）决定标准手持的基本规则,、标准作业的制订,1.标准作业的制订顺序,步骤 观测时间步骤 制作工序能力表步骤 制作标准作业组合票步骤 制作标准作业票,2.填写例的生产线概要,（图8）护罩、油泵生产线的概要,3.观测时间(步骤1),(1)作业者的作业时间的测定、归纳方法 步骤1 先观察作业内容2-3次，掌握作业顺序，作业方法，和观测的位置，决定作业项目。步骤2 将作业项目填入观测纸，一边观看作业一边记忆观测点。所谓观测点，指读秒表的一瞬间，即该项作业结束的瞬间。作业项目的观测可能的长度为2-3秒。步骤3 观测时间 开始观测后，中途不停秒表使其连续走，将各作业项目结束时的秒表指针数字读出，填入观测纸，如(图9)。观测次数必须在10次左右。例外的作业的内容，时间，在其发生时逐一记录。用黑字填在上行。步骤4 求出一个循环的时间 用红字填入一个循环时间栏。(用作业项目最下行的右侧的时间值减去左侧的时间值，其结果填入右侧时间值下方的一个循环时间栏中。）,步骤5 决定C.T(循环时间)观测10次左右，选择其中最小的值填入作业项目时间栏的最下行。(但该时间值应是可能连续作业的时间，不包括异常值)步骤6 求出各作业项目的时间 用红字填入下行。(用下行的时间值减去上行的时间值，将结果填入下行。)步骤7 决定各作业项目时间 作业项目时间的合计，应与C.T(循环时间)一致。(不一致时可调整作业项目时间值，但不能改变C.T值)步骤8 求出C.T的偏差值 从不含异常值的C.T值中，选最高值为偏差值。步骤9 求出C.T的平均值 选出不含异常值的C.T值，相加后除以C.T值的个数得出C.T的平均值。,(2)测定设备自动加工的时间,(3)时间观测用纸和填写例,（图9）时间观测用纸和填写例,按动秒表的开始钮，将所要测定的设备加工时间，即：从设备起动至返回原位置(到下一个加工品可以装上或摘下为止)的时间测定下来。观测次数2-3次即可。,(4)观察现场的注意事项,观测时间时(a)除了算出C.T外，要掌握每个C.T(循环时间)的偏差及它的原因。(b)掌握几个C.T(循环时间)发生一次的付带时间(例如：处理空箱、交换刀具、检查质量等)、及换夹具时间的内容。(c)观测时间的结果，如(图)所示 分成6个项目汇总成图表。(1)C.T(循环时间)(2)付带作业(3)换夹具时间(4)C.T的偏差值(5)C.T的平均值(6)最长的MT(设备自动加工时间),（图）汇总观测时间的结果,站着观察现场时,(a)站着观察的目的 为了减少设备故障、短停机，及作业时间的偏差，站在能够看清生产线实况的地方观察，以实地实物掌握什么是真正的问题，以便开展改善活动。为了减少质量不良，以实地实物掌握什么是真正的问题，抓住造成问题的根本原因，以便开展改善活动。,（图）站着观察的着眼点,(b)站着观察的方法,站着观察的注意事项,要有站到掌握真正原因的耐性和 气力。观察时从作业开始到结束应仔细看，请参照(图)。与改善活动联系在一起(以操作表示)。,（图）“看”的不同点,4.制订工序能力表(步骤2),(1)工序能力表 定义 它表示在各工序加工零部件时，各工序的生产能力。表中填入手工作业时间，设备的自动加工时间，及交换刀具的时间等。从此表可以清楚地看出该工序中拖后腿的是设备还是手工操作，并以此为改善活动的突破口。制订时的注意事项 加工能力的计算方法(加工能力：1班定时生产量()个/班)加工能力,1.完成时间手工作业时间设备自动加工时间2.交换刀具时间交换刀具时间/次交换个数/次,1班的生产时间(460分)(完成时间/个)(交换刀具时间个),(2)填写例,（图10）工序能力表的填写例,(3)制订方法,5.制订标准作业组合票(步骤3),定义 明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T(节拍时间)内一个作业者能够承担多大范围的作业。另外，填入设备自动加工时间，一起考查人和设备的组合是否可能。制订时的注意事项 T.T(节拍时间)的计算方法：(T.T为生产一个或一台产品应该用多长时间的目标时间值。)T.T,(参考)：C.T(循环时间)作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的，一个循环的实际作业时间(包括步行时间)。,(1)标准作业组合票,(2)填写例,（图11）标准作业组合票的填写例,(3)制订方法,(4)决定作业顺序的步骤,6.