704443636广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告（97页） .ppt

上海攀成德企业管理顾问有限公司2006年7月 杭州,广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第2页,感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持，尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第3页,本报告使用,本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第4页,报告目录,第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第5页,广厦控股母子公司定位与广厦控股集团管控模式广厦控股组织结构优化设计与组织手册编写,项目整体计划确认,本项目旨在为广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化。此计划为协议计划。,1,1-2周,广厦控股管理现状诊断,2,广厦控股母子公司核心管理流程与决策机制优化设计广厦控股公司总部绩效管理体系改进建议广厦控股人力资源评估与需求分析与建议,3,3周,46周,4,广厦控股房地产与建筑的管理与发展模式的分析咨询方案汇总,7周,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第6页,通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型和管理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门设置,岗位设置,流程,管理控制系统,组织结构,权限划分,制度,管控体系,企业发展战略,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第7页,根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总体工作步骤,明晰广厦控股发展战略,控股总部、集团公司、成员企业定位,权责体系设计,组织结构（部门和岗位设置）,部门职责与岗位职责,管理流程设计,绩效考核,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第8页,报告目录,第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第9页,当前，广厦控股发展战略总体规划是“做大做强核心主业，优化发展多元产业”,业务定位,现有业务,业务发展策略,广厦集团业务组合,建筑业,房地产,传媒集团,能源集团,旅游集团,其他（教育、体育、医院）,通过管理改善、技术提高，实行成本竞争战略，突出建筑产业优势。,增强酒店、旅行社等相关企业的产业链整合,开拓新兴业务，开发未来利润增长点,宣传广厦品牌，树立良好集团形象,加强品牌建设，提高研发实力，推出精品项目，增强市场认知度,其他业务,核心业务,树立集团媒体形象，加强市场化运作，发挥媒体协作效应功能，减少亏损。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第10页,广厦控股希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业,明确主业，重点发展优化副业，协调发展调整经济结构，发展规模经济,依靠行业扩张与资本扩张共同推动控股做大做强推进体制创新与管理创新全面实施专业化、规范化,精干主业,做大做强,国际拓展,集团发展远景,积极参与国际竞争建立全球影响力,世界五百强,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第11页,通过对广厦控股企业特点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目标，应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大于各下属单位价值的简单加和,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第12页,（一）攀成德认为，为提升广厦控股价值创造能力，实现广厦控股战略目标，广厦控股总部的战略定位为“五大中心”，,控股总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源管理中心,财务监控中心,核心职能：资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资,核心职能：控股战略规划控股战略实施过程监控 控股战略实施结果评价与战略目标调整,核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察,核心职能：集团与直管企业经营者选聘和培养 外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩 企业文化建设,经营协调中心,核心职能：经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 内部竞争协调 统计分析上报,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第13页,控股总部应该围绕以下四个方面发展核心能力,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第14页,（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上市公司管理模式和组织结构保持不变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定,董事会,总经理,资金管理部,审 计 部,财 务 部,下属企业A,下属企业B,下属企业C,行政办公室,财务总监,监事会,委托经营,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第15页,（三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团的归属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用，,行业公司的归属 为了保留原有建筑、房地产从业资质，保护无形资产，法律事务等的平稳过渡，攀成德建议保留原有广厦建设集团和房地产集团的公司名称和法人地位。行业集团下辖企业和下属业务部分划归各区域集团管辖。