祥光铜业绩效管理体系设计方案6.0.ppt

1,祥光铜业绩效管理体系设计方案,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,3,什么是绩效管理体系？（1/2）,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,4,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？（2/2）,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效管理体系核心理念之一（1/5）,绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关键,招聘,员工发展,人事决策,绩效管理,薪酬,组织设计,培训,职业生涯规划,绩效管理体系核心理念之二（2/5）,绩效管理体系的核心思想是不断提高员工及公司的绩效和能力,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,公司绩效,绩效改善循环,绩效管理体系核心理念之三（3/5）,绩效管理体系非常注重绩效沟通,对管理人员来讲：通过绩效沟通，可以帮助员工提升能力，及时有效地掌握员工的工作情况和工作动态，发现并解决问题，确保员工工作方向和工作结果的准确；能客观公正地评价员工工作业绩；能提高员工的参与感、工作积极和满意度。对员工来讲：通过绩效沟通能发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向；沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。,在目标设立阶段在目标实施阶段在绩效考评阶段在绩效面谈与诊断阶段,绩效管理体系核心理念之四（4/5）,绩效管理体系既注重结果,也注重过程,要获得好的绩效，需要关注过程，过程不成功，结果也很难成功,绩效管理体系核心理念之五（5/5）,经营序列职责：确定公司战略规划组织开发设计战略关键成功要素组织制订公司年度经营管理策略目标,提供资源和政策支持组织制订公司一级KPI定期关注公司一级KPI变动状况将指标分解到部门,审核部门二级指标,确定权重部门签订业绩合同或目标责任书组织开展中高层管理人员中期述职,绩效管理体系强调各级管理者的参与,管理序列职责：依据公司发展战略规划及公司一级KPI体系,明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点设计部门二级KPI根据审核通过的二级KPI与公司签订业绩合同或目标责任书部门绩效执行计划的设计和职位KPI设计参加公司中层中期述职报告组织部门绩效考核与部门员工沟通确定绩效改进目标与计划,基层及员工职责：与部门负责人讨论，共同设计部门二级KPI设计职位三级KPI与部门负责人沟通确定职位KPI目标值及评分标准与部门负责人签订业绩合同与部门负责人沟通，讨论目标实施过程中的困难和解决方法商讨绩效考核后的绩效差距原因分析及改进措施,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效管理概述（1/5）,实现公司的使命和愿景 体现公司的核心价值观 建立长短期相结合的目标体系和行动计划 及时监控绩效的实施、落实情况激励公司全体员工的发展,设置部门绩效管理的规则与制度 设置部门的目标和计划 监控、评价部门绩效实施情况激励部门员工的发展 进行部门奖励和部门绩效改进,让员工做正确的事情 确定员工发展的途径和目标 提供持续的培训和发展机会 个人能力得到提升 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 为升迁、调动等提供依据,通过绩效管理，可以将公司、部门、个人的绩效目标有机结合起来，使公司经营目标和个人发展目标匹配。,绩效管理概述（2/5）,绩效管理是一个管理系统，与传统意义上的绩效考评有明显的差异。,绩效管理概述（3/5）,绩效管理系统设计,绩效目标设定,绩效实施,绩效评估,绩效结果应用,绩效改进,建立合理的绩效管理体系，确定相关操作流程、监督管理制度,绩效管理的核心不在于对结果进行考核，而在于实施过程中的持续沟通，以便于及时的纠偏,总结问题并进行那改进建议、实施，为第二年绩效管理的实施打好基础,将员工的绩效评估的结果与员工发展、薪酬管理等方面结合起来,检核的目的在于保证目标的方向性，评估是对于前期工作的总结与回顾,通过层次分解的方法，使企业的战略目标能够与每名员工的日常工作相结合，工作计划确保目标的实现,公司战略,绩效管理一般分六个阶段进行，以形成持续改进、不断提升的绩效管理循环流程。,绩效管理概述（4/5）,一致性原则,公平性原则,绩效管理,客观性原则,公开性原则,绩效管理体系在实施的过程中，需要遵循以下四个原则：,绩效管理概述（5/5）,客观地评价员工工作绩效，加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通,评价工作,激励员工,改进工作,给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、年终奖惩等人事管理决策,帮员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效,通过实施绩效管理，最终能够达到以下目的：,17,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效管理指标体系 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标,绩效是指具有一定能力的员工围绕岗位承担的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。