苏州金龙营销渠道运作问题综合报告[金龙汽车销售能力提升方案文件].ppt
金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 营销渠道评估报告,2003年9月,第2页,2023/2/4,说 明,本报告以提升苏州金龙客车的销售为最终目标；本报告仅限于苏州金龙客车营销范围，针对营销问题而作出；本报告中的分析全部基于新华信访谈结果;本报告中的建议只是初步建议,具体解决操作方案需经过全面调查和多方论证得出;本报告旨在提高苏州金龙客车公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人；除非特别说明，货币单位均为人民币。,第3页,2023/2/4,目录,一、营销渠道访谈情况概述二、营销渠道运行问题分析三、解决措施建议,第4页,2023/2/4,目录,一、营销渠道访谈情况概述二、营销渠道运行问题分析三、解决措施建议,第5页,2023/2/4,新华信对北京、天津、广东、浙江和江苏地区的销售人员和一级经销商进行了走访，共走访8个城市，访谈23人。,第6页,2023/2/4,从总体上来说，苏州金龙在规范经销渠道、推出新产品以适应市场等方面赢得了一定的认可，营销渠道各成员对于苏州金龙的总体发展持乐观态度，并对转型期中所出现的各方面问题表示理解。,迅速铺建销售网络,积极开发推出新产品,划分经销商辖区,组建起自己的销售队伍,完整的产品线系列,有效限制跨区域销售,生产型企业,综合型企业,苏州金龙转型期/磨合期,措施,成效,第7页,2023/2/4,访谈的9位销售人员所反映出的关于渠道方面的问题主要集中在与厂家的沟通机制上，认为苏州金龙并未真正做到以市场为导向。,配件供应不上(4人)售后索赔手续时间长（3人）区域市场经理不易调动售后人员（2人）售后人员数量不够（2人）售后人员维修能力不强（1人）,产品定位开发不是基于系统化、理性的市场信息分析，导向不明确（5人）产品质量跟不上(4人)交货期太长，负面影响大（4人）未及时根据市场调整价格及政策（3人）厂里对售后服务重视不够（3人）产品区域针对性不强（2人）与竞争对手相比，价差小，不好操作（2人）,售后服务,市场导向方面,34%,18%,25%,对于订单、报表、所反应的问题没有及时反馈或处理意见(9人)市场管理部未能发挥应有的沟通协调作用（4人）对新开发市场的支持力度不够（2人）政策下放前缺乏必要沟通（1人）价格配置表中错误多（1人）,与厂家的沟通,报表填写量大，重复信息多，公司无相应反馈(7人)对销售人员、经销商的评价流于形式（4人）销售任务制定不合理(3人)对业务员和经销商之间的有机结合未加以明确规定（1人）保证金要求不统一、不严格（1人）,销售人员、经销商管理,23%,第8页,2023/2/4,在访谈的13家经销商中，则普遍表示与苏州金龙之间的责权利关系不对等，受到的支持少，积极性受影响。,对区域市场不了解，产品、广告、政策区域针对性差（10人）产品质量不好（6人）交货期太长，负面影响大（3人）价格政策不灵活（3人）厂家接待用户态度差，影响恶劣（2人）主导车型尚未明确，车型太多、杂（2人）,厂家对经销商的态度高高在上，权利义务不对等（10人）经销和直销并存影响经销商的积极性（8人）对厂家的经销商政策不太有信心（8人）认为不受厂家信任，不是利益共同体（5人）厂家对经销商基本没有什么支持措施（5人）不利于发展二级经销商（4人）同城中多个经销商之间的恶性竞争消极影响（3人）对于经销商协助销售人员进行大客户公关鼓励不够(1人)对经销商没有一定的信用额度（2人）商务政策没有根据产品种类细化（1人）,市场导向方面,经销商与厂家之间的关系,40%,22%,配件调用流程不畅，供应不上（7人）售后服务和销售不统一（5人）售后服务力量不够，人员和维修网点数量不够(5