建设集团的核心功能：管理号码公司及部分直属企业技术研发及市场研究特级总承包资质的使用和管理施工总承包项目合同的签订与内部分包房地产集团的核心功能：管理部分直属企业和项目项目拓展和土地获取的统一立项审批产品定位和规划设计的统一管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第16页,通过明确行业集团的核心功能，行业集团的战略定位为“三个中心”，,行业集团定位,行业指导中心,市场研究中心,技术研发中心,核心职能：行业核心能力的提升行业价值链的拓展行业规范的统一建立,核心职能：市场信息的获得与研究行业市场定位统一前期策划,核心职能：行业技术研究及开发行业发展规划制定技术标准制定,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第17页,行业集团应该形成以下四个方面的企业核心能力,行业集团核心能力发展重点,技术研发能力,项目获取的统一管理规划设计的统一规范产品定位的统一策划,行业领导能力,产业的市场研究发展机会的系统分析企业战略的研究制定,市场研究能力,行业新技术研究及开发,核心运营能力,重大项目的获取重要领域的突破价值链的延伸,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第18页,（四）攀成德认为，区域集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优势资源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为“三个中心”，,区域集团定位,运营管理中心,人力资源中心,技术管理中心,核心职能：重大经营生产决策与监控 重点工作项目的监管内外部竞争协调公共关系协调,核心职能：内部管理、经营与技术人才市场 培训基地外派董事监事及财务总监激励、考核和奖惩,核心职能：技术发展规划制定技术标准制定质量安全标准制定,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第19页,区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管理和经营管理能力,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第20页,（五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力，提升品牌，创造效益，定位为“三个中心”，,成员企业定位,利润中心,生产中心,研发中心,核心职能：成员企业战略 规划与实施 战略联盟管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护,核心职能：项目管理材料设备采购管理 计划管理成本管理,核心职能：核心技术研发 技术改造与创新,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第21页,成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第22页,（六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为，两者之间存在以下的分工协作关系：,核心技术、国家工法的研发施工总承包业务的开拓,项目拓展和土地获取的统一管理规划设计的统一规范市场定位的统一策划,接受业务指导接受任务分配负责项目具体运作提出合理建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第23页,报告目录,第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第24页,在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子公司之间具体的管控模式；,通常意义上，根据母公司对子公司控制的紧密和松散程度，可将公司内部管理的组织体制分为运营控制型、战略设计型、战略控制型和财务控制型四种基本类型，每种类型的集分权程度和适用企业为：,比较点,类型,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第25页,广厦管理模式选择的主要因素,广厦控股战略规划,广厦控股总部专业化程度,下属单位人员成熟度,下属单位业务成熟度情况,广厦控股领导的风格,财务控制,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,低,高,资产经营,高,低,生产经营,战略控制,运营控制,战略设计,低,高,实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计,通过对广厦控股总部和下属单位企业特点的分析，攀成德认为，广厦控股总部应根据各行业、区域集团和直管企业的现状、发展趋势以及控股公司对其发展目标关注程度的差异，确定具有不同的管控重点和工作方式的复合型管理模式,辅业,主业,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第26页,攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模式，而对直管企业采取相对集权的管控模式，其主要特点如下:,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第27页,攀成德认为，明确母子公司管控模式，实质上就是健全母子公司的运行机制，以规范各层级之间各项管理工作分工与协作，理顺权责体系，提高组织效率,财务管理预算管理资金管理会计核算管理审计管理,高效运行机制,企业文化与品牌建设企业文化建设管理品牌管理,人力资源管理人力资源规划管理外派高管人员管理下属单位经营班子其他成员管理,投融资管理投资管理融资管理,经营管理年度经营计划制定经营计划实施结果考核管理经营协调管理经营决策管理,战略管理战略规划制定,母子公司的运行机制因管控模式的差异有着各自不同的特点，下面针对两种管控模式的运行机制进行详细阐述,运行机制的核心管理环节和关键控制点,1,2,3,4,5,6,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第28页,(一)广厦控股与区域集团和行业集团1、战略管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第29页,(一)广厦控股与区域集团和行业集团2、投融资管理之一投资管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第30页,(一)广厦控股与区域集团和行业集团2、投融资管理之二融资管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第31页,(一)广厦控股与区域集团和行业集团3、经营管理之一年度经营计划制定,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第32页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