5企业竞争情报组织和发展实务(单志刚)(1).ppt

企业竞争情报组织和发展实务讨论交流,中国普天信息产业集团公司战略发展部 单志刚 2023年2月4日,2,无处不在的竞争情报！,情报意识,WHEREVER,WHENEVER,WHOEVER,3,提纲,企业竞争情报理念企业竞争情报的组织模式 企业竞争情报人员的角色定位如何建立以项目为基础的KIT机制企业竞争情报职能的发展规划企业竞争情报IT系统的建设普天竞争情报经验交流,4,WHO:谁需要竞争情报,竞争情报在企业中的位置与任务分布情况,数据来源:SCIP,市场规划和研究25,竞争情报分析26,战略规划14,信息中心/信息服务12,R&D/业务拓展、产品计划13,财务计划/反情报10,5,WHEN:什么时候需要竞争情报,企业战略管理过程：规划 核心竞争力 管理,市场交流过程：研究策略,竞争情报管理,生产管理过程 计划成本采购质量,新产品发展过程 趋势定位 人才知识产权,人力资源过程 文化招聘,财务管理过程资金政策,投资管理过程风险效率,6,WHERE:从哪里得到竞争情报,初始源,再生源,企业内部,企业外部,市场,研发,生产,管理,市场活动要素,自然环境,政治经济文化,科学技术环境,企业内部,政府机构,信息/咨询机构,其它部门,内部刊物,文件档案,数据库,政策法规,行业管理,统计信息,报纸期刊等出版物,INTERNET,广播电视等,公共数据库,国内使馆和部门,国外使馆和部门,其它,其它,7,此外,根据信息是否公开还可以分为公开/半公开/不公开信息源,公开信息：出版物,广播电视广告,展销会,公共图书馆,以及INTERNET.半公开：在一定范围内公开,政府部门,行业协会,咨询公司,证券交易所等.不公开的通过实地考察、电话、面访、中介机构等搜集。,8,HOW:如何获取竞争情报,借助行业组织及行业活动,借助网络与信息机构,借助国内外各种交流活动,借助第三方,加入国内外行业组织,并参与活动;聘请行业专家;成为行业重要成员,并参与工作;共享行业信息;,搜索引擎、导航、门户网站;E-MAIL、BBS;网上数据库等;网络跟踪技术；,研讨会、新闻发布会、展览会、招商会;专家咨询;参观考察;信息共享与互换;,中介机构、咨询公司;猎头公司等;专业人才;,9,提纲,企业竞争情报理念企业竞争情报的组织模式 企业竞争情报人员的角色定位如何建立以项目为基础的KIT机制企业竞争情报职能的发展规划企业竞争情报IT系统的建设普天竞争情报经验交流,10,企业竞争情报部门设置的原则和影响因素,企业的赢利来自何处？如零售企业；企业的新产品来自何处？如制药厂研发部门，软件企业销售部门；企业所面临的最大威胁来自何处？如EMS企业，普天；企业的管理模式：信息就是权力企业的业务组合：专业化还是多元化,企业组织结构是实现企业战略的保障，情报部门的设置必将服务于企业的发展战略，其设置模式直接影响到情报部门的运作方式、在企业中的地位及工作效率。,设置原则：结构跟随战略,确定情报部门设置方式的影响因素,营销部门40%,计划部门30%,独立设置10%,研发部门10%,其他部门12%,美加大型企业CI部门的设置,11,分散式竞争情报组织模式,决策机构,生产,市场,研发,财务,人事,子系统,子系统,子系统,子系统,子系统,情报中心,外部环境信息,适合于：职能部门管理对象很少交叉的企业；人工操作系统，初始阶段CIS；传统国有企业。,特点：结构简单，便于发挥职能部门优势；简单实用，管理方便；可以协调完成特定CI项目；但职能部门间缺乏沟通交流。,12,集中式竞争情报组织模式,决策机构,生产,市场,研发,财务,人事,外部环境信息,情报中心CIO,适合于：与公司决策层的良好关系，否则其价值大打折扣；沟通能力至关重要。要求庞大而专业的竞争情报队伍。,缺点：最大弊端是传递慢，失去情报时效性；不能保持对外部环境的动态跟踪，缺乏对于企业机遇和需求的深入了解。,优点：对竞争情报过程统一管理，容易推行规范化、格式化的情报报送流程，尤其便于建立竞争情报IT系统；适用于集权/统一规划的企业。