现代企业薪酬制度设计【精品HRM资料】 .ppt
2023/2/5,1,现代企业薪酬制度设计,苏海南所长劳动和社会保障部劳动工资研究所,2023/2/5,2,目录,一 现代企业薪酬概念及其地位和作用,二 现代企业薪酬制度设计的基本思路,三 薪酬设计的前提工作,四 薪酬方案设计,五 设计绩效管理制度,六 现代薪酬制度设计中应该注意的问题,2023/2/5,3,一 现代企业薪酬概念及其地位和作用,(一)薪酬概念,(二)薪酬制度概念,(三)地位和作用,定义,广义 外延,狭义 外延,地位,作用,定义,广义 外延,狭义 外延,2023/2/5,4,(一)1 薪酬定义,薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或人力资本，通过不同形式劳动从用人单位所获得的各种报酬的总和。,2023/2/5,5,（一）2 薪酬广义外延,公费健身,其他福利,补充医疗保险,工作成就感,企业年金,职业生涯发展前景,工作挑战性,培训提高素质机会,融洽人际关系,公司良好发展前景,期股,实股,岗位股,其他股权形式,带薪休假,旅游,工资薪金,奖金,津贴补贴,其他,股票期权,其他,商业保险,现金报酬,中长期激励,福利待遇,保险计划,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬,2023/2/5,6,(二)1 薪酬制度定义,薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。,2023/2/5,7,（二）2 薪酬制度广义外延,补充保险制度,升迁制度,企业年金制度,职业生涯发展计划,培训制度,股票期权制度,期股实股等制度,技术要素折股持股制度,劳动分红制度,各种福利待遇制度,员工集体福利设施,工资总额决定办法,年薪制,基本工资制度,奖金津贴制度,工资支付制度,其他有关制度,商业保险办法,工资分配制度,中长期激励制度,福利制度,保险计划,经济性报酬制度,非经济性报酬制度,薪酬制度,2023/2/5,8,（三）1（1）是人力资源开发管理体系的重要组成部分,广义薪酬,狭义薪酬,2023/2/5,9,（三）1（2）是企业科学管理体系的重要组成部分,企业使命,企业远景,企业战略,战略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括薪酬制度,2023/2/5,10,（三）2 作用,薪酬激励,积极性创造性发挥,提高效率,提高效益,企业发展,实力增强,投入增多,2023/2/5,11,二 现代企业薪酬制度设计的基本思路,(一)指导思想,(三)设计内容,(二)原则,(四)设计阶段和流程,2023/2/5,12,二（一）指导思想,以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标,2023/2/5,13,二（二）原则,原则,2、从现代人力资源体系出发设计薪酬制度,3、从薪酬制度系统出发进行设计,4、从配套改革出发进行设计,1、从企业战略出发设计薪酬制度,2023/2/5,14,二（三）1 三个主要环节,2023/2/5,15,二（三）2薪酬设计的前提,组织机构优化,岗位设置优化,职位体系调整,工作分析和岗位测评,岗位价值度排序,涉及多方面,重点,2023/2/5,16,二（三）3薪酬设计的主体,薪酬模式的选择,薪酬总量决定机制的调整,工资分配制度的设计,薪酬标准的确定,新旧薪酬制度的衔接,涉及多方面,重点,中长期激励、福利、保险计划的设计,新制度薪酬支付办法,新制度运行管理,2023/2/5,17,二（三）4薪酬支付的依据,绩效考核的结果是实际发放薪酬的依据,涉及多方面,1绩效计划,2绩效实施,3绩效评价,4绩效结果与薪酬分配挂钩,5绩效反馈,6绩效改进,2023/2/5,18,二（四）2 设计流程,成立改革领导小组,开展调研,形成改革思路并开始宣传动员,开展部门工作分析和职位分析,建立新的职位体系,优化组织机构岗位,开展岗位评价确定岗位价值度,选择并设计薪酬制度,合理确定薪酬水平和关系,讨论通过并组织实施,修改调整薪酬方案,形成薪酬方案草案并测算,健全绩效考核制度为分配提供依据,抓好相关配套改革,2023/2/5,19,三 薪酬制度设计的前提工作,(一)工作分析思路,(二)优化组织机构和岗位,(三)建立或调整职位体系,(四）岗位工作分析,(五)岗位评价,2023/2/5,20,三（一）工作分析思路,选择左边思路工作,从根上理起优化组织机构和岗位建立新的职位体系工作分析岗位评价,维持现状，在不动组织机构岗位的基础上，进行工作分析、岗位评价,2023/2/5,21,三（二）优化组织机构和岗位1对组织机构开展工作分析,2023/2/5,22,2从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构,重新 构建方式,局部调整方式,按现代公司制企业要求，一般可设置战略规划部门、生产运作经营部门、资本和财务管理部门、市场营销管理部门、人力资源管理部门、技术创新管理部门、党群工作部门等。