,绩效,任务绩效指标,能力态度指标,与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作能力、技能与工作态度等方面,绩效管理指标体系不同绩效指标对应的特征,员 工,经营层,考核中的比重,能力态度指标,任务绩效指标,管理层,对不同职级和岗位，任务绩效指标和能力态度指标所占权重不同,20,层级越高能力态度指标所占权重越小。,任务绩效指标设计来源(1/2),公司组织结构,公司战略目标,绩效目标分解,年度工作计划,任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关,任务绩效指标设计来源,任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关,任务绩效指标分解方法,从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持。,目标管理（Management by Objectives,MBO）又可叫做成果管理，是一种管理宗旨与理念。它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励考评和自我控制的首要基础，作为激励管理者参与并为未来谋划的管理方法。,关键绩效指标（Key Performance Index KPI）是一种分解绩效指标的方案。它是根据公司的经营目标，结合部门与岗位的关键职责，将经营目标分解到各部门、各岗位、各员工，以支持公司战略目标的最终实现。,绩效目标是一个自上而下的分解过程，同时也是一个自下而上的绩效反馈过程,总经理,副总经理,各部门负责人,岗位,公司报酬最大值(如：企业盈利等),提升对公司的附加值(如:生产单位与销售部门的财务指标、市场占有率),先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键业绩指标（KPI）（1/2）,定义,其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键业绩指标是用来衡量岗位工作业绩表现的关键量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI不是,目标能力或态度指标一般绩效指标,指标绩效指标关键绩效指标,目标、指标与目标值的区别,KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释；KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统；KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高；KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）；KPI应符合SMART原则。,SMART原则：S代表具体的(Specific)，指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能笼统；M代表可度量的(Measurable)，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现的(Attainable)，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关的(Relevant)，指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性；T代表有时限的(Time bound)，注明完成关键绩效指标的特定期限。,关键绩效指标KPI描述（2/2）,9.KPI的两个方面(1/4),定量指标用来衡量某位员工或部门工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式,定性指标是由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,定量指标,定性指标,任务绩效指标（KPI）,定量KPI的评分方法(2/4),指标,完成数值与业绩得分负相关的指标,（实际产量/计划产量）*权重,（计划成本/实际成本）*权重,计算公式,计划目标,实际完成,1.8万吨,3000元/吨,权重,得分,2万吨,2000元/吨,33,16.7,45,22.5,4000元/吨,30%,30%,30%,30%,KPI单项最高得分最高150分，最低0分 根据每个目标的不同计算公式进行评分。