之二经营计划实施结果考核管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第33页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之三重大经营决策管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第34页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之四经营协调管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第35页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之一人力资源规划管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第36页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之二外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务总监）管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第37页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第38页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之一预算管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第39页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之二资金管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第40页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之三会计核算管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第41页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之四审计管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第42页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团6、企业文化与品牌建设管理之一企业文化建设管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第43页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团6、企业文化与品牌建设管理之二品牌管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第44页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团7、在明确了控股总部和集团公司的工作分工后，进一步需要明确的就是母子公司双方的权责体系，规范各层级之间的工作关系，完善管控模式,母子公司责权划分,战略管理权责划分,投融资管理权责划分,经营管理权责划分,人力资源管理权责划分,财务管理权责划分,企业文化与品牌建设管理权责划分,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第45页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团一般而已，责权划分的原则主要体现在以下五个方面,依据管理流程,遵循组织结构,控制风险因素,提高管理效率,实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要以公司组织结构为基础,按照管理和业务的运作流程进行责权划分,责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,责权划分要利于防范风险，保障收益，实现广厦控股利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第46页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团母子公司的职权可归纳如下:,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第47页,(一)广厦控股总部与区域集团和行业集团攀成德认为，控股总部与集团公司在以上核心管理环节上的权责划分如下:,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第48页,(二)广厦控股与直管企业1、战略管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第49页,(二)广厦控股与直管企业2、投融资管理之一投资管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第50页,(二)广厦控股与直管企业2、投融资管理之二融资管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第51页,(一)广厦控股与直管企业3、经营管理之一年度经营计划制定,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第52页,(二)广厦控股总部与直管企业3、经营管理之二经营计划实施结果考核管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第53页,(二)广厦控股总部与直管企业3、经营管理之三重大经营决策管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第54页,(二)广厦控股总部与直管企业4、人力资源管理之一人力资源规划管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第55页,(二)广厦控股总部与直管企业4、人力资源管理之二外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务总监）管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第56页,(二)广厦控股总部与直管企业4、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第57页,(二)广厦控股总部与直管企业5、财务管理之一预算管