如何编写流程标准类文件.ppt

如何编写流程标准类文件,1,目 录,2,一、流程和流程管理概述二、如何梳理和优化流程三、如何编写文件,3,什么是流程,4,流程例行的工作过程,特点：,会重复发生,过程中的知识、经验、规则可以被重复使用,发生频率高,有规律可循,什么是流程,工作要求：设 备：装有大量红白混杂珠子的盒子，专用勺子一把工作量：每天用勺子取50颗珠子，不多也不少，红珠、白珠计入工作量。任 务：“产出”白色珠子。红色珠子视为废品。管理方式：第一天：强调员工的责任心；第二天：要求低产出的员工，向高产出员工学习；第三天，对高产出员工加薪，对低产出员工处罚实验结论：员工每天用相同的工具、相同的过程、完成相同的任务，即使是同一个人，每天的产出都不同，时高时低说 明不考虑流程是否合理（例如从源头控制材料废品率、改进工具等），而把所有的责任及过失都归结在人的因素上，无法长期有效地提高效率；工人没有机会提供改善的建议，无从改进绩效，实际上，每个人在工作上都有责任去尝试改进系统，以提升自己和他人的绩效。,不能只依赖“人”戴明博士的红珠实验,企业经营过程中各项作业所发生的问题，有94%是流程造成的，只有6%是人员因素所导致。这就是质量管理的94/6法则。,流程的重要性,有研究机构对于质量管理的调查发现,流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还可能在后面环节放大，产生鞭子效应。,流程，对于企业能否达成经营目标扮演关键性的角色。所谓企业经营目标，指的是质量、时间、成本三个项目，分别代表一家公司能在最短的时间、以最低的成本、将质量最佳的产品提供给客户，藉以创造营收与获利。,让顾客满意最终实现企业的营利,在激烈竞争的市场中，流程改进可以带来产品质量的提高、营运成本的降低、作业时间缩短等诸多重要的效果，为企业创造竞争优势。,最低的成本,最佳的质量,最短的时间,流程的重要性,8,关于流程管理,是一种以流程为导向的管理模式,流程管理的价值,保障业绩达成,9,带来整体最优,10,小游戏,请大家两人一组，面对面,每人用左右手的食指比一个“人”字,请大家看看对方，比是“人”字？还是“入”字？,启示大部分的人，都会站在自己的立场上思考问题。当你给对方比划“人”的时候，从对方的视角看，其实是一个“入”字。,人 的角度：企业体系由层级、职能、部门组成，把大的企业划分成小的单元，把复杂的系统用职能分解成一个个小的系统，直到细分到岗位。,11,华润万家,流程管理的价值带来整体最优,从“人、财、流程”，三个角度看企业经营,产生问题：企业被分割成很多孤立的单元，每个小单元、每个人会站在自己的立场上思考工作，部门之间会产生“部门墙”，整体性减弱，会失去集成和整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，很难有人能站到企业整体的角度上去考虑问题。,人,一家鞋厂的技术人员设计了款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作 了八套样品提供销售部门展示。推销人员果然不负所望，接回了好几千双鞋子的订单。,戴明博士的鞋厂故事,这个故事是否说明了成功？,一点也不！,因为订单太多了，多到工厂无力承接因为设计人员和销售人员从来就没有垂询过制造部门的意见！工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。,涉及跨部门的工作，只考虑本部门的指标及业绩，就会带来麻烦；考虑整体目标，各部门充分沟通及合作，才能形成整体最优的流程。,财 的角度：收入和成本都按责任主体分解，用每个责任主体的目标达成来保障公司大目标的完成。,13,流程管理的价值带来整体最优,从“人、财、流程”，三个角度看企业经营,产生问题：财务上可以看到各个指标的达成结果，但是看不到各个指标之间的关联关系和相互之间的影响，每个指标的责任人，不一定清楚自己的指标对其他责任人的影响、对整体业务的影响如果环境发生变化，可能没有人愿意牺牲自己的指标去支持公司整体指标的改善。,财,14,各部门在价值链中，承担流程需要的职责，保持价值传导的完整性和延续性,商品部,营运部,财务部,HR,营销管理,从“人、财、流程”，三个角度看企业经营,流程管理的价值带来整体最优,流程 的视角,流程导向的系统观：以终为始，从上至下，以客户角度，从客户需求出发，围绕公司整体经营目标。企业可以看成几个一级流程（供应链、产品链、服务链）每个一级流程可以细分为二级流程，二级流程可以再细分，直到岗位具体操作，每个部门、每个人承担流程需要的职责。