,产量,KPI,完成数值与业绩得分正相关的指标,成本,1万吨,定性KPI的测量方法(3/4),定性指标的设计主要考虑职能部门主要工作以及完成时间、质量、成本三方面的影响因素：时间：是否按时完成质量：质量如何成本：费用支出是否合理 目标根据完成情况由上级主管打分，如处于两个级别的中间状况，取中值。例如时间，费用和质量中有两个方面做的很好，可以打90分。可参照其他的方面。,关键绩效指标（KPI）评分举例(4/4),根据实际业绩通过衡量标准进行评分。各项评分结果加权汇总获得最终KPI评分,31,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,32,1.祥光铜业年度绩效管理实施范围,本办法适用于年度绩效管理应覆盖公司所有有发展需求的员工。绩效管理采用“分层、逐级管理”。总经理由控股公司进行绩效管理，绩效管理委员会终审考核；副总经理、总监由总经理进行绩效管理，报控股公司审核，绩效管理委员会终审考核；各部门负责人由总经理或分管领导进行绩效管理，分管领导直接上级或绩效委员会终审考核；部门员工由其直接上级进行绩效管理，分管领导终审考核。年度绩效管理应不包括以下人员：退休返聘人员、兼职人员、试用期人员、其他特殊人员。试用期人员自其入职一个月内，由其主管为其设置试用期的绩效目标。,33,2.绩效管理的组织机构,绩效管理机构,1,2,3,主要监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等。,承担绩效管理的日常组织及系统维护等具体工作；组织开展绩效管理工作；绩效管理工作的指导与监督。,分解并设定绩效目标，进行绩效过程管理，根据目标及完成情况进行考核与面谈，就绩效结果应用提出建议，制定下属的绩效改进计划并监督实施。,人力资源部,各级负责人,经营层,绩效管理委员会,人力资源部,监督绩效管理体系的运行，对公司日常绩效管理工作提供专业指导。,3.KPI指标制定(1/4),关键业绩指标KPI筛选标准,重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力,说明代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责波动性较大、与最佳做法之间的差距较大,特点,讨论中发现的问题上级领导的某些指标无人承担一个指标涉及多个部门，责任划分不合理承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同有利于KPI的实施与落实,指标制定(2/4),上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键环节,KPI,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,对公司战略重要性高的指标权重高对公司目标支持性高的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%,指标制定(3/4),KPI,KPI,权重,产量成本安全质量环保,30%30%15%20%5%,举例,权重的设定也要靠经验的积累,指标制定(4/4),KPI,有效的KPI权重设计经验,成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍,原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度,38,2010年KPI,KPI,产量成本安全质量ERP项目推进,20万吨18亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十月底验收完成,5.KPI指标填写演绎,6.祥光铜业KPI来源,39,祥光铜业月度考核表,祥光铜业年度经营管理计划,7.临时性任务的考核(1/2),定义：临时性任务是指阶段性的，一般不会重复和按规律出现的，相对于某个岗位比较重要的工作项目。,临时性任务的界定：,特征：1、有清晰的唯一的目标。2、有明确的开始时间和结束时间。3、可以从质量、成本、时间三个维度来定性或定量描述其完成情况。4、可能有多部门不同人员共同参与，但有一个主要的负责人。,举例：1、由保卫部负责，5月15日之前，采购和安装完善公司的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。2、由人力资源部招聘与培训专员负责，制定培训管理制度，要求4月20日之前完成并通过总经理审核。3、由人力资源部长负责公司绩效管理体系的的建设与，要求在5月10日之前完成。,临时性任务的考核(2/2),根据临时性任务的特点，可以从时间、质量、成本三个维度对临时性任务进行考核，由其直接上级打分。（不一定三个维度都需要考核，但是三个维度至少应存在一个维度并有考核的必要性），考核的维度尽可能量化，无法量化也可以主观打分。,某些临时性任务指标不必追求彻底量化，例如这个指标，尽管我们可以通过预算，满意度等方式获得量化数据，但显然数据的获取成本与这件事的重要程度不匹配，且容易造成指标设定的僵化。,8.能力态度指标设计来源与分解方法(1/2),岗位职责,企业文化/价值观,能力,态度,能力态度指标的分解，主要与企业的核心价值观、企业文化及公司目标、岗位职责对员工能力、工作态度等方面的要求相关。一般由公司人力资源部门统一设计并提供。,公司目标,9.