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第58页,(二)广厦控股总部与直管企业5、财务管理之二资金管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第59页,(二)广厦控股总部与直管企业5、财务管理之三会计核算管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第60页,(二)广厦控股总部与直管企业5、财务管理之四审计管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第61页,(二)广厦控股总部与直管企业6、企业文化与品牌建设管理之一企业文化建设管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第62页,(二)广厦控股总部与直管企业6、企业文化与品牌建设管理之二品牌管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第63页,(二)广厦控股总部与直管企业7、攀成德认为，控股总部与直管企业在以上核心管理环节上的权责划分如下:,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第64页,(二)广厦控股总部与直管企业8、控股总部对直管企业的管控核心内容小结,战略制定：由控股总部和直管企业共同制定发展战略规划，直管企业不得自行制定；经营计划确定：由控股总部和直管企业共同制定年度经营计划和经营目标，直管企业不得自行制定；预算制定：由控股总部和直管企业共同制定年度预算，直管企业不得自行制定；经营指导：控股总部对直管企业进行实时业务监控和协助进行业务拓展，直管企业进行业务拓展必须经控股总部审批通过方可实施；财务管理：控股总部对直管企业财务状况进行实时监控，在融资环节予以更大的支持；人事控制：控股总部对直管企业经营班子其他成员的业绩考核有审批权和奖惩调整权。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第65页,集团公司对下属企业的管理,由于广厦控股的产权制度改革尚未完成，行业集团和区域集团的拆分情况尚不明了，因此，目前不能对集团公司与下属企业的管理模式进行准确的分析和界定，攀成德建议，可根据集团公司的特点进行管控模式的选择:以行业管理为核心的行业集团和以建筑、房地产为主业的区域集团采取运营管理为主的管控模式，具体可借鉴广厦控股对直管企业的管理模式；兼顾主业发展和多元化投资的区域集团（例如东兆长泰投资有限公司）可同时借鉴广厦控股的两种管控模式，根据下属企业的不同性质区别对待；在产权制度改革完成后，应尽快明确各集团公司的管控模式，以保证广厦控股整体管控效率的提升和效益最大化。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第66页,广厦控股母子公司管理控制过程中需注意的问题,1、制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循,母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标,2、建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效,操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效,3、完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力,对于子公司而言，随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，应该更加积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第67页,报告目录,第一章：广厦控股组织结构重整及管控模式咨询项目进展回顾第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第68页,解决管理流程不清、执行监督不力的问题,实现系统化的核心管理流程设计,解决目前冗员过多，效率低下的问题,重新定岗定编，提高员工工作效率,解决目前机构设置不合理、职能不清的问题,优化部门设计，明晰部门职能,解决原来总部部门定位不清的问题,充分保障总部职能定位的实现,解决的问题,实现的目的,组织管理体系优化,实现总部的集中管理能力是建立在总部部门参谋与管理职能得以充分体现的基础上的，因此，必须对广厦控股组织管理体系优化,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第69页,广厦控股当前的组织结构,总裁,综合办公室,资金计划部,审计监察部,财务管理部,人力资源部,建设集团,传媒集团,旅游集团,能源集团,上市公司,地产集团,党委办公室,计划管理部,总裁办公室,其他直管企业,宣传文化部,副总裁,总裁助理,人力资源总监,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第70页,针对控股总部特点和所存在的主要问题，在组织结构优化设计中，我们考虑了以下重要的原则,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第71页,我们建议的广厦控股总部组织结构,CEO,战略发展部,资金计划部,审计监察部,财务管理部,人力资源部,建设集团,传媒集团,旅游集团,能源集团,上市公司,区域集团,地产集团,运营管理部,投资管理部,办 公 室,其他直管企业,公共关系部,CAO,CHO,CFO,COO,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第72页,1,2,3,4,行政总监（CAO）管“事”,人力资源总监（CHO）管“人”,财务总监（CFO）管“钱”,运营总监（COO）管“业务”,首席执行官管“明天”,我们建议设置4位总监，协助首席执行官进行部门管理，以使首席执行官从日常管理工作中脱身出来，集中更多的时间和精力考虑公司未来的长远发展和战略决策,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第73页,此方案下，广厦控股各部门职责建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第74页,办公室主要职能,贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态；控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发；负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草；起草首席执行官年度工作报告、工作总结；各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发；协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达；负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作；负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作；负责公司内外网络维护和信息化建设；负责车队管理，车辆使用的调度工作；负责档案管理；负责印章的使用和管理；负责对外接待工作；负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理；公司领导交办的其它事项。