最大的好处不会失去整体性,流程,从流程为导向,流程的设计能力决定了企业运营系统的设计能力。,15,流程管理的价值运营高效,问题导向的流程体系,职能导向的流程体系,遇到问题想对策，流程零散、随机，可控性差，结果波动大,每个部门在本部门职责范围设计企业运营体系的子体系，各子体系间缺乏整体考虑与衔接，存在重复、空白或者冲突,流程管理，通过流程规划、梳理 及优化，从流程的视角设计端对端的流程体系，打破部门壁垒，按价值链梳理紧密衔接的流程，有效地减少不增值的活动，提高企业运营效率。,16,流程管理的价值保障绩效的达成,好的结果，来自于好的流程管理,17,PLAN,流程规划流程梳理,DO,流程执行,Adjust,流程优化,Check,流程检查流程绩效评估流程审计客户满意度评估,流程管理PDCA环,18,PDCAP（Plan）卓越体系,流程管理PDCA环,流程规划,流程梳理,针对单个流程（确保卓越设计能力）保证流程得到合理安排、最优的设计,有效与管理目标对接，不增值环节最少，易于执行。,交付品流程文档及流程图,针对一群流程（确保好的框架）从上到下，将企业运作过程逐级分解细化的过程,按价值链划分一级流程、按业务长度继续分解二级流程，直到规划到可以管理的流程为止,交付品框架性的流程地图与清单,19,流程管理PDCA环,小练习,每人发一张折好的练习题，请注意：讲师未说“开始”前，不要打开习题,给大家90秒的时间，完成此练习。时间到后，立即停笔。,哪些人在规定时间内完成了习题，请举手。,启示 过于复杂的流程，往往难以执行到位 做得多做得对，理解是执行的前提,20,PDCAD（Do）正确地执行,流程管理PDCA环,21,PDCAC（Check）发现问题及解决问题,流程管理PDCA环,流程体系层面,内部：流程审计,外部：客户满意度评估,流程层面,流程稽核,流程绩效评估,作 用,发现问题,流程执行问题,流程设计问题,采取解决措施，确保流程顺利运行,优化流程,22,PDCAA（Adjust）持续优化流程体系设计,流程管理PDCA环,随着战略或环境的变化，改变流程的设计 让流程变得适合战略和环境的需要，更加精简与高效达到提升流程绩效的目的,只有更好，没有最好！,23,正确认识流程,24,L斯切尔：业务流程，是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,“,”,J约瀚逊：业务流程，是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,“,”,ISO9000：业务流程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,“,”,Michael Hammer,业务流程，是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,迈克尔哈默-企业再造之父,“,”,托马斯H达文波特流程再造的创建者之一,Thomas H.Davenport,业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,“,”,概 念,什么是流程,流程，是一系统活动即活动流；但不仅仅是活动流。,25,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,26,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,流程目标，是流程设计与管理的出发点和目的点，有取舍、有侧重、有策略导向流程的设计，围绕流程目标展开，增值活动的判断取决于活动是否有利于流程目标的实现。流程管理要最大化保留增值活动，去除和减少不增值的活动。流程目标，需要按流程的层级从高到低达级分解，关键指标还应当分解到操作岗位的活动上去,27,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,流程管理的重点是跨岗位、跨部门的流程如果没有定义清楚职责，流程要求的工作永远只会排在上级要求的工作及岗位职责之后，流程的执行得不到人员保障流程的职责分配也受到企业组织架构、管理文化的影响,28,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,流程必须有执行者流程以事为导向，不考虑人的变化,29,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,即，人之外的资源：场所、资金、设备、信息系统等等活动流与设备、信息系统紧密相关,30,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,流程的设计，需考虑到时间，流程的运行依靠时间标准来控制流程的进度时间安排，有助于操作者安排工作的先后顺序，也有助于管理都对整体时间周期进行管理,31,流程的要素,流程的6要素,W,Why 