,13,在实际中往往对集中式竞争情报模式加以改进,协作机构,生产CI小组,市场CI小组,研发CI小组,财务CI小组,人事CI小组,竞争情报中心,竞争情报组,竞争情报组,竞争情报组,竞争情报组,IBM公司竞争情报系统运行机制,案例,14,重点式竞争情报组织模式,决策机构,生产,市场,研发,财务,人事,子系统,子系统,子系统,子系统,子系统,外部环境信息、企业生产经营活动,营销情报中心,营销部,便于收集信息直接与客户、供应商接触；参加展会、订货会等；便于传递情报营销信息直接为营销服务，减少中间环节；适合于产品品种及客户单一的企业,以营销部为例,15,独立式竞争情报组织模式,决策机构,情报中心,职能部门,职能部门,业务单元,业务单元,业务单元,生产网络,研发网络,院所,公司,厂所,公司,生产网络,企业规模扩大；管理机制改革。,16,竞争情报机构设置更多的是中间模式混合模式,行业内共享资源程度,子公司市场和竞争对手的 相似性,低,高,高,分散式：情报部门分设在子公司只在培训上少量合作;非相关多元化.,情报部门分设在子公司但共享市场情报;相关多元化如HP,Intel,GE.,情报部门分设在子公司共享制造设备方面的情报;如EMS企业.,集中式：情报部门分设在集团总部对子公司实施高度协调的情报活动;如保险、银行等.,举例：如集团总部下设很多子公司,17,提纲,企业竞争情报的理念企业竞争情报的组织模式 企业竞争情报人员的角色定位如何建立以项目为基础的KIT机制企业竞争情报职能的发展规划企业竞争情报IT系统的建设普天竞争情报经验交流,18,思考,It is not the strongest of the species that survive,nor the most intelligent,but the most responsive to change.Charles Darwin,物竞天择，适者生存。,19,企业竞争情报人员的角色定位,企业决策的智囊想领导所想，急领导所急；想领导所未想，急领导所未急；坚持真理，研究科学，决不“惟上”执行部门的合作伙伴理论与实践结合深入基层调研,企业战略管理过程,情报人员知识结构,基础知识,管理知识,专业知识,基础知识哲学、方法论；外语、高等数学；计算机及其应用。管理知识管理科学与工程、营销、预测、仿真专业知识情报学、MIS系统、业务知识,20,竞争情报人员的工作内容,访问行业网站和竞争对手网站；阅读并概括专题简报；进行数据库检索；公开及内部各种期刊的整理；通过电话、访谈等形式与内外部人员交流获取信息；维护人际情报网络；与企业内部人员的协同作战；分析信息的重要性和流转方式；准备定期的情报报告；响应特别情报需求；为情报项目的实施提供支持。,21,典型情报分析员一天的工作,通过演示、交流培训等方式推广情报产品，并据此充实知识库。每天用4-5小时支持知识库和KM体系，保证内容与策略的更新；每天用30-45分钟浏览相关新闻，供编辑例行情报产品使用；每天上午用一两个小时回答公司内部的情报请求，其中很多问题可以根据知识库解答；,如果没有低附加值的服务，也就无法令人信服地进行高附加值的活动；但情报人员最重要的目标之一就是减少用于回答临时要求的时间，提高参与决策的程度。,附加值,高,低,22,与情报客户之间建立信任关系的过程模型,竞争情报需求,与用户的互动，吸引客户参与情报过程,经常沟通使客户了解竞争情报部门,满意的竞争情报需求 可操作性 时效性 互动的效果,信任程度可信程度 推荐 询问,保持用户现有关系,情报循环,情报产品,情报人员技能 人际关系 交流沟通 分析技能 专业技能,Enterprise neutralityMarket consciousness,23,竞争情报工作应注意的问题,只采集信息，既不分析需求，也不分析信息；片面强调外部渠道；认为情报越多越好。从采集信息的角度看工作，从自己的角度看信息；只提问题，不提供建议和可供实施的方案；过度的战略倾向，导致不切实际。,“把球踢回去”，明确需求并有针对性的采集、分析情报80%在企业内部或人际网络中已经存在，要有效管理现有内外人际网络。应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到，面对用户，从决策的角度，从管理者的角度搜集情报；发现问题并提供可操作性的解决方案；重视企业运作中的具体情报需求，注重实际效果。,不应,应该,24,灰色信息与商业秘密,商业秘密：不为公众所熟悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。灰色信息：未公开发表，在企业内外传播的非商业秘密的一类信息。存在于企业生产经营过程的各个环节，传播后可信度可能下降，缺乏系统性。要自觉判断与控制自己行为的正当性；同时判断信息的可靠性和时效性。