人)售后服务索赔处理时间长（3人）维修站设点手续多，时间长（2人）,售后服务,报表填繁琐，无相应反馈(6人)价格单变动频繁（5人）计划、配置随意改动后无反馈，交货时出错多（4人）在同地区多个经销商之间的利益协调不平衡（3人）与销售人员之间有抢单现象（2人）文件传递线路不确定（1人）不主动沟通，相互独立做业务（1人）,与区域市场部及厂家的沟通,19%,19%,第9页,2023/2/4,我们认为，苏州金龙渠道策略不明确，管理体系上尚未完善，信息沟通渠道不规范，渠道各成员尚未形成有机整体。,苏州金龙厂家,渠道策略,销售人员,公司营销政策不能贯彻,经销商,问题一：现有的销售渠道模式导致在处理渠道冲突时的人为因素的影响很大,问题二：销售任务作为评价的唯一指标,问题三：未执行销售人员和经销商的选择和评价制度；缺乏直接的信息来源,问题四：对新业务员、新经销商和新开发的区域市场的支持不够,问题一：各行其是，互不配合,问题二：为了完成任务有单就接,问题二：不愿共享市场信息,问题一：对全力投入销售苏州金龙客车仍持观望态度,问题三：单纯以销售业绩为导向，对公司规定重视不足,问题一：区域市场部、经销商与厂家的信息沟通没有统一有效的途径,问题三：销售与售后服务相互独立，配合欠佳；配件供应不上,原因,结果,问题二：经销商在苏州金龙营销体系中定位模糊，没有作为利益共同体来对待,问题三：未积极发展销售网络,第10页,2023/2/4,目录,一、营销渠道访谈情况概述二、营销渠道运行问题分析三、解决措施建议,第11页,2023/2/4,我们将问题分类归总，其中针对渠道策略是分析的重点。,苏州金龙公司营销战略,销售人员管理,经销商管理,客户,信息沟通与反馈,渠道策略,第12页,2023/2/4,渠道策略,经销模式,经销商定位,销售、服务与配件之间的关系,第13页,2023/2/4,目前的直销、经销双轨制的经销体制的运行情况很大程度上需要依赖区域市场经理的积极协调来平衡各方利益，对人为因素依赖性较大。,缺点渠道冲突管理难度加大经销商积极性受到影响,优点渠道控制力强多渠道经销并存弥补相互网络不足形成良性竞争关系,苏州金龙,销售人员,一级经销商,二级经销商,终端用户零售用户,大客户,合作,直属二级经销商,区域市场部经理的思路决定了销售人员与一级经销商的合作模式依赖区域市场经理进行协调对于销售人员与经销商各自的定位与分工没有明确限定对于经销商配合销售人员在大客户方面的公关工作没有激励引导措施,第14页,2023/2/4,同一城市中设立两个一级经销商或直属二级经销商和一级经销商并存时，更增大了渠道内部冲突的可能性，处理不善时会导致恶性竞争。,但是,很难避免,市场部,一级经销商甲,一级经销商乙,直属二级经销商,其他一级经销商,或,其他区域,同一城市,在区域上或业务上做了划分,同城市中的区域实际上很难明确界定如按业务划分,则因不同市场发展不均衡,而不满足于现有业务对于获得厂家政策/支持的竞争有的经销商用违规行为希望赢得订单,实际上扰乱了市场经销商对于下一年的资格不确定,如何平衡?,是否能及时处理违规行为?,第15页,2023/2/4,而由于并未在销售政策上对销售人员和经销商之间的合作加以明确引导，在有些地区出现销售人员与经销商抢单的现象，使经销商不愿与区域市场部共享市场信息。,销售人员,市场部,经销商,客户,工作职责划分?,如不需要帮助,则独立做业务,不愿与市场部过多分享市场信息损失差价部分利润若同城内有两个经销商,还存在业绩平衡问题产生抵触情绪无法投诉,产生苏州金龙销售混乱的印象为避免矛盾会选择其他客车,合作?,虽然其中并未有人明显违规,但对整个市场产生负面影响 内耗大经销商队伍不稳定可能会引起有能力的经销商与销售人员对着干,而损失的是苏州金龙客车的市场,负面的市场影响,第16页,2023/2/4,渠道策略,经销模式,经销商定位,销售、服务与配件之间的关系,第17页,2023/2/4,在苏州金龙的营销体系中，经销商定位模糊。