目标,H,How 信息流,When 时间安排,What 职责分配,Who 执行人员,Where 其他资源,活动流同时伴随着信息流流程设计需包括信息流，使操作者不需因这些信息做额外的沟通，沟通仅限于流程异常时信息流，包括需要哪些信息、从哪里获得、以怎么的方式展示等等，将流程中的知识、规则提炼出来，明示给操作者,流程的要素,练习：,“请假”摘自员工手册严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面请假单。如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假5天以上（含5天）需提前一周申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。,要求：请以小组为单位，对以上业务进行分析，列出流程6要素。,流程的要素,要点分析：,“请假”摘自员工手册严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面请假单。如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假5天以上（含5天）需提前一周申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。,思考：缺失了什么要素？这是个完整的流程吗？,目 录,34,一、流程和流程管理概述二、如何梳理和优化流程三、如何编写文件,35,供应链管理,营销管理,人员管理,服务管理,以职能为导向流程散落在各部门，价值链被割裂，关联性弱，整体性差,商品部,营运部,财务部,HR,营销管理,从流程为导向各部门在价值链中承担流程需要的职责，保持价值传导的完整性和延续性,建立流程导向的意识,流程责任部门（流程所有者）,流程管理部门,流程的梳理、推广执行、检查、优化,流程管理方法的推广、流程规划流程优化的组织、实施、评估,明确职责,各部门,流程标准和各部门的流程管理岗,37,梳理和优化流程目的,隐性流程显性化,使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确,使部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰,流程操作相关人员达成共识,提升流程运行的效率,38,梳理和优化流程需求来源,问题导向,优化需求,绩效导向,变革导向,内外部客户投诉或意见,流程事故,流程优化建议,流程审计报告,流程目标及绩效测量报告,标杆企业对标分析,企业战略,经营思路及策略,重要改革举措,39,梳理和优化流程需求来源,发现“不拉马的士兵”,一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。经过追溯、研究，发现该条例沿用的是“用马拉大炮时代”的规则。当时站在炮筒下的士兵的任务是“拉住马的缰绳”，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了“不拉马的士兵”。,40,方法需求收集和确认,收集需求,向各层级征级流程建议流程建议需描述问题的现象、分析原因、并提出改善建议或期待,整合需求,与建议提出人的沟通。充分了解需求，把握需求的核心需求重新分解整合，需求归类,重要度评估,首先基于公司整体工作重点然后根据紧迫程、投入产出比、见效期、风险与障碍等指标排序,确认需求,汇总、整理需求向部门负责人提出需求排序建议由部门负责人确认需求,方法流程梳理和诊断,内容：根据已确定的需求，梳理流程现状工具：流程梳理分析表,案例背景,问题：某项流程被认为运行时间太长，不够及时建议：确定应该缩短运行时长,分析要点,1、为什么被认为不及时，目前时效如何？2、操作者为什么要求快？3、多快才算快？4、现在为什么慢？5、应该如何优化才能达到要求？6、优化方法及关键控制点在哪里？7、优化需要的决策支持在哪里？8、还有其他问题吗？9、这些改变会带来风险吗？