华夏银行绩效管理咨询项目终期汇报3.ppt

华夏银行绩效项目终期汇报,2005年1月,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,在总行各位行领导和部门的大力支持下，通过持续不断的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作,周,步骤,阶段一体系建构,阶段二指标库建立,最终汇报,1,项目启动,绩效管理体系初稿,制度修订,2,3,4,制度沟通,部门指标分解,岗位指标分解,指标库沟通,指标库修订,通过不断的沟通修改，完成以下项目成果,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升,绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程,绩效计划,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、季度考核2、半年考核3、年度考核,绩效考核,反馈改进,1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录,人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认,只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大作用,“制度大于技术吴敬琏”“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战成都武候祠对联”“不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思”没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用,根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足,标准模糊,在工作标准不能确切衡量时，导致考核人难以公正衡量下属表现，员工规避责任,奖惩依赖,员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力来自于对惩罚的惧怕和收益偏好,过程缺乏,关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导,主位缺失,过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者,新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下,建体系,从绩效考核到绩效管理循环强调管理者在其中的主体位置，使绩效管理成为管理者的绩效提升工具,拟标准,绩效指标库逻辑分解，由上至下再上的充分沟通 严格的定量、定性指标计算方式科学的计算、归档方法量表的运用,主位缺失,标准模糊,抓过程,强调前期计划强调过程指导强调信息记录强调事后反馈基层岗位强调行为规范与过程要求,重结果,以业绩结果为导向，加强对高层岗位的结果控制机制根据业绩结果进行绩效分析指导，以达到组织绩效提升效果，而不仅仅是奖惩手段,过程缺乏,奖惩依赖,全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制,控制点1季度循环,控制点3季度循环,控制点4年度循环,控制点3半年循环,绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务,高级管理层：体系的推动者 最终的决策者,人力资源部：制度的制订者技术的传播者工作的组织者,部门总经理与室经理层：绩效管理的执行者,部门总经理与室经理层：团队绩效提升的责任人,一般员工层：个人绩效提升的责任人,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效管理实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,绩效管理的组织包括四大内容,机构设置,考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面,结果运用,考核内容分布,关系分解,在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核,直接上级考核制，更高一级管理者有权审定,设立绩效管理实施的层级权责分工,绩效管理的组织,首先是绩效管理实施的层级权责分工,人员,绩效管理体系决策权、修订权部门绩效考核结果决策权经理及以上绩效申诉的决策权绩效考核整体最终结果决策权,党委会成员,权限,干部人事变动决策的最终审定权,行长副行长行长助理（在总行工作）,各部门总经理各部门副总经理,各处室经理各处室副经理,系统规划室薪酬人事室干部人才室,处室经理绩效考核结果建议权基层员工绩效考核结果审核权基层员工绩效申述处理决策权,基层员工绩效考核结果建议权,绩效管理体系提案、执行监督权绩效考核结果审核权绩效考核结果调整的建议权绩效申述建议权,责任,绩效管理体系的推动绩效管理体系实施监控部门绩效提升辅导,部门绩效管理工作实施日常指导与管理信息记录处室绩效提升辅导员工绩效提升辅导,处室绩效管理工作实施日常指导与管理信息记录基层员工绩效提升辅导,全行绩效管理工作推动绩效管理技术推广全行绩效管理辅导,干部队伍绩效管理推动,其次是绩效考核关系的分解：实行两级加权考核制,被考核人,序号,考核人,1,5,3,2,4,部门总经理,部门副总经理,处室经理,处室副经理,一般员工,行长60，分管行领导40，,部门总经理60，分管行领导40,分管部门领导60，部门总经理40,处室经理60，分管部门领导40,分管处室领导60，处室经理40,第三是综合评价员工在业绩指标、态度和能力三个方面的表现,绩效考评体系,态度,业绩,能力,衡量各岗位员工工作职责中的关键部门完成情况,衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极,衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必须能力,并且在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核,建议,注：“”代表构成指标,绩效考核结果的运用,绩效考核结果,绩效改进指引,培训开发开展,绩效工资发放,员工晋升&淘汰管理,基本工资调整,注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。