绩效考核基本流程图(1/3),43,发出考核通知,A,领取绩效考核表,考核主体进行考核评价,打分后的绩效考核表,绩效面谈,考核对象是否同意考核结果,二级主管进行裁定,考核对象签字确认的绩效考核表、绩效面谈表,考核主体签核,签核后的绩效考核表,确认并统计公司考核结果,B,存档的绩效考核表,是,否,考核对象自评,二级主管,人力资源部,考核对象,考核主体,44,在一个经营年度结束后，次年1月6日填写新凤祥管理人员考核表；经营层对本年度经营管理工作进行总结；人力资源部组织财务、审计等相关部门根据年初设定的任务考核指标和能力态度指标控股公司或总经理对被考核人进行绩效考核打分；控股公司或总经理结果反馈给人力资源部。,10.经营序列绩效考核流程(1/3),45,管理层绩效考核流程(2/3),在一个经营年度结束后，次年1月6日（如遇节假日自动延后）填写新凤祥管理人员考核表；管理层对本年度经营管理工作进行总结；人力资源部在10个工作日内根据年初或考核期初设定的任务绩效考核指标和能力态度指标；总经理或分管领导进行绩效考核打分；总经理或分管领导将结果反馈给人力资源部。,46,基层及员工绩效考核流程(3/3),次年1月6日（如遇节假日自动延后）统计人员填写完祥光铜业基层及员工年度考核表量化指标后转基层及员工本人；员工本人对上年度的工作计划完成情况进行总结，5个工作日内员工完成自我评分；直接主管5个工作日内对被考核人进行评分；分管领导在5个工作日内完成审批，上报人力资源部。,47,11.年度绩效考核表实例（超100分）,2010年KPI,实际完成,产量成本安全质量ERP项目推进,30万吨19亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十一月底验收完成,48,年度考核表(考核成绩100分),2010年KPI,实际完成,产量成本安全质量ERP项目推进,20万吨18亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十月底验收完成,49,49,年度考核表(考核成绩80分),2010年KPI,实际完成,产量成本安全质量ERP项目推进,10万吨36亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十月底验收完成,50,年度考核表(考核成绩60分),2010年KPI,实际完成,产量成本安全质量ERP项目推进,10万吨36亿元重大责任事故零产成品出厂合格率98%十二月底验收完成,51,12.成绩效考核分数与奖金系数（1/4）,52,成绩效考核分数与奖金系数（2/4）,53,成绩效考核分数与奖金系数(3/4),54,成绩效考核分数与奖金系数(4/4),55,13.年度校正系数,为充分体现管理人员与组织业绩挂钩，员工与部门业绩挂钩，特设定年度校正系数，校正系数与事业部整体运营情况、部门经营管理和车间业绩挂钩。,56,14.年度考核结果正态分布，员工绩效考核成绩等级分布比例与部门主管考核成绩挂钩,57,15.个人年度绩效考核结果与绩效奖金挂钩,个人年度绩效奖金=个人年度绩效奖金基数个人奖金等级系数校正系数个人绩效奖金基数受到个人薪酬等级、绩效奖金系数和年度校正系数的影响;个人年度绩效奖金受到个人、部门及公司的年终绩效表现的影响，即个人、部门及公司的年度绩效表现均会影响个人的年度绩效奖金;具体等级系数参见下表。校正系数=年度校正系数考核表100，即个人绩效奖金受到团队绩效的影响。,58,16.个人绩效结果与绩效奖金挂钩,年终绩效考核成绩分为优秀、良好、合格、有待改进和不合格五等，每个等级对应一定的绩效奖金等级系数。过程考核的成绩计算参见下文。,59,17.绩效面谈,人力资源部发出绩效面谈工作推进计划的通知；员工填写绩效面谈表中个人6-12月个人发展计划和培训需求计划；直接上级进行有针对性的绩效面谈；进行关键事项失误分析;明确纠正/预防的措施，跟踪验证结果；栏签字确认考核结果和绩效面谈内容；文本文档报送人力资源部存档。,60,18.绩效结果作为调整薪资水平的依据,結果導向,工资在同一等晋升一级,本等第十一级,绩效考核结果,年度考核”优秀”两年考核“良好”,同一等内下调一级,“有待改进”者,(-),(-),(-),本等第一级,61,19.绩效考核结果与员工发展和培养,绩效考核结果,KPI1,KPI2,KPI3,KPI n,培训需求,培训计划,员工职业发展计划,19.年初员工本人填写绩效管理工具表,62,员工年初填写员工发展分解表，填写完成后交直接主管；在本职岗位有超过40%专业知识和业务技能为理解和知晓，原则上无转岗或晋升的计划;有转岗/晋升计划者，除在本职岗位具备60%以上专业知识、业务技能和素质为熟练外，且转岗/升职岗位所需要的专业知识、业务技能和素质在50%以上为熟练方具备转岗/晋升资格;,63,20.年度员工发展计划、培训需求计划和绩效改进,直接主管根据员工发展分解表、年度绩效改进计划表发展内容和改进内容填写下属年度发展计划表,64,21.员工发展计划和分解表（实例）,员工年初填写员工发展分解表，填写完成后交直接主管；在本职岗位有超过40%专业知识和业务技能为理解和知晓，原则上无转岗或晋升的计划;有转岗/晋升计划者，除在本职岗位具备60%以上专业知识、业务技能和素质为熟练外，且转岗/升职岗位所需要的专业知识、业务技能和素质在50%以上为熟练方具备转岗/晋升资格;,65,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效考核,经营层,管理层,一般员工,各职位序列绩效考核导读,1.