汉莎组织结构调整方案.ppt
,新结构须满足以下六个标准,旧结构,新结构,旧航空,技术工程,营销,财务,人力资源,战略监控,航线经营,货运业务,旧航空,营销,计 划,航线经营,地面服务,财务人事,独立出去的业务领域,技 术,货 运,食 品,=继续独立出去的领域,德国汉莎航空公司（）90年代初的重组要实现以下目的,从经营飞机的运载率转为经营航线的赢利性 划小经营单位以更加贴近市场和更好管理 重新按市场和客户需求建立经营单位，并且其业绩是可以衡量的 实现上下游经营单位之间责任的平衡 公司内部建立清晰的客户服务关系，以使绩效可得到检查 实现有竞争力的成本结构,控股公司是企业组织发展到一定阶段的产物,单一组织,单一职能组织,事业部制组织,遍及全世界的多国籍企业,集权性的职能制组织,控股公司,世界性的控股公司,世界性的职能制组织,面向国际化的成长,向关联领域的多角化,规模扩大,垂直整合,规模经济的追求,向无关联领域多角化,收买其他企业,内部成长,关联领域的多角化,内部成长,内部成长,无关联事业领域的获得,无关联事业领域的获得,规模经济的追求,关联领域多角化,以流程和客户需要为导向,下放权力和责任,提高经营业绩的透明度,提高联盟和并购的潜力,内部业务社会化,提高灵活性和反应速度,罗兰 贝格公司对欧洲主要大型工业集团调查后发现，战略型控股总部最主要的资源是配备在财务、（计划）控制和人力开发三类管理职能上。总部计划和规划人员相对少的原因是SBU本身的计划能力较强，只有少量协调工作,实证调查显示的西方大工业集团控股管理层主要功能设置及其人员配置,核心功能配置的比例情况,每万个员工总部核心功能的人员平均数,60%,20%,80%,80%,90%,100%,30%,10%,9.4,10.1,5.1,5.0,1.5,100%,100%,100%,100%,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1.6,1.3 2.2,2.0,1.8,1.2,1.1,1.8,1.0,3.4,3.5,财务（F）监控（C）FC人力资源开发人事政策人才培养人事计划规划公关法律保险审计,人员数,西方企业面对许多外部监控机制，并自觉运用各种内部控制的工具,投资银行,股东大会,监事会,外部控制,规定要求审计,外部审计,年度审计,报告,报告,公司,内部 监控 解决审计 部门 问题,财务管理信息系统,管理层,在德国模式中，股东主要依靠监事会对公司管理层进行监督,德国模式,监督和管理者选择权的委托,股东和雇员代表,监事会,管理层总裁班子,经营管理权的委托,监督，任免,功能和责任明确划分,管理层拥有很大权威性 股东没有直接影响,在美国模式中股东直接对企业管理进行控制,美国模式,经营监督和业务管理的委托董事会成员的选派,股 东,发展战略监控,管理层,内部董事包括首席行政长官在内的若干名内部经理人,外部董事若干名外部董事通常是其它公司的经营管理人员,导致管理人员追求短期行为,股东直接对企业管理进行控制,控股公司内部管理可以运用三种不同但互为补充的控制方法,对下列方面进行定期检查：,子公司，利润中心和成本中心等的财务状况成本会计系统管理程序潜在利益的冲突,参与战略和经营计划的拟定财务状况跟踪和与预算目标值的比较对问题领域的迅速确定和报告,解决问题的小组或个人按照经营决策检查成本或投资效果检查某些经营问题,内部审计,监控部门Controlling,解决问题,企业管理,控制方法,不同的契约模式对独立法人子公司的管理有不同程度的影响,基于契约的子公司管理,“支配性”合同,“业务许可”合同,“利润上交”合同,“部分利润上交”合同,对SBU子公司管理拥有规定的战略和经营管理决策权有义务弥补子公司股东的损失,子公司将管理任务上交控股公司控股公司承担全部赢利和亏损,有义务向控股公司上交全部利润控股管理也义务弥补子公司的亏损,有限利润上交（及亏损）,仅部分利润（亏损）仅限于一定经营单位,高,低,影响程度,有效的监控报告应该包括利润中心以及产品的赢利能力,产品的赢利能力,利润中心赢利能力,报告体系,5年计划 年度经营计划 损益表 资产负债表 投资计划实施情况,控 股,SBU A,SBU B,SBU C,国内,出口,工厂1,工厂11,工厂111,偏差核准,当 年,当 年,当 月,年度计划预算为协调跟踪当年经营活动服务,年度计划预算,报 告,上年实际值,当年计划预算,当年预测,下年计划 预算,管理层意见计划的前提条件损益表资产负债表融资投资项目主要成功指标人员计划利润中心和产品的损益表,同上年相比增长,1995 1996 1996 1997,实际值 人民币 1,实际值 人民币 1,预测值 人民币 1,预测值 人民币 1,价值人民币,监控过程是控股公司与SBU及BU之间的高度互动的过程,目标值 实际值比较（年度）,战略计划,经营计划,短期管理,经营控制,实 施,经营（BU）,经营计划（SBU）,业务计划,年度计划,行动计划,年度经营参数,战略控制,目标值 实际值比较（月度）,实际值（月度）,预测有问题？,有,无,战略计划（控股公司）,监控过程,预算不是传统上控制支出的工具，而是使控股公司的资源获得最佳生产率和盈利率的一种方法并能实施有效控制,控股公司编制全面预算要以明确的经营目标为前提，要求各级单位的预算全面完整，是可以实现的预算迫使各级经理安排计划，预计问题的准备对策，预算提供了考核指标预算计划管理能够促进集团公司各级经营管理人员自我约束，自我发展能力的有效培养预算管理是推行控股公司内部管理规范化和科学化的基础控股公司须制订实行相应的例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，及时向适当的管理级别报告,预算计划体系的建设中实现战略目标导向控制的重要环节,1.财会诊断和企业计划,.控制系统模式的定义,.拓展财会功能,增加管理会计职能,.从管理会计出发进入年度计划和预算,.制定多年计划,.制定战略计划,.建立系统化的信息采集处理系统,.建成控制系统,.进一步拓展控制系统,逐步完成控制功能的建设,目标：战略目标导向的控制,起点：核算导向的会计管理,集团公司发展战略目标和经营目标都必须通过一系列的项目计划(预算)和经营计划(预算)加以实现,战略规划,期望,目标,市场环境,战 略,战略目标,战略计划/预算,通过新项目开发来实现,经营目标,经营计划/预算,由经营单位来实现,实施控制,实施控制,预算编制流程,协调总年度计划预算预算工作小组,修改年度计划预算/项目组,年度预算编制/项目组,年度财务预算汇总财务部门,分析/审定预算工作小组,协调分预算,平衡总预算决策预算工作小组,收集,审定总预算预算委员会/经营管理委员会,计划执行控制计划部门/资产财务部门,计划执行/项目组,协调 修正,总裁办公会议,批准,控制协调,反馈,