苏州金龙在主观意识上希望与经销商成为共同发展的利益共同体，但在政策导向中并未加以体现。,公司高层表明销售人员以协助经销商为主,对销售人员与经销商的职责分工未加以规定,下发“9米以上大车直销”的规定,形式上是买卖关系,经销商无信用额度,在促销、样车、库存等方面支持少,对于厂家原因造成损失对经销商未加以补偿,在保障经销商利益方面无规定,是侧重经销还是直销？经销商在苏州金龙整个营销体系中起何种作用？与经销商结合的紧密程度应有多大？,公司表态,政策导向,实际操作,在协议未到期时，商务政策有所变动,第18页,2023/2/4,由于经销商没有感到被苏州金龙作为利益共同体对待，对于经销政策的信心不足，在资金力量投入上有所保留，存在观望态度。,经销商不能全力为苏州金龙效力，影响销售业绩经销网络的建立存在隐患,对返利政策没有很大信心,不受厂家信任,没有发展二级经销商网络,不愿放弃其他车的经销,不愿投入促销费用,厂家高高在上,经销商对和苏州金龙之间关系的看法,所表现出的行为,结果,对下一年的经销资格没把握,双方权利义务不对等,在考虑同时兼做其他车的经销,不在意是否遵守厂家规定,不愿继续库存的投入,第19页,2023/2/4,渠道策略,经销模式,经销商定位,销售、服务与配件之间的关系,第20页,2023/2/4,售后服务和销售的“两条线”管理体制使售后服务和销售之间的关系不便于协调。,销售人员,售后服务人员,经销商,市场部经理,售后服务部,市场管理部,销售公司,同一区域市场,公司总部,协调？,对销售任务负责,对售后服务部负责,反馈路线长,不在现场，如何把握索赔尺度？,在地理位置上与厂家的远近不同，售后服务处理好坏差别很大售后服务人员与销售人员各自肩负责任不同，售后服务有时无法做到为销售服务,反馈速度慢,第21页,2023/2/4,但只有与厂家距离近、地区保有量高的地区才可实现,主线路,频繁地推出新产品使得配件供应难以跟上，而苏州金龙目前的配件供应体系往往很难迅速解决用户的配件需求问题。,维修站特约配件经销商,中心库,公司配件部,配套厂家,用户,其他配件供应商,苏州金龙目前配件供应路线,辅助线路,是否应增加配件供应路线？,得到的关于配件需求信息不准确，造成备件不能满足用户需要,不愿做配件库存,在距厂家距离较远的市场，配件供应不上，对销售造成负面影响较大,第22页,2023/2/4,有效的渠道管理能够使公司通过各渠道成员的通力合作而达到统一的营销目标。,苏州金龙公司营销战略,销售人员管理,经销商管理,客户,信息沟通与反馈,渠道策略,第23页,2023/2/4,完成销售任务是最重要的目标，但销售任务确定的合理性有待于进一步提高。,2003年销售目标,2003年各区域市场的销售任务,2003年各销售人员的销售任务,2003年各经销商的销售任务,任务分解,再分解,任务确定参考区域市场容量前一年该市场完成苏州产车辆的销售额前一年销售人员的业绩,由区域市场部经理进行任务再划分,忽略的因素苏州金龙作为独立品牌在市场上的被认可程度，尤其在大巴市场上新组建的销售队伍需要对市场和厂家进行适应原有经验的销售人员和经销商多从大、小金龙转来，以前所作的销售工作影响有延续性竞争对手在市场上的深入程度,销售任务的确定,第24页,2023/2/4,单纯地以完成销售任务为目的，使销售人员忽视对公司其他方面制度的执行；而在完成短期销售目标后，公司的长期发展会存在隐患。,区域销售业绩不好,销售人员压力大，避免要求厂家协助,厂家了解少、支持少,问题难解决,销售业绩不好则容易引起恶性循环,销售业绩好则掩盖了一些问题,销售业绩好是否由于市场条件好造成的？市场占有率是否可以进一步扩大？是否丧失了一些不应该丢掉的市场机会？渠道成员之间的矛盾？竞争对手的发展势头和动向？