,综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用,绩效工资发放,基本工资调整,员工晋升&淘汰,培训开发开展,一季度考核,半年考核,三季度考核,年度考核,绩效改进指引,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效管理实施流程四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,首先是年初目标的设定,年初目标设定,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,计划的制订是一个由上至下层层分解，再由下至上层层确认的过程,处室,全行,部门,岗位,公司愿景和战略目标,年初目标设定流程,全行总目标设定,绩效管理委员会依据董事会提出的要求，设定全行年度、半年度总目标,部门目标设定,分管行领导设定各分管部门的年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,总经理级员工目标设定,各部门总经理根据部门关键业绩指标为副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,经理级员工目标设定,部门内分管领导为各处室经理设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重，各处室经理为其副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,一般员工目标设定,处室内分管领导为下属员工设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,每年年初进行绩效目标计划，按照控制周期分解到季度与半年，为绩效管理的实施打下基础,年度/半年/季度目标制定,三季度目标修订,一季度目标控制,半年目标控制,三季度目标控制,年度目标控制,目标制定包括：需要达到的业绩指标、权重、分段函数标准或基准行为锚定目标控制包括：目标完成过程监督、指导；目标完成结果评估,量化的关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引,财务报告质量,例,利润额,构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分,设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职四等，进行级别划分,定性指标,定量指标,定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据,1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是保证提前实现我行五年规划的基础。2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经过努力能够达到。对于我行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时，我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。,定性业绩指标需要制定“基准锚定”，时对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能,财务报告质量,考核基准,结构清晰，能够囊括所有必要信息，并为公司经营提出建设性意见,例如,评价指标,不同考核对象，不同考核内容权重不同,注：能力考核不计指标权重，但为干部选拔、调任提供依据。,其次，介绍各季度控制点的考核过程,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,季度考核总体框架,人员考核&分级,结果反馈与改进,考核结果运用,考核人对被考核 人进行关键业绩指标考核，依据考核得分与绩效级别的关系确定每位员工的绩效级别,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划,根据绩效考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放季度绩效工资修订培训计划,根据绩效工资基数和级别系数确定季度绩效工作发放额,季度考核流程,被考核人,人力资源部,考核人,依据,人员考核,绩效面谈,人员分级,收集汇总考核信息,进行考核,依据绩效结果进行绩效分级,绩效面谈,计算绩效工资系数发放绩效工资,结果运用,申诉,申诉流程,半年控制点,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级,部门业绩,全行业绩,个人业绩,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级,Text,超额完成,Text,目标未达成,目标达成,按照年初设定的全行半年度总目标对全行半年度业绩完成情况进行审视,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类，首先是一类部门,一类部门,绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）,二类部门,绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部,一类部门,绩效管理委员会根据全行半年总目标完成情况确定一类部门强制分布比例,一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩,一类部门强制分布的设置原则,超额完成总目标,达成总目标,未达成总目标,称职,优秀,需改进,称职,优秀,需改进,称职,优秀,需改进,一类部门按照行领导对关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据全行目标完成情况，确定各绩效级别的部门数量,行领导进行考核，将各部门按考核得分排队,确定各一类部门的绩效级别,二类部门,一类部门,绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）,二类部门,绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、分项管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部,二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别,部门绩效分级结果,部门总经理绩效分级结果,各部门副总经理级、经理级员工绩效级别由绩效指标得分直接确定,各