经营层人员考核指标及权重,经营层人员任务绩效指标分解建议,经营层人员考核主体及周期,考核主体:任务绩效指标：主要以控股公司或集团公司考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。能力态度绩效：采用360度考核方式，由被考核者的上级、同级、下级、自我进行全方位评价；不同考核主体所占权重不同，上级占60，同级占20，下级占20，自我评价仅作为个人制订发展计划时的对照依据。考核周期:年度,经营层人员考核分数计算,经营层管理人员年度绩效得分计算：个人年度绩效奖金得分年度任务绩效考核得分80能力态度绩效考核得分20经营层管理人员年度奖金：-个人年度应发绩效奖金绩效年薪个人年度绩效奖金得分 年度校正系数100,导读,绩效考核,经营层,管理层,一般员工,2.管理层人员考核指标及权重,管理层人员任务绩效指标分解建议,管理人员绩效考核表,管理层人员考核主体及考核分数计算,考核主体:任务绩效指标：主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。能力态度绩效：采用360度考核方式，由被考核者的上级（直接上级和间接上级）、同级、自我进行全方位评价；不同考核主体所占权重不同，上级占70，同级占30，自我评价仅作为个人制订发展计划时的对照依据 年度绩效考核分数个人年度绩效考核得分 任务绩效考核得分70%+能力态度绩效能力指标得分30%100,75,管理人员的绩效奖金为：个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数奖金等级系数年度校正系数100个人绩效奖金基数：个人年度绩效奖金基数=年度岗位薪资8%,管理层人员绩效奖金分配,76,一般员工绩效考核导读,销售序列员工,研发、技术序列员工,生产序列员工,支持序列员工,管理层,一般员工,经营层,77,77,3.支持序列员工考核指标及权重,支持人员的任务绩效指标考核采用工作计划考核的方式，上级主管根据部门工作重点以及员工个人岗位职责，制定考核期内的工作计划，计划需包括具体工作任务、完成时间、任务权重等要素。,78,支持序列员工考核主体及考核分数计算,考核主体:主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。年度绩效考核分数年终绩效奖金分数（个人季度考核得分之和4)60%+能力态度绩效能力指标得分40%100,79,支持序列员工绩效奖金分配,支持序列员工的绩效奖金为：-个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数奖金等级系数年度校正系数100支持序列员工的个人年度绩效奖金基数：-个人年度绩效奖金基数=年度岗位薪资6%,80,一般员工考核方案,销售序列员工,研发、技术序列员工,生产序列员工,支持序列员工,81,4.销售序列员工考核指标及权重,销售序列员工的任务绩效指标以销售指标为主，包括销量、回款等，同时还需要考虑客户管理、市场开头等方面的指标。,82,销售序列员工考核主体及考核分数计算,考核主体:-主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。年度绩效考核分数个人年终绩效奖金得分 任务成绩效指标70%+能力态度绩效得分30%100,83,销售序列员工绩效奖金分配,销售序列员工的绩效奖金为：个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数奖金等级系数年度校正系数销售序列员工个人绩效奖金基数：个人年终绩效奖金基数=年度岗位薪资10%,84,一般员工考核方案,销售序列员工,研发/技术序列员工,生产序列员工,支持序列员工,85,5.研发/技术序列员工考核指标及权重,研发/技术序列员工的任务绩效指标考核采用工作计划考核与关键绩效指标相结合的考核方式。,86,研发/技术序列员工考核主体及考核分数计算,考核主体:主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。年度绩效奖金得分年终绩效奖金得分 任务绩效指标60%+能力态度绩效能力指标得分40%100,87,研发/技术序列员工绩效奖金分配,研发/技术序列员工的绩效奖金为：个人年度绩效奖金=个人年度绩效奖金基数奖金系数年度校正系数100研发序列员工个人年度绩效奖金基数：个人年度成绩效奖金基数=年度岗位薪资6%,88,一般员工考核方案,销售序列员工,研发/技术序列员工,生产序列员工,支持序列员工,89,6.生产序列员工考核指标及权重,生产人员的任务绩效指标考核以生产任务的完成、安全、现场管理等指标为主。,90,生产序列员工考核主体及考核分数计算,考核主体:主要以直接上级考核为主，自我评价仅作为主管评价的参考和自我评价对照的依据。年度绩效考核分数年终绩效奖金得分 任务绩效指标60%+能力态度绩效得分40%100,91,生产序列员工绩效奖金分配,生产序列员工的绩效奖金为：个人年终绩效奖金=个人年终绩效奖金基数奖金等级系数年度校正系数生产序列员工个人年度绩效奖金基数：个人年度绩效奖金基数=年度岗位薪资5.4%,培训结束谢谢,