,撤消多余部门合并权责交叉部门新设必设部门,2023/2/5,23,3 按调整优化后的组织机构任务确定岗位,根据部门工作分析调整岗位,按一定的比例缩减岗位,2023/2/5,24,三（三）建立或调整职位体系,1、打破现有按行政级别划分的职位体系,2、按现代公司制要求分层次、划类别,3、新称谓：总裁、总监、主管、主办、协理等,4、与现行体系合理对接,2023/2/5,25,三（四）岗位工作分析,1、对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书,2、分析内容,3、岗位评价工作流程,4、编制岗位评价表,5、组织实施岗位评价,2023/2/5,26,三（四）1 对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书,虚实结合以实为主,既要对岗位现有情况进行分析又要对岗位发展情况进行分析,2023/2/5,27,三（四）2分析内容,6W2H,6W WHY 何由 WHEN 何时 WHO 何人 WHAT 何事 WHERE 何地 WHOM 和谁2H HOW 如何干 How 干到何种程度,1、基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等,2023/2/5,28,三（四）3工作分析办法,人力资源战略,7功能性工作分析法,3观察法,6关键事件法,4写实法,1问卷法,5工作日志法,2面谈法,2023/2/5,29,三（四）4工作分析流程,成立工作分析岗位评价小组,选择确定分析方法,宣传培训分析人员,各部门各岗位自行分析,各组审核修改,形成职位说明书,应用于岗位评价、薪酬、绩效、培训等多方面,2023/2/5,30,三（四）5形成职位（岗位）说明书,2023/2/5,31,三（四）6应注意的问题,对岗不对人,按新设或调整后的岗位职责、任务描写，不要对现状照相,用语要标准、规范、简洁、明了,工作标准尽可能有定量分析,2023/2/5,32,三（五）1岗位评价,对各个岗位按其劳动技能高低、劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差等因素进行比较评估，从而对岗位价值度和作用度进行排序，量化各岗位劳动差别，为正确确定各岗位薪酬差别提供依据。,2023/2/5,33,三（五）2岗位评价思路和方法,评价思路和方法,2023/2/5,34,三（五）3岗位评价工作流程,成立评价小组,确定评价办法,编制岗位评价表,初步排列岗位顺序,组织开展评价,宣传培训评价人员,明确岗位劳动差别,划岗归级,修订调整评价结果,2023/2/5,35,三（五）4（1）编制岗位评价表,大企业,可分设：管理岗位评价表专业技术岗位评价表生产操作岗位评价表,中、小企业,可设：管理技术岗位评价表生产操作岗位评价表或只设一张表,2023/2/5,36,三（五）4岗位评价表的一般形式,2023/2/5,37,三（五）5组织实施评价,组织高管、管理、科研、工人代表组成评价小组，10多人或几十人,人手一表对 各岗位评价，或人手一总表，对各岗位同一因素比较评价，再对其他因素比较评价,汇总各岗位评价分数,划岗归级,形成岗位价值度排序总表,对评价表根据需要作适当合理调整完善,2023/2/5,38,四 薪酬方案设计,(一)薪酬方案设计的内容和流程,(二)薪酬模式选择,(三)拟订薪酬改革方案,(四）设计薪酬总量和人工成本调控办法,2023/2/5,39,四（一）1薪酬方案设计的内容,2023/2/5,40,四（一）2薪酬方案设计的流程,设立改革方案设计小组,收集已有制度文件资料并分析存在问题,形成改革思路,选择薪酬模式,调整完善薪酬制度,设计新制度薪酬支付办法,设计新制度运行办法,拟订薪酬总量人工成本调控办法,拟订具体薪酬方案,确定薪酬标准,安排薪酬关系,测算薪酬水平及增量,设计其他配套改革办法,报企业董事会或总裁会批准,贯彻实施,2023/2/5,41,四（二）薪酬模式选择：1 