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩,一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据部门绩效分级结果确定各绩效级别的员工数量,处室主管领导进行考核，将部门所有员工按考核得分排队,确定每位一般员工的绩效级别,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资修订培训计划出现绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,根据绩效工资基数和级别系数确定半年绩效工作发放额，职位级别越高弹性越大，越对结果负责,注：半年考核过程中，如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标(权重排名前三位的指标）严重低于预定目标（底限值以下或不称职）的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。,半年考核流程总述,被考核人,人力资源部,考核人,依据,部门考核,人员考核,部门分级,人员分级,计划财务部,统计全行总目标完成情况,行领导,收集汇总考核信息,进行部门考核,进行部门绩效分级,进行人员考核并上报人力部,收集汇总考核信息,各部门将一般员工绩效分级,将部门副职及经理级员工分级,结果审定,党委会&绩效管理委员会,审定各级人员分级结果,绩效面谈,绩效面谈,计算绩效工资系数发放绩效工资,结果运用,申诉,申诉流程,审定部门绩效分级结果,半年控制点结束后，进行三季度或全年目标修正，根据三季度目标进行三季度控制，流程同一季度，并进入最终年底控制点,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工,年度绩效考核过程与半年绩效考核过程的区别,人员分级,半年绩效考核,全年绩效考核,人员绩效分为“优秀”“称职”“需改进”三个级别,人员绩效分为“优秀”“称职”“需改进”“不称职”四个级别,考核内容,总经理级与经理级员工不考核“能力”指标,总经理级与经理级员工需考核“能力”指标,述职,总经理级与经理级员工不需述职,总经理级与经理级员工需述职,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工,按照全行总目标完成情况进行全行绩效分级,Text,超额完成,Text,目标未达成,Text,目标达成,按照年初设定的全行半年度总目标对全行半年度业绩完成情况进行审视,绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门强制分布比例,一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩,年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工,一类部门按照行领导的关键业绩指标考核结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据全行目标完成情况，确定各绩效级别的部门数量,行领导进行考核，将各部门按考核得分排队,确定各一类部门的绩效级别,二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工,各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别,各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关,优秀、称职类部门,需改进类部门,待定类总经理级与经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和”不称职”两类,绩效管理委员会通过述职过程将“待定类”员工划分为两类,需改进类,不称职类,各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩,一般员工按照处室主管领导的考核打分结果进行排队，按照绩效级别分布比例确定各部门的绩效级别,根据部门绩效分级结果确定各绩效级别的员工数量,处室主管领导进行考核，将部门所有员工按考核得分排队,确定每位一般员工的绩效级别,按照强制分布规定比例计算出来的各绩效级别人数分布取整原则如下：,多于15人（含）,少于15人,各等级人数分布按照“四舍五入”的原则取整,“优秀”、“称职”两个等级的人数按照“四舍五入”原则取整,“不称职”人数确定方法：将属于同一行领导主管的部门的不合格人数（取整前）进行加总，总数按照“四舍五入”原则取整，然后由主管行长分配不合格人数,部门人数,“需改进”人数确定方法：部门员工总数减去“优秀”、“称职”、“不称职”三类人数之和,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工,全年绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,第二，根据绩效工资基数和级别系数确定全年绩效工资发放额,第三，根据全年绩效考核结果进行基本工资等级调整，如实行岗位价值为基础的工资体系，则工资上升不超过岗位薪酬范围上限,工资档次,低,高,全年绩效考核为“优秀”,连续两年或累计三年全年绩效考核为“称职”,全年绩效考核为“不称职”,连续两年或累计三年全年绩效考核为“需改进”,考核结果,根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理,连续两年或累计三次全年绩效考核为“优秀”的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别,对于连续两年或累计三次全年绩效考核为“不称职”的员工，公司有权依法解除劳动合同,年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的主要依据，年度能力考核是公司决定总经理级人员和经理级人员是否晋升的参考依据,根据绩效差距和绩效反馈指导结果制定培训开发开展,人力资源部根据年度“绩效面谈表”中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工能力态度考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。,人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。