收集灰色信息的正当途径：从第三方获取外包；电话、问卷、信函、面访；供应商、客户、分销商；银行、广告商、主管部门、行业协会等；录用竞争对手的离职人员该人员已解除与原单位合同；其经验、知识、技能属个人所有；要求雇员提供商业秘密或雇员以商业秘密为条件，则触犯法律。通过企业内部员工人际网络收集正规的情报部门和工作体系；企业文化建设；沟通、反馈与奖励制度；IT基础设施的支持。,25,由情报部门来培育企业中的情报文化,为你的竞争情报功能作一个推广计划定位于企业日常活动的基本职能建立一套需求处理程序推广计划与组织演变保持同步建立服务的理念建立与策略相匹配的人际情报网络美国富得公司：只有1商业信息公开美国工业安全协会：75%通过人际网络获得，6%公开 企业内企业外，紧密型松散型对所有员工进行竞争情报的培训全员培训：理念、方法、观察分析能力超级女生重点培训：与工作责任相关，有助于提高业绩特定培训：三段论、先进性分析情报在企业中如何流动信息就是权力分享机制利用IT系统,26,竞争情报在企业中的流动过程,27,提纲,企业竞争情报的理念企业竞争情报的组织模式 企业竞争情报人员的角色定位如何建立以项目为基础的KIT机制企业竞争情报职能的发展规划企业竞争情报IT系统的建设普天竞争情报经验交流,28,KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家Jan Herring,与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构,美国中央情报局国家情报官；,20世纪70早期80年代,Motorola公司情报部门主管,20世纪80年代中期,成立自己的咨询公司,20世纪80年代后期至今,与重要客户进行沟通并了解其真实需求。,一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。,29,一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划,规划与定向,信息收集,信息加工,情报传播,分析生产,情报循环,情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获取信息和生产必需的情报。Jan Herring,30,识别情报需求的可能途径,CI凭感觉、想象；决策者主动找CI提要求；CI主动找决策者进行交流；偶遇？邮件往来？电话找人？定期交流？,只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功！,31,关键情报课题（KIT）是一种程序化的或者正式的“管理（情报）需求识别过程,Jan Herring:,-其核心是与公司的关键决策者进行互动对话;,-互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所需的焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI经理们决定如何为满足公司真实的情报需求配置资源、分配任务。,32,为什么要建立以项目为基础的KIT机制,能系统的与企业的战略规划联系起来；能够针对特定问题提供解决方案；提供具有操作性的建议；提高信息管理的有效性和效率；可以形成情报副产品，建立立体情报体系；推动企业竞争情报文化和机制的形成。,33,企业竞争情报的一般性生产流程,外界信息,外界信息,知识与经验,外部情报,内部情报,分析、综合取得的知识,竞争情报,采取决策,执行决策效果,外界,企业,按内部渠道传递,按外界渠道传递,34,以项目为基础的KIT项目流程,政策行业竞争对手管理,KIT项目,成立临时项目小组,KIT分析及综合情报计划,信息检索及获取,研究、验证和改进行动建议,形成报告结果反馈,发掘KIT需求,集中分析KIT,35,情报高手与情场高手,政策行业竞争对手管理,成立临时项目小组,KIT分析及综合情报计划,信息检索及获取,研究、验证和改进行动建议,形成报告结果反馈,发掘KIT需求,集中分析KIT,情场高手,36,可能导致项目失败的原因,情报需求不明确；没有申请到足够的项目条件；情报本身的有效性和充分性；分析方法陈旧，不够灵活；可操作性、可行性不够；推广手段单一。