基本模式,一般选狭义模式且以其中工资分配制度为主同时考虑福利待遇制度、保险制度具备条件的再设计中长期激励制度,2023/2/5,42,四（二）薪酬模式选择：2、工资分配制度模式,2023/2/5,43,四（三）拟订薪酬改革方案,2 岗位工资制度设计,3 设计具体工资单元,4 根据需要和可能设计其他薪酬单元,1 设计具体薪酬制度,2023/2/5,44,四（三）1设计具体薪酬制度：其他人员,以岗位工资为主的基本工资制度,根据各单位实际情况设计,可以一企几制,小企业一企一制,以绩效工资为主的基本工资制度,以能力工资为主的基本工资制度,2023/2/5,45,四（三）2岗位工资制度设计(1)几种常用模式,2023/2/5,46,四（三）2岗位工资制度设计(2)岗位工资制度,岗位工资制度一般为岗位工资+绩效工资+年功工资+津贴补贴,2023/2/5,47,2(5)新旧制度衔接,新旧制度衔接,拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资标准。,2023/2/5,48,2（6）设计与工资制度相配套的工资形式,计件工资,提成工资,例如,生产操作人员可实行 计件工资形式,营销人员可实行 提成工资形式,2023/2/5,49,2（7）设计新工资制度的支付办法（以某企业的工资结构为例）,工资结构,员工工资,效益工资,工龄工资,津贴补贴,岗位工资,计算公式,岗位工资+效益工资+工龄工资+津贴补贴,基础效益工资+浮动效益工资,工龄工资,津贴补贴标准出勤天数,岗位工资基数岗位工资系数,=,=,=,=,=,2023/2/5,50,2（8）设计新工资制度运行管理办法（以某企业的管理办法为例）,1、本办法的指导思想、原则、适用范围,2、公司各类员工薪酬制度管理办法,3、公司对各单位薪酬制度管理办法,4、公司工资总额的提取和使用办法,2023/2/5,51,四（四）设计薪酬总量和人工成本调控办法,1、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配率和人事费用率及其他投入产出关系。,2、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投入产出关系,3、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关系，画出对比曲线图，分析其原因。,4、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人员薪酬曲线对比表,5、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩的调控措施。,2023/2/5,52,五设计绩效管理制度,（四）实施绩效管理,（一）绩效管理制度设计定位,（三）正确确定绩效指标和标准,设计绩效管理制度,（二）明确绩效管理制度的组成内容及其作用,2023/2/5,53,五(一)绩效管理制度设计定位,1、根据企业发展战略和生产经营特点设计绩效管理制度,2、具备条件的可引入综合平衡计分卡,2023/2/5,54,五(二)明确绩效管理制度的组成内容及其作用,内容,作用,为招聘、使用、培训、薪酬分配等提供依据,绩效定义,绩效计划,绩效评估,绩效反馈,绩效改进,2023/2/5,55,五(三)正确确定绩效指标和标准,1、绩效指标主要是经济效益指标，同时应有少量非经济效益指标,2、对不同部门、不同类人员应设不同绩效指标,3、根据不同指标正确设置相应的标准,4、设计适应本单位整体的绩效指标体系,2023/2/5,56,五(四)实施绩效管理,1、划定绩效评估对象范围,2、明确绩效管理权限和关系并制定绩效管理计划,3、实施绩效评估，为薪酬分配提供依据,4、对当事人进行绩效反馈，促进绩效改进,2023/2/5,57,六现代薪酬设计中应该注意的问题,（一）观念更新和思想工作问题,（二）关于薪酬方案设计的几个难点问题,（三）关于薪酬方案设计体现公正、公平、公开原则的问题,优化组织机构的人员安置问题,几类人员薪酬标准衔接问题,岗位评价与薪酬标准确定两张皮问题,薪酬发放与绩效考核衔接问题,薪酬关系调整问题,2023/2/5,58,劳动和社会保障部劳动工资研究所联系地址：北京市朝阳区惠新西街17号邮政编码：100029联系电话：010-64941038 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