,1,2,年度考核流程,被考核人,人力资源部,考核人,依据,部门考核,人员考核,部门分级,人员分级,计划财务部,统计全行总目标完成情况,行领导,收集汇总考核信息,进行部门考核,进行部门绩效分级,进行人员考核并上报人力部,收集汇总考核信息,各部门将一般员工绩效分级,确定总经理级及经理级员工分级,绩效管理委员会,审定部门绩效分级结果,年底考核流程（续）,被考核人,人力资源部,考核人,计划财务部,绩效管理委员会,党委会,述职,听取述职,绩效面谈,绩效面谈,将全年考核结果进行运用,结果运用,申诉,申诉流程,述职,审定结果,确定绩效分级结果,绩效指导与反馈贯穿在每个控制循环的过程中，是绩效管理与绩效考核之间最大的不同，体现过程控制与持续不断的改进，是绩效提升的源动力,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,指导反馈可分为四种类型,指导反馈,2,3,4,1,目标达成过程,信息收集,目标完成情况,目标设定,设定目标的本身需要通过上级与下级间的不断沟通反馈，进行工作方向指引，设定目标,目标达成过程中上级针对下级具体情况进行不断的指导，帮助工作的顺利进行，进行绩效提升辅导,对与绩效相关的日常行为进行记录，为未来目标达成评估和绩效提升提供支持与依据,通过绩效考核，评价目标完成情况，并与下级进行绩效面谈，系统分析优点与不足，为下一个控制周期的绩效提升提供支持,制定目标后，直接上级必须提供目标达成的指引，并在日常工作的过程中，进行实时监督指导，记录指导过程与绩效行为信息，作为过程管理的佐证和考核的依据,日常考核信息记录记录人：被指导人：时间：,在绩效考核完成后，不良的绩效结果容易简单归结为工作能力或工作态度，缺乏对绩效结果的系统分析，也就不能真正有效提升绩效,绩效差距来源分析,2.当员工的绩效水达不到预定标准时，管理者应该从外部环境、组织支持、员工内部因素甚至是绩效标准本身以及绩效结果测量可信度上多方面找原因,1.工作能力或工作态度只是有可能导致绩效差距的部分原因，因此，简单的辞退员工并不能解决绩效问题！,3.解决绩效差距的方法也应该是综合方法，包括从组织上、环境上解决问题，通过员工培训等方法提高工作能力，等等,绩效改进指引，是通过绩效考核后的面谈，进行完成情况与原因分析，制定绩效改进计划，并运用于今后工作中,通过充分沟通，共同制定绩效改进的计划,共同分析绩效差距产生原因，或优秀绩效的来源，以积累经验，提高绩效,与关键绩效及态度能力相关的指标或行为,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍 1、关键业绩指标库 2、态度考核量表 3、能力考核量表五、绩效管理实施障碍分析,业绩指标库涵盖了21个部门，分为部门业绩指标库和岗位业绩指标库两类，可作为目标制定的重要参考依据,部门职责,岗位职责,业务流程,部门业绩指标（重结果）,岗位业绩指标（重过程）,行领导沟通确认,各部门沟通确认,定稿,业绩指标库中每个指标都界定了名称、维度与指标说明，为华夏银行绩效管理体系的实施打下基础,指标名称,维度,指标说明,贷款回收率,比率,实收贷款本金与应收贷款本金相比，按分段函数标准确定相应分数,资金业务风险分析报告完成质量,结构性，准确性，建设性,报告的结构合理、数据丰富准确，并对资金业务风险控制具有积极的指导意义,定量指标类型一，单增型分段函数,计算公式：1.完成值A,得分为0分；2.A完成值XB,得分为100(X-A)/(B-A)；3.B完成值XC,得分100+20(X-B)/(C-B),构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分。,分段函数法,例如,利润额,取得最高值时获得最高分,取得最低值时获得最低分,挑战值,基准值,底线值,定量指标类型二，单减型分段函数,计算公式：当XC时，Y120当CXB时，Y20(B-X)/(B-C)100；当BXA时，Y50(A-X)/(A-B)50,例如,不良贷款率,取得最底值时获得最高分,取得最高值时获得最低分,挑战值,基准值,底线值,定量指标类型三，先增后减,下限值（A),恰当值（B),上限值（C),0,80,100,高于上限值的分数为0,取得恰当值时获得最高分,低于下限值的分数为0,指标值,得分,例如,存贷比,计算公式：当XA或XC时，Y50当AXB时，Y70(X-A)/(B-A)50；当BXC时，Y70(C-X)/(C-B)50,定性业绩指标建议采用“基准锚定”进行考核,“基准锚定”时对该指标合格完成情况的描述，根据与基准锚定的比较和级别与分数对应关系计算得分,财务报告质量,考核基准,结构清晰，能够囊括所有必要信息，并为公司经营提出建设性意见,评价标准,合格,优秀,需改进,不合格,50,75,100,120,例如,评价指标,指标权重设置需注意的两个点,1、权重最大的指标权重不得大于100/x*2(X为指标个数)；,2、权重最小的指标权重不得小于5。,态度与能力可运用华夏银行工作行为与态度考核表、华夏银行管理能力评价表，根据考核人评价情况进行评估,态度考核：,能力考核：,员工工作态度采用“工作态度行为量表”进行测量,该量表四大特点：1、针对员工工作行为特征进行测量 2、数据常模作为评价纠偏修订依据3、人力资源部掌握底层数据与计算方法 4、可实现软件化操作提高效率,例：量表最终分数计算表,能力指标的考核可采用“行为锚定法”进行考核,将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。,行为锚定法,关键绩效指标根据每个指标权重计算加权总分，按照考核点分配，计入总分,目录,一、项目进程与成果二、绩效管理体系概述三、绩效管理体系内容四、绩效管理工具介绍五、绩效管理实施障碍分析,华夏银行绩效管理体系实施可分为以下三个阶段，实现到绩效管理的跨越,理念统一,技术传播,扩充提升,绩效管理,华夏银行,华夏银行绩效管理体系实施存在的主要障碍和解决途径,障碍,难度,障碍解决方式,管理层意见统一,全员范围内宣传推广,理念统一,技术传播,人力资源部牵头，落实到各个环节,构建绩效导向的人力资源管理与体系,扩充提升,较大,一般,较大,打破旧观念，由考核者变为绩效管理者致力于绩效提升的规划、指导，大局为先,走出误区，视绩效管理为提升自身绩效的工具勇担重担，积极面对变革,从组织者的角色变为技术专家，全行工作目标达成的有力推动者积极进行理念传播与技术推广，绩效变革的带头人对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务，并根据实施情况不断进行系统修订,逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源管理与开发体系包括薪酬管理体系、培训开发体系、职业生涯管理体系等,1,2,3,4,根据“重要性迫切性”分析表明，最重要和最迫切的问题是管理层的理念统一过程,P1、管理层理念统一,P2、全员范围内宣传推广,P3、技术落实,P4、实施经验积累与修订,P5、配套体系完善,例,=完=,