,分析销售业绩不佳是否因销售人员个人能力引起？是否存在客观困难需要厂家和市场部成员合力解决？,共同之处,是否影响销售业绩？,是,否,执行,无所谓,第25页,2023/2/4,销售人员和经销商多认为公司对区域市场不够了解，并没有给予相应的支持；加之对公司一些政策的出发点不了解，使渠道成员产生公司所推行的制度是以控制其行为为主，从而对相关制度的执行产生抵触情绪。,原出发点,交货期长；交货时出错多,销售人员经销商反应,报表的填写,对销售产生影响的地方性法规重视不够,没有针对性的促销广告,对新市场没有特殊支持,对区域市场中其他竞争对手策略反应不够迅速,支持不够,了解销售人员走访客户情况了解市场信息,行政管理手段繁琐，需要大量精力,控制,抱怨多相关制度执行不力,产生原因沟通不够没有反馈,售后服务和配件跟不上,第26页,2023/2/4,迫于建立营销网络的紧急性，并没有执行现有经销商考察选择标准，使得经销商的管理从根本上存在缺陷。,经销商,原大金龙经销商,原小金龙经销商,原其他客车经销商,原轿车经销商,原客运公司相关企业,其他,选择标准,苏州金龙经销商队伍,在各方面都差别较大：资金实力销售经验业务能力人员能力客户资源与厂家的熟悉程度,？,如何管理？,第27页,2023/2/4,考评体系执行不力，缺乏直接的一手资料支持。,对区域市场部经理的评价,对销售人员与经销商的评价,评价参考,销售业绩,市场部经理的评价,所填写的报表,销售业绩,被投诉的情况,所填写的报表,评价参考,二手资料,被动调查,执行情况差,执行情况差,实际接触,综合各方意见,由于区域市场的巡察尚未形成制度，对区域市场的了解不够直接，所作的评价说服力不够。,实际上，销售业绩成为了评价的唯一标准但另一方面，对于销售业绩的好坏并没有客观的分析,评价体系,被投诉的情况,被动调查,第28页,2023/2/4,信息沟通反馈环节则是连接市场和决策层的关键纽带，关系到整个营销渠道的顺畅运行。,苏州金龙公司营销战略,销售人员管理,经销商管理,客户,信息沟通与反馈,渠道策略,第29页,2023/2/4,没有统一的信息沟通与反馈流程，给新加入的销售人员和经销商与厂家之间的沟通加大了难度。,公司高层,计划部,售后服务部,市场管理部,内务部,销售人员,经销商,销售公司总监,生产部门,技术部门,各市场部,为了解决问题，完成销售任务，销售人员和经销商根据各自不同的情况各显神通，通过不同的渠道进行沟通新的销售人员和经销商由于对厂里情况不熟悉，沟通成为很大障碍相对应的，没有统一的反馈机制,经销商沟通主渠道,个别和苏州金龙很熟悉的经销商也会直接沟通,第30页,2023/2/4,由于信息沟通渠道不统一，公司所获取的作为决策依据的市场信息就难免零散、片面。,公司高层,销售公司总监,技术部门,市场管理部,市场信息A部分,市场信息B部分,市场信息C部分,市场信息D部分,区域市场N信息,市场信息汇总及分析,区域市场一信息,区域市场二信息,区域市场部N,区域市场部一,区域市场部二,产品定位等关键战略决策,缺乏,是否能真正以市场为导向？,第31页,2023/2/4,技术力量和销售业务经验不足，市场管理部在与技术部门、市场部、经销商的沟通上有些力不从心，尚未能承担起销售前、后台的信息传递枢纽的重担。,市场管理部,技术部门,销售人员,经销商,各市场部,技术性沟通对有关技术性的文件把关需要了解市场需求和技术可行性之间的衔接点使用标准格式便于技术和市场之间的沟通,了解业务操作流程从市场的角度与销售人员和经销商沟通增强在销售人员中的威信度,技术力量,销售业务经验丰富的人员,不足,不足,第32页,2023/2/4,目录,一、营销渠道访谈情况概述二、营销渠道运行问题分析三、解决措施建议,第33页,2023/2/4,针对以上所分析的问题，新华信建议苏州金龙应着手下列工作：,工作重点,工作主要内