,定位：公司领导的助手，对外接待的窗口，政策执行的监督员,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第75页,负责后勤管理、车辆管理、档案管理、物资管理和综合管理等工作,办公室组织机构和岗位设置,办公室主任,副主任,物资管理员,信息管理员,行政秘书,副主任,主持办公室全面工作,负责行政管理、公文管理、会议管理等工作,综合事务管理员,机要秘书,档案管理员,副主任,负责信息管理和档案管理等工作,负责首席执行官的公文处理和日程计划,负责公司公文处理和会议安排,负责公司物资采购、维护管理以及车辆管理工作,负责公司档案管理,负责公司网络维护、计算机软硬件维护和信息化建设,负责公司文印、接待、印章等日常事务管理,法律事务管理员,负责公司诉讼、非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第76页,公共关系部主要职能,公司及公司领导对外形象宣传活动的安排；政府、媒体、公众、教育部门的接洽和关系维护；根据党的建设要求和公司党委的安排，组织开展党支部建设和党员管理工作；加强组织建设和党员队伍建设，开展多种形式的活动进行职工思想教育；负责与工会、共青团、妇联等机关接洽，完成公司工、青、妇以及离退休管理等的日常工作负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力；负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作；公司领导交办的其他事项。,定位：公司对外宣传的窗口，党群工作企业文化建设和内部思想教育的管理中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第77页,负责党、群、工、青、妇和离退休等工作,公共关系部组织机构和岗位设置,公共关系部经理,副经理,群工干事,摄影记者,党务干事,副经理,主持公共关系部全面工作,负责对外公司宣传工作,企业文化管理员,公关经理,编辑,副经理,负责对内宣传和广厦报编辑发行等工作,负责外部对口单位的接洽工作,负责公司党务会议安排和党委印章管理工作,负责公司群、工、青、妇等工作,负责广厦报的采编和出版工作,负责公司宣传所需摄影摄像工作,负责公司企业文化建设工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第78页,人力资源部的主要职能,编制人力资源规划和招聘、培训、薪酬、考核等各项人力资源管理制度体系；辅助董事会，组织执行控股总部中高层管理人员和下属集团、直管企业派出高层管理人员的选拔、任免和考核；指导、监督下属集团和直管企业人力资源管理工作；根据人力资源需求状况，制定人员招聘计划，按计划组织实施员工的招聘工作；编制培训计划，按计划组织实施培训工作并开展效果评价工作；制定并执行总部薪酬管理制度；制定并执行总部员工绩效考核制度；建设员工职业发展通道，制定员工职业发展规划和对员工进行跟踪测评；负责总部员工的日常人事管理工作和人事档案管理工作；负责总部员工福利及社会保障的管理工作；总部员工的执业资格考试和职称评定工作的管理；人才储备库的开发与管理；公司领导交办的其它事项。,定位：公司人力资源管理和开发中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第79页,人力资源部组织机构及岗位设置,人力资源部经理,薪酬考核管理员,人事管理员,招聘培训管理员,主持人力资源部全面工作,负责公司劳动纪律、入职离职、社保办理等人事管理和人事档案管理工作,负责公司招聘和培训工作,负责公司薪酬计算发放和协助进行绩效考核工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第80页,审计监察部主要职能,负责制定控股公司内部审计、内部控制方面的规章制度；负责编制监察和审计工作目标、年度计划并组织实施；负责依照法定程序对控股总部及下属单位的财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督；负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作；负责对控股公司员工执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度及违法违纪行为进行监督检察；负责控股公司资产流失案件的查处工作；负责对所属各企业经济责任、资产负债和损益（财务收支）、经济合同、经济效益、工程项目、内部控制制度的事前、事中和事后的审计。负责协调与控股公司及下属单位有关审计监察部门的关系；负责协助外部审计监察部门对公司的审计工作；负责组织检查下属单位内部控制制度的建立、执行和完善情况；公司领导交办的其他事项。,定位：公司审计监察和内部控制管理中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第81页,审计监察部组织机构和岗位设置,审计监察部经理,副经理,主持审计监察部全面工作,协助管理审计监察部,审计,负责具体审计工作的开展,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第82页,财务管理部主要职能,定位：公司财务管理和资产管理中心,根据国家财经政策、法律法规有关规定，编制财务管理各项制度；组织、执行全面预算管理，负责全面预算的编制，控制和考核预算的执行；统一规范会计核算标准，组织日常会计核算工作和编制各类财务报表，撰写财务分析报告；负责财务会计信息化建设的规划、组织实施；规范成本费用核算，进行成本费用控制，建立成本费用支出标准体系；参与对外经济合同的签订工作，并跟踪合同的执行进度，及时提供财务与会计核算支持；公司资产清查和资产评估工作；编制资本支出预算，进行财务预测，负责投资方案的分析、实施以及投资风险的控制；合理进行税收筹划，依法进行纳税申报，按规定交纳各项税金；银行印鉴、税务登记证及相关证件、发票、档案等的管理；组织财务人员的业务培训和队伍建设；辅助董事会，组织执行下属单位的财务总监选拔、任免和监督管理；对下属单位的财务状况进行监控；公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第83页,财务管