如何避免风险？,方法流程梳理表,43,界定业务流程的边界，从哪里开始、到哪里结束分析流程的价值，是否为客户增值或者为此提供支持,1.0确定活动的范围和内容,明确业务的走向，即业务的先后承接关系,确定整个流程的时间周期,4.0确定流程的责任链,5.0流程标准化,2.0确定义务活动的流向,3.0测量每一项业务活动的时间,确定流程所有者，谁是流程协助者、岗位责任人流程涉及人员的职责和职权是什么,制定流程程序文件活动边界、信息内容、活动内容、职责范围、职权范围、质量目标、例外处理、文档等一切流程要素描述标准化,方法流程的设计步骤,44,方法ESEIA优化法,E,Eliminate 清除 找出并清除不增值的活动,S,Simplify 简化 对必要的活动进行简化,E,Establish 增加 根据顾客、管理需要增加创造价值的活动,I,Integrate 整合 对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户需求；在整合过程中，要充分考虑通过并行来缩短流程运行时间,A,Automate 自动化 充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度与质量。,45,方法优化后效果,优化后的流程,符合公司总体战略要求,整体优化而非局部优化提高整体效率而非局部效率，更不可以牺牲前后端关联流程效率为代价来提高本流程的运行效率,有利于提高客户满意度包括内部客户及外部客户，特别是外部客户,对应目标不要无限扩大优化范围,满足所有相关方的需求并达成一致理论完美的方案如果不能落地，不如执行一个达成共识的80分方案,可行及可实现立足实际,46,方法流程图和流程文件,流程图之于流程，犹如人体之骨骼,流程说明,1、制订采购计划,由ABC项目采购小组依据ABC事业部生产计划和库存制订采购计划，向供应商下订单。由ABC项目采购小组负责，采购员填送货单报到公司验收处，由公司检验处负责验收，验收合格，开具合格证；不合格的进行分析处理。库房保管员见合格证和送货单办理入库。生产配送-根据 车间生产需求，发放材料销售物料使用部门填领料单、非生产用料审批单领用。采购员根据发票与库房保管员、记帐员进行核对，三方确认后报XXX处。,4、材料领用,2、到货验收,3、材料入库,5、付款,47,方法流程图和流程文件,其实，写一个文件的确比较简单，但写好一个文件，绝对需要下苦功夫。,48,方法流程图和流程文件,尽量将活动细化，并按逻辑详细描述，而不是笼统地总体概括。注明每个活动的负责岗位，不要遗漏，尽可能不描述为部门。把重要活动的目的写清楚，以便流程操作者理解活动背后的管理原则和目的活动之间的逻辑、岗位之间的接口要清晰重要的知识点、经验点和关键点要提炼出来，让流程操作者少一些不必要的摸索，便于工作经验的传播，也有利于提高工作效率和质量与其他流程的接口要清晰用语规范，逻辑清晰，通俗易懂,好的流程文件,目 录,49,一、流程和流程管理概述二、如何梳理和优化流程三、如何编写文件,政策或者由流程文件和标准文件集合成的、对某个特定的业务范围进行规范的文件,公司流程标准体系：涵盖公司运营中所有流程、标准和制度但不含IT技术标准、工程技术标准、薪酬标准。,活动超过5个，参与岗位超过2个时即可使用流程文件；,50,文件编制文件分类,流程类文件,制度类文件,标准类文件,对结果进行界定时，使用标准类文件；简单的，单个岗位的操作过程，也可以使用标准类文件,51,文件编制文档信息,流程文件名称命名方式：华润万家+*业态+业务名称+流程，如文件仅适用于独立区域的，则需标注区域。如：华润万家大超门店订货流程（华东）,由知识管理员编号,该项工作的主责任部门，一级部门,职能类别按零售价值链各环节分为：发展、投资、商品、生鲜、招商、营运、物流、业态管理、信息、人力资源、财务、控制、资金结算、法律、公司事务、防损、调查、行政；领域类别分为：扩张、业态（新店开业/旧店优化）、商品/供应链（商品管理、供应商管理、物流）、协同、品牌、组织与管控、人员与文化、财务管理、信息化、风控体系形式类别分为：指南（战略、策略、行动方案）、指引（制度、流程、标准）、工具（方法、模板、表格）、技能（商品知识、工作经验、最佳实践、技巧）、应知应会、新闻、情报、计划、文化；知识类别：事实知识、技能知识、原理知识、人际知识,52,文件编制文档信息,编写文件的人,报批日期,新文件则填“新文件创建”，如有试行要求，则需对试行要求做出说明,部门内部文件：部门负责人签发业务单元内跨部门文件：业务单元总经理签发总部跨部门或跨业务单元执行文件：管理该业务的执委签发,批复日期,签发人的批复意见,每一版本的文件编写人,每一版本的执行日期,版本号：V+数字.0（年份）小数点前的数字：表示第几个版本年份：请填写该版本生效的年份,简要填写每一次变更的原因、变更的主要内容，以便文件查阅者理解业务变化过程,对文件的字体字型要求，编写文件时需将此内容删除。