容,调整渠道策略,进行分类管理,通畅沟通渠道,明确销售模式发展方向明确销售人员与经销商在渠道中的职责定位对商务政策作出相应调整，稳定销售队伍调整销售与服务之间的协调关系，加强配件供应体系的灵活性,将全国区域市场按照其不同的发展时期分类，有针对性地配备销售力量和资源支持，并加强销售任务制定的合理性将经销商进行分类，区分重点扶持对象和观察对象，区别管理建立区域市场巡察制度，主动收集市场信息和渠道运作状况,优化市场信息沟通反馈流程规范并明确市场信息沟通程序简化相关报表，加强反馈增强相关的专业人员力量，加强关键协调部门的沟通有效性,第34页,2023/2/4,新华信所建议的工作安排顺序如下：,增强相关的专业人员力量,简化相关报表,建立区域市场巡察制度,经销商分类，区别管理,规范并明确市场信息沟通程序,优化市场信息沟通反馈流程,区域市场分类，区别管理,确定下一年销售任务,明确销售模式发展方向,明确渠道成员定位,调整商务政策,销售、服务和配件之间关系调整,2003年10月 11月 12月 2004年1月周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市场调研,第35页,2023/2/4,调整渠道策略，明晰渠道各成员之间的关系。,苏州金龙公司营销战略,销售人员管理,经销商管理,客户,信息沟通与反馈,渠道策略,第36页,2023/2/4,明确今后销售模式发展的方向，作为商务政策和渠道各成员定位的指导方向。,分析重点,内容,厂家和经销商力量比较,竞争对手比较,销售成本比较,品牌吸引力、产品市场竞争力和获利能力是否足够建立稳定的经销商网络,竞争对手采用了何种销售模式？,采用经销体制时，冲突成本管理费用？直销时，销售费用？,销售效率比较,机会成本比较,风险分析,市场扩展的速度、市场覆盖面以及市场深入程度？目前经销销售量和直销销量的对比？,对于经销商渠道资源的占有：是否会承担丧失有能力的经销商网络资源？,受制于经销商的风险程度？经销商和销售人员队伍不稳定的风险？,第37页,2023/2/4,进一步明确销售人员和经销商各自的定位。,销售人员定位,经销商定位,侧重业务开拓？,侧重管理支持经销商？,支持的力度？,依赖的力度？,寻找平衡点，最大程度发挥渠道中各成员的优势和积极性,直销,经销,目标,第38页,2023/2/4,理顺销售与售后服务、配件之间的关系，加大售后服务对销售的支持力度。,销售人员,售后服务人员,经销商,市场部经理,售后服务部,市场管理部,销售总监,有一定索赔的权限，做到及时处理；超出权限则须向公司总部售后服务部负责人请示在区域市场中，统一平衡销售和售后服务的关系对区域市场的售后服务成本负责,第39页,2023/2/4,统一规划，分类管理，建立巡察制度，主动掌握市场信息，客观评价。,苏州金龙公司营销战略,销售人员管理,经销商管理,客户,信息沟通与反馈,渠道策略,第40页,2023/2/4,根据不同市场各自的发展状况，有针对性的投入资源和销售力量。,市场占有率,市场容量,高,中,低,低,中,高,第41页,2023/2/4,并针对不同的市场开发情况，加强确定销售任务的合理性。,市场分类,区域内近几年的销售额,区域内的客车保有量,区域市场的购买力,竞争对手投入状况,客车政策影响,大客户的更新换代计划,市场分析,定性讨论,定量统计研究并结合定性分析,确定任务,第42页,2023/2/4,对全国的经销商进行综合考察评价，按其能力和与苏州金龙合作的意愿进行分类，有区别地进行管理和支持。,经销商与苏州金龙合作的意愿,经销商能力（包括资金、渠道资源和销售队伍）,终止合作,D,B,C,A,发展区域,危险区域,观察区域,稳定区域,提供多方面支持，协助其实现销售目标，保证用户的满意度,寻找其利益关注点，建立有效的利益分配机制,完善管理，结成利益共同体，共同发展,第43页,2023/2/4,加强对市场反应信息的反馈，使报表沟通体制得以执行；建立市场巡访制度，直接获取市场信息，掌握评价主动权。