制订标准作业票(步骤4),(1)标准作业票,定义 它以图表示每个作业者的作业范围，应填入标准作业三要素。及检查质量，注意安全等记号应将标准作业票挂在明显之处，让所有的人都了解生产线的作业状况，并做为改善的工具、管理的工具，及指导的手段。另外，它是管理监督者表达自己的意图，即让作业者怎样操作的手段，是明确作业顺序，用眼睛看得见的管理工具。,制订时的注意事项 1.原则上一人一张。2.仔细观察现场后制订。3.原则上监督者制订。4.制订后管理者应跟踪检查。5.注明拖后腿的工序(用红线表示)6.挂在现场。,(2)填写例,（图12）标准作业票的填写例,(3)制订方法,(4)标准手持数的设定,(4)标准手持数的设定,、改善标准作业的实施方法,1.改善的步骤(参照图13),(1)明确待改善的问题(目标)(2)将现状用(表)准作业表示出来 工序能力表 标(表)准作业组合票 标(表)准作业票(以上三件俗称“三件套”)(3)从现状找出问题(发现MUDA)(4)开展改善活动(参照图14)(5)制订新的标准作业,(图13)改善活动的实施方法,(4)开展改善活动(参照图14),(图14)整理待改善的问题,(5)制订新的标准作业,改善制造现场的什么，可以提高质量、效率？(拖后腿的地方只有一个!),(6)怎样看标准作业的三件套,从标准作业三件套可以看出的问题,只看部品的移动 前后、上下移动 翻转正反面、倒手,物,将右手与左手的动作分开来分析,手,只看脚的动作 迈进半步、折回步行 迂回步行一定有障碍影响直线步行,着眼点,足,辨别是缩短 C.T？还是降低偏差？还是消除作业分配的不平衡缩短 C.T 和降低偏差(使作业变得轻松的着眼点),拖后腿的是人还是设备？以T.T为基准空手等待的MUDA T.T 和 C.T的差 C.T 和 M.C.T的差 各个作业者的作业分配1个 C.T 的偏差掌握MM(人和设备)比 MM比,标准作业组合票,找出改善点的方法,从三件套可以看出的问题,全体的纯作业时间CT 最长设备加工时间MCT,改善的具体例,(7)利用录像改善动作,改善动作的进度与改善一件所得的效果工数,秒 效果工数,改善动作的进度,用眼看能发现的MUDA,用眼看很难发现的MUDA,利用VTR,录像的功能及利用,(a)利用其扩大的功能,录像有可以看放慢动作的功能，比实际慢几倍。,可以看到用眼看不到的MUDA，可以用于改善1秒以下的动作。,(b)利用其保存的功能,它有可以把动作记录在录像带上，保存起来的功能。,什么人、什么时候，都可以反复、观看同样的动作，可用于提高发现MUDA的速度。,它有作业者可以自己看自己的动作的功能。,通过给作业者本人看，可以用于教育、指导作业。,(c)利用其镜子的功能,利用录像带的注意事项,(a)好处 由于将焦点分别对准右手、左手观看，所以容易看清楚。可以反复 MUDA被扩大。(b)坏处 没有景深的感觉。作业者的直角方向的动作不容易看出来。,.标准作业和改善项目,（图）改善的着眼点一览表,(1)标准作业和降低工数,观测A、B、C、D四个人的作业时间把空手等待时间集中到一个人身上 改善作业时间12秒即可改善作业(a)步行中有无MUDA？零部件的放置方法、机械的配置(b)作业的偏差(c)手的动作零部件的放置方法、起动按钮的位置(d)其他,T.T 60秒,(51”)(45”)(53”)(43”),(60”)(60”)(60”)(12”),(2)降低在制品的在库,明确必要的在库(标准手持)和多余的在库 工序内在库重新估价完成品的在库量(a)平准化生产(b)缩短换夹具时间(c)小批量搬运(d)设备的稳定化(e)质量的稳定化(f)其他,采取克服不良的对策(a)抓住原因反复问“为什么？”(b)考虑对策，实施(c)做好善后跟踪活动,(3)降低品质不良,建立容易抓住原因的体系(a)在同一条件下进行反复作业(b)不改变生产顺序 流畅化生产(c)加工后立即检验 生产周期(最好由作业者本人检验)(d)考虑POKAYOKE等,(4)增强生产能力,掌握拖后腿的工序(a)工序能力表、标准作业组合票(b)注意设备的动作 明确那些是创造附加价值的动作提高生产能力的方法,(a),1分,1分,切削加工,完成时间2分,起动取出零部件装入箱子除去毛刺检查取出零部件,(d)缩短设备的动作时间 重新考虑设备动作的时机，使连续动作平行化。