理部组织机构及人员编制,财务管理部经理,副经理,副经理,副经理,外派财务总监,会计,出纳,工资社保会计,负责下属集团或企业的财务监控,负责会计核算与税务筹划工作,负责下属单位财务监控工作,负责预算管理工作,负责公司日常会计核算工作,控股总部员工工资计发、社保缴纳,日常货币资金出纳管理工作,主持财务管理部全面工作,总帐会计,负责合并报表编制、财务分析和会计稽核工作,管理会计,负责预算制定、执行监督和核算体系建立,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第84页,资金计划部主要职能,定位：公司资金管理和融资管理中心,负责控股公司内、外部一切资金的结算；负责控股公司对外筹措资金、担保贷款；监督制定下属单位的融资工作；负责协调管理控股公司及下属单位资金调拨；筹资方案总体优化和平衡，并指导下属单位具体实施；协助财务总监保持与金融机构的良好关系；负责编制资金管理调配信息化建设的规划并组织实施；监控公司资金收支活动，汇总分析资金收支状况；编制各类资金报表，撰写资金分析报告；参与对外经济合同的签订工作，及时提供资金计划和调配支持；参与资金、财务预测；配合进行投资方案分析、实施以及投资风险控制的研究；组织资金管理人员的业务培训和队伍建设；公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第85页,负责公司融资管理工作,资金计划部组织机构和岗位设置,资金计划部经理,副经理,结算,副经理,主持资金部全面工作,负责公司资金计划管理工作,出纳,融资管理员,负责银行融资事务,负责资金结算业务,负责银行票据管理工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第86页,战略发展部主要职能,组织研究制订和修订控股中长期发展战略规划；负责建设、房地产以及其他战略性进入行业的调查研究；公司竞争环境的监测与评估；对下属单位发展战略进行审核，对偏离者提出调整改进措施；寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作；负责公司战略的组织实施，并进行跟踪分析，对实施效果进行分析；负责对控股公司总体经营状况及业务组合进行分析与评估；参与控股总部及下属单位重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展；公司领导交办的其他事项。,定位：公司战略管理中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第87页,战略发展部组织机构和岗位设置,战略发展部经理,主持战略发展部全面工作,战略研究员,负责公司行业研究和战略规划制定,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第88页,投资管理部主要职能,根据控股公司战略规划，通过自建、收购、兼并、重组和项目开发等手段实施公司新业务的拓展；负责对控股及下属单位投资项目实施的可行性研究和论证，向首席执行官提交项目可行性分析报告；负责投资项目的评估、选择、估价和融资方案的设计，向首席执行官提供建议；制定控股公司中长期投融资规划及招商引资工作；负责控股公司对外担保的审查论证；负责控股公司资本运作方案的具体实施和管理工作；负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核；负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析；公司领导交办的其他事项。,定位：公司投资决策中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第89页,投资管理部组织机构和岗位设置,投资管理部经理,主持投资管理部全面工作,投资分析员,负责公司投资项目分析和资本运作操作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第90页,运营管理部主要职能,控股公司整体运营绩效的分析与监控；制定控股公司年度经营计划，并进行下属单位目标分解；负责下属单位运营过程的监控与业绩评价；直接指导直属企业具体经营活动，共同制定发展目标和经营计划，协助进行业务开展，对人事以及财务进行集中管理；负责协调下属单位关联交易，并对纠纷进行仲裁调解；负责控股公司工商统计分析、整理与上报工作；公司领导交办的其他事项。,定位：公司运营管理和协调中心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第91页,负责房地产板块的运营协调,运营管理部组织机构和岗位设置,运营管理部经理,副经理,统计管理员,运营管理员,副经理,主持运营管理部全面工作,负责建筑板块的运营协调,计划管理员,副经理,负责其他行业的运营协调,负责下属单位年度计划的分解和工作落实,负责下属单位的运营管理与协调,负责公司生产经营计划的汇总统计与综合计划上报,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第92页,广厦控股公司部门岗位一览表,具体编制将与工作小组逐个确定,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第93页,报告目录,第一章：广厦控股组织结构重整及管控模式咨询项目进展回顾第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第94页,攀成德认为，以下的核心管理流程是广厦控股集团管控“落地”的重要体系,战略目标,广厦控股的使命、目标和策略,战略规划,项目投资管理,企业运营管理（重大投资项目跟踪）（经营计划）（运营过程监控）,审计管理（年度审计，离任审计）,财务与资金管理（预算管理，资金管理）,企业运营 绩效,人力资源管理,控股公司战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务和资金管理为企业运营提供了资金资源的支持，审计部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现控股公司的战略目标。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第95页,管理流程的执行与总部各部门、各下属单位有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,流程负责部门,参与部门,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第96页,核心管理流程清单,战略管理流程运营管理流程重大投资项目跟踪流程运营计划管理与考核流程运营过程管理/监控流程预算管理流程资金管理流程内部审计流程离任审计流程,攀成德项目小组将对以上流程进行具体细化设计,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第97页,完,