,销售人员,经销商,市场部经理,市场管理部,报表,报表,报表评价,定期派员巡察,直接沟通,直接沟通,直接沟通,一手市场信息,目的获取市场信息和了解渠道运作情况向销售人员和经销商解释相关政策，取得共识,二手市场信息,及时反馈公司处理情况,第44页,2023/2/4,理顺市场信息沟通和反馈的关键流程,苏州金龙公司营销战略,销售人员管理,经销商管理,客户,信息沟通与反馈,渠道策略,第45页,2023/2/4,优化市场信息沟通反馈流程，保证沟通的有效性和顺畅。,流程优化的步骤,步骤,将营销信息沟通过程拆分成相对独立的流程系统,主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程,按照标准符号绘制现实流程,组织流程相关人员对流程环节进行讨论,根据讨论结果绘制改进流程,明确流程的五个关键要素,经销商维修站选择、市场信息反馈、评价考核、投诉等,改进流程试运行和修订,现实流程,改进建议,改进流程,问题记录,选择核心流程,绘制过程也是优化过程,信息和文档,第46页,2023/2/4,将信息分类，对于重要和紧急的信息可减少沟通环节，在保证沟通的规范性的同时确保效率。,公司高层,计划部,售后服务部,市场管理部,内务部,销售人员,经销商,销售公司总监,生产部门,技术部门,各市场部,经销商主要通过销售人员与厂家沟通,明确各类信息的交接对口部门和交接条件A类信息属于紧急信息，可直接与销售公司总监甚至公司总经理沟通，但须告知市场管理部。此类信息应极少。,E类信息,D类信息,C类信息,B类信息,A类信息,第47页,2023/2/4,市场信息沟通反馈流程规范化，使渠道各成员明了沟通的程序和规则，有利于市场信息的综合收集和分析。,明确业务接口部门,明确业务交接条件,明确主协调部门,规范流程的关键因素,信息流通形成闭环,明确关键控制点,明了信息的流向和应合作的部门,在何种条件下哪类信息可以按哪种流程操作,相关问题的解决对应相关部门，并对应相关责任,目的,使反映的问题有相应反馈，促进沟通的积极性和有效性,便于查照问题根源,第48页,2023/2/4,第49页,2023/2/4,市场信息汇集处理流程,销售业务员,经销商,市场管理部,技术部,收集市场信息,收集市场信息,收集市场及专业技术信息,汇总整理市场信息,进行市场分析和对策制定,技术改进,新产品研发,汇总整理市场及技术信息,提出技术改进方案,提出新产品研发方案,与技术部有关的市场信息,技术改进方案,技术小组论证,新产品研发方案,区域市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,技术改进及新产品研发状况报告,组织相关部门论证,技术部长审批,区域市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,销售业务员周报,销售业务员月报,经销商周报,经销商月报,搜集各类市场信息组织进行市场调研,市管部/市场研究员,销售信息,市场竞争信息,行业及政策信息,竞争对手信息,用户及产品需求信息,销售信息,市场竞争信息,行业及政策信息,竞争对手信息,专业技术信息,用户及产品需求信息,与市场管理部有关的市场信息,市管部/市场研究员,行业研究报告,月度产品需求预测表,市场研究报告,客车消费者研究报告,金龙公司营销战略规划,金龙公司区域市场营销方案,产品需求分析报告,竞争对手价格变动的应对策略和定价策略,市管部/经理,市管部/经理,技术部/经理,市管部/经理,采购部/经理,计划部/经理,生产部/经理,通过总公司有关部门流入的外部市场信息,直接流入的外部市场信息,区域市场分析报告,技术部/？员,