,53,文件编制文档信息,流程运行的目的,全国？总部？某个业务单元？某个城市？某个店？某个品类？,子流程、衔接流程、标准、制度等等,文件排版要求：页边距设置：上：2CM；下：1.5CM；左：2CM；右：2CM。文档行间距：多倍行距、1.25倍；页眉：图片大小：高度：2.85CM；宽度：17.01CM；页脚：第m页 共n页：字体：小五宋体。正文：五号宋体；数字：times new roman。,54,文件编制流程类文件,文件结构流程规则流程涉及部门及人员职责流程图流程描述,该业务过程中的重大原则、关键控制原则整项工作过程中均须遵循的原则、标准,尽量到岗位不能明确到岗位的，可以描述到部门,55,文件编制流程图,横向：岗位、部门,纵向：流程阶段,流程图格式绘制要求（图例）基本原则可行操作,闭环的，不能断线流程步骤必须是“动词名称”或“动词”流程角色尽可能到岗位箭头不 要向左，避免交叉，尽可能避免拐弯岗位的排列按级别从上到下（或者按岗位在本流程中的权限），然后客户、分包方、第三方在下面结束步骤后面要么接“结束符号”，要么衔接“流程转接符号”,流程图可超出界面步骤可以错列，也可以直列活动框直接描述流程步骤即可，可在流程描述里详细表达。,56,文件编制流程描述,对应流程阶段,对应活动框的顺序编码。如本流程包含两个子流程，则子流程1从1001开始编号，子流程2从2001开始编号。,动词+名词,描述中涉及表单时，应将表单编号附后。,流程过程中涉及的表单，均应附在流程描述的最后。,57,文件编制流程描述,问题1：“岗位职责”与“流程描述”混淆 问题2：“流程规则”与“流程描述”混淆 问题3：“流程描述”没有层次，或过于简单问题4：“流程描述”与业务实际描述不符 问题5：流程模板“照搬照抄”,常见的流程编写问题,58,文件编制流程图（VISIO）,编号：按活动的顺序编号，如“001”表示第1项活动；如有子流程，则在001前加子流程编号，如“1001”表示第1个子流程的第1项活动；活动框填写该工作步骤，尽量用动词+名词，简洁明了。,用于需要做出判断或决策的步骤，该图形向后必须引出两个活动。,用于业务过程结束或中止时。,用于表达与本流程的衔接流程。,用于表示活动与活动之间的联系，箭头走向表示工作流向。,流程图格式常见绘图 1、不同时间发生的流程步骤,用箭头连线连接，表示其先后顺序使用先后顺序的数字进行编号,2、同一时间发生的相同步骤,步骤名称相同，数字编号相同垂直排列，没有箭头连接,59,2023/2/3,文件编制流程图（VISIO）,数字编号相同，字母编号不同步骤名称不同垂直排列，没有箭头连接,流程图格式常见绘图 3、同一时间发生的流程步骤，但活动内容不同,4、判断符号的使用,并不表示一个活动往往接一个活动之后可以判断“金额”“级别”“是否”等情况,60,2023/2/3,文件编制流程图（VISIO）,流程图格式常见绘图 5、接口符号的使用,6、结束符号使用,圈圈表示可用在流程的开始、中间和结束,用椭圆表示，标注“结束”字样可用在流程开始和结束,61,2023/2/3,文件编制流程图（VISIO）,流程图格式常见绘图 7、起始步骤存在不同情况,同一项工作的开始，可以有不同的触发使用箭头标注不同路径并进行文字标注,62,2023/2/3,文件编制流程图（VISIO）,63,用于界定结果，如：商品质量标准 卫生标准,文件编制流程图（VISIO）,64,文件编制制度类文件,公司政策。例如：费用报销制度、薪酬制度,在某项特定工作范围内，流程和标准需要集合在一起时。,65,文件报批标准类文件和制度类文件,前情回顾,67,前情回顾,流程不仅仅是文件，是例行工作过程，包括工作标准和规章制度。流程问题是企业经营中的主要问题：94/6法则流程管理是以流程为导向的管理方法，可以给我们带来整体最优，保障业绩达成；流程梳理和优化需要我们从流程的角度思考我们的工作。流程管理工作不仅仅是流程管理部、流程管理员的工作，每个部门每个人都是流程管理的主体，都是流程优化的责任人,68,前情回顾,流程六要素（5W1H）。流程优化步骤：需求收集和确认；流程梳理和分析流程设计编制文件流程培训和推广流程图和流程说明。,？,