,(5)工序配置(工序的编排方法),工序配置的条件 有应变能力的配置(a)物的流向(b)人员的流向 考虑到这些因素的生产线(c)信息的流向(注)能够进行标准作业的生产线，不论1个人，还是2个人都能够生产的生产线基本的配置例,完成品,粗 材,(a)U字型的配置,(注)按照逆时针方向步行一般较容易操作,(b)自动化设备混合配置,(6)用眼睛看着管理 利用标准作业票 利用ANDON(联络灯)利用生产管理板,(c)两排配置,(注)：两条生产线各自的 T.T 应该一致。对于工序流向和作业者的作业顺序相反的设备，应该将加工零件排出，及向下个工序传送。(不实施零部件的排出，传送时，会导致作业者处理加工件的次数增加)。,、如何使用标准作业,1.如何使用标准作业,(1)标准作业和质量(2)标准作业和安全(3)标准作业和标准手持及生产线之间的在库(4)标准作业和管理、监督者(5)标准作业和人际关系(6)标准作业和增强生产能力(7)标准作业和降低工数,2.全体参加的改善标准作业活动,(1)由监督者制订标准作业(2)就这个标准作业，让全体人员提出存在的问题(3)改善存在的问题(4)改订标准作业,、现场实习的实施方法,1.小组活动,（图）,现场是随时变化的应该用自己的眼、脚、手、实地确认！要确认以下事项,(1)生产线的概况 生产线的特性 零部件、制造的特性(种类、数量、工数差)物和信息的流向(2)生产时间班 配置人员 班数 生产计划 T.T(或实际执行的T.T)采用实际执行T.T时的理由,(3)掌握生产线的实力 负荷状况,(b)附带作业(c)偏差(d)C.T内的纯作业时间的比率(e)产量(生产管理板)(f)产量上各班之间有无偏差(g)产量上各作业者之间有无偏差,计算上的必要人工和配置人员之间的差？,可动率,(a)可动率如何？(b)不能遵守标准作业的主要原因是什么？(c)不良率、返修率如何？(d)换夹具的停止时间及次数是多少？(e)早晨的开始、一天的结束如何？(f)机械设备是否在拖后腿？,(4)掌握对象生产线的生产系统的实力(a)JUST-IN-TIME的水平(b)生产周期是多长？(c)自动化的思想贯彻得如何？(d)少人化的思想贯彻得如何？,(5)生产现场期待的目标为什么是这个目标？(6)改善小组瞄准的目标是什么？(7)以什么尺度来评价？(a)产量小时(b)节省的人数(c)可动率(d)加班时间(e)生产线停止时间(f)不良率(g)在库量(h)生产周期,与现场确认评价指标,2.改善小组负责人的职责,3.发表会,(1)发表会的目的(2)制作发表会的资料,归纳表的制作要领,(填写例1),1.题目,改善零部件加工生产线,2.生产线的配置,注)承担的作业范围(改善前用黑色记入)(改善后用红色记入),3.生产计划和现状,(1)每班需要数量-920个/班(2).-30秒(3)加班时间-2小时/每班每条生产线,4.技能人员,3名每班 2班-合计6名,5.改善目标,减少加班时间(2小时每班每条生产线 0.5小时每条生产线),提高生产率：,每个小时的产量(95个H 113个H),为此,6.改善的着眼点,(1)人：A.通过改善作业方法缩短C.T B.降低作业时间的偏差(2)设备：A.通过改善设备的动作缩短MT,7.改善结果,(1)改善目标的结果,从标准作业组合票和时间观测结果找问题,从工序能力表找问题,(2)结果,改 善 前,改 善 后,每小时的产量,作业者,作业者,8.改善的内容,(1)实施改善的件数-28件效果1.-缩短C.T 11秒(96秒 85秒)效果2.-降低作业的偏差 8秒(21秒 13秒)效果3.-改善拖后腿设备 3台(2)主要的改善内容,9.遗留下的问题点和改善方案,(1)待改善件数-5件预计效果1.-减少作业时间偏差2秒预计效果2.-减少不良翻修10个/日,标 准 作 业 票,(记入例1),标准作业组合票,问 题 点 对 策,(事例),4.实习者须知,(1)虽然是实习，但领导期待着成果，所以一定要实现目标！(2)改善的目的在于降低成本。应防止改善时无重点，眉毛胡子一把抓。如果改善后仅仅造成空手等待的结果的话，这不仅不能降低工数，也不会降低成本。(3)希望实习者一方面集体开展改善活动，另一方面每个人以自己就是负责人的心情以身作则，努力工作。(4)改善时，即使没有要制作的道具，也应该通过自己模拟传送带、搬运机、排出机等功能，提出改善方案，力争改善的效果。(5)应注意不能因为开展改善活动而停止生产线的正常生产。(6)必须注意安全！(7)必须确认质量！,