,37,提纲,企业竞争情报的理念企业竞争情报的组织模式 企业竞争情报人员的角色定位如何建立以项目为基础的KIT机制企业竞争情报职能的发展规划企业竞争情报IT系统的建设普天竞争情报经验交流,38,竞争情报的初始性目标,通过最大程度的沟通与企业内部的用户建立起伙伴关系并尽可能保证各部门的协作和参与；做出一个短线出成果的情报项目，取得公司的信任与支持；初始目标一般可以这样确定：建立竞争对手资料库，保证在持续不断的基础上跟踪2-3个关键竞争对手；采取适当措施，在公司内外部建立起信息收集反馈体系；寻找适合本公司的有效的信息提供方法，如简报、例会等；通过内部的竞争情报活动使情报部门所做的工作能够为人所知，争取企业内更多的人士支持竞争情报工作；真正出成绩之前切不可将目标设得太高，也不能将企业的期望值提得太高。以免短期不出成绩而失去各方支持。,39,竞争情报与知识管理,竞争情报（CI）情报行动总参实战效益外部,知识管理（KM）知识思想总政理论效率内部,信息流,40,竞争情报部门的自我评估,远景目标我们要成为何种类型的情报部门?,我们当前地位的局限性,如何持续改进以实现远景目标,未来目标,非正式评估竞争情报部门 他人 主管领导/机关,正式评估评估对象 个人 产品 部门如何评估 指标 时机 由谁评估为何评估 解决问题 改进工作,发展的驱动因素,41,提纲,企业竞争情报的理念企业竞争情报的组织模式 企业竞争情报人员的角色定位如何建立以项目为基础的KIT机制企业竞争情报职能的发展规划企业竞争情报IT系统的建设普天竞争情报经验交流,42,行业竞争结构的变化正在使企业的生产经营环境发生变化，正在挑战企业的竞争情报工作,行业结构的变化带来的挑战,43,一般信息采编不定期的市场监测,原有的信息已无法满足企业发展的需要各信息系统间信息无法共享；零散的、不系统的信息影响企业决策；,竞争情报监测服务,定期的情报研究报告,专项竞争情报咨询服务,环境的复杂性要求更为系统、全面的竞争情报服务，为企业决策提供信息支持,所属企业遍布全国海外市场已经启动复杂的产业组合技术/市场的迅速改变零散、无序的海量信息,44,竞争情报IT系统建设的目标,竞争情报采集和分类管理竞争情报系统的重点是针对非结构化的、定性地决策问题提供辅助解决方案，特别是竞争情报系统可以作为信息集成平台，将原有的MIS、ERP系统集成起来，并能处理ERP等系统不易处理的文本信息 竞争情报综合利用（以知识管理为核心深化应用）,45,竞争情报IT系统定位于为企业战略管理服务是其区别于其它IT系统的独特之处,46,但从目前国内企业导入和实施的现状来看,企业竞争情报IT系统的定位处于矛盾和混乱状态,系统功能,系统定位,市场/营销信息系统,信息沟通和管理平台,战略/决策支持信息系统,竞争情报系统,知识管理系统,定制信息搜索管理系统,商业智能系统/扩展模块,市场/营销信息搜集、整理、分发,竞争信息搜集、整理、管理、共享、讨论,战略信息搜集、整理、发布/分发,自定义的竞争信息处理模块；搜集、管理、发布、KIT/KIQ流程管理,企业/组织知识管理和共享，信息搜集和分析,定题信息搜集、分发和管理,结构化数据信息分析、知识挖掘,市场营销、信息管理,信息管理、沟通共享MIS,信息管理、决策分析、战略规划、信息系统,信息管理、竞争情报流程管理,信息管理、CI流程管理、知识挖掘、关联分析,定题搜索、搜索引擎,信息分析、知识管理,47,竞争情报IT系统整体模型图,48,企业竞争情报IT系统的功能体系图,49,企业竞争情报IT系统基本模块示意图,信息采集多种信息源图片表格,情报加工自动分类 关键词 训练自动排重自动摘要提取关键词信息编辑生成简报,精选情报最新动态预警信息,情报服务分类导航信息排序信息检索信息聚类企业社区流程管理个人定制信息推送用户管理权限管理KIT/KIQ,预设网站/频道定制网站,50,企业竞争情报IT系统项目流程,需求分析,人 员 配 置,系统开发,系统测试,培 训 及 推 广,验收,成立项目组,确定信息源,选型试用,评价和改进,51,企业竞争情报IT系统建设中要考虑的问题,绝大多数的公共信息资源，情报的多样性、异构化使采集处理成为难题；大多数企业内部及关联人际网络；互联网成为最重要的信息资源；制度上保证对情报工作的评估、激励；综合利用意味着情报与实际行动挂钩。与企业内部其它信息化平台的互通和可扩展性。知识产权保护和反情报机制；,52,竞争情报IT系统提供商介绍,标竿网络,易地平方,53,谢谢大家,THE END,