流程管理体系建立及流程工具应用培训.ppt

流程管理体系建立及流程工具应用培训,2,为什么要建立流程管理体系如何建立流程管理体系流程优化的工具流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,3,房地产企业的内部压力,外部环境要求：房地产政策越来越严厉 市场运作越来越规范（招拍挂）客户要求越来越高（满意度调查）发展的压力越来越多内部环境要求：组织人员规模越来越大 多项目的开始，项目越来越多 项目越做越大市场风险、决策风险、产品风险等越来越大！,4,万科的几组数据,万科营业额 2002年 45.74 2005年 135亿 2014年 1000亿 2014年万科集团人员估计8000人万科在深圳的人员流失率在8左右万科内部研究：行业高潮的时候也是万科人员流失最高的时候,5,万科的流程观,“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。,万科集团总经理：郁亮,6,万科流程经历,1998年 深圳万科开始制度化管理2002年 深圳万科业务流程的规范化2003年上海万科业务流程的规范化2004年南京万科、沈阳万科、天津万科2006年 成都万科2007年 广州万科,7,精细化下的效能提升,8,为什么要建立流程管理体系如何建立流程管理体系流程优化的工具流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,9,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断组织管控体系建立流程管理体系的建立,10,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断 现场访谈 问卷调查 标杆比对 流程工具比对管控体系建立流程管理体系的建立,11,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断组织管控体系建立 组织管理手册 授权手册 职务说明书流程管理体系的建立,12,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断组织管控体系建立流程管理体系的建立 确定流程清单 绘制流程图 流程图的讨论 流程文字说明的编写 流程图及文字的跨部门讨论 形成流程文件正式版本,13,流程管理体系的建立文件清单的确定依据,以房地产开发七大价值链的分解为基础；结合诊断中各部门关注的问题；结合泰华地产各部门主要责权的职能；结合泰华地产提交现有文件资料。,14,流程管理体系的建立流程清单设计框架,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定位,测算,规划要点/规划草案,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流程售前管理流程,销售过程管理流程,设计前期管理流程,方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设计承包商选择控制流程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流程,合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,15,流程管理体系建立体系清单（1）,16,流程管理体系建立体系清单（2）,17,流程管理体系建立体系清单（3）,18,流程管理体系建立体系清单（4）,19,流程管理体系的建立绘制流程图,绘制的依据：新编的组织管理手册、责权手册适用范围：在流程清单中的流程文件部分；编写责任者：主责部门的流程编写小组成员；审核责任者：部门经理、主管领导；使用软件：使用VISIO 2003软件绘制；时间要求：周二、周三完成,20,流程管理体系的建立流程图讨论,讨论主持责任：赛普顾问分两组进行；与主责部门讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；与协作部门讨论：针对相关不明确事项与协作部门经理、主管领导讨论；时间要求：主责部门周四、周五；协作部门下周一；,21,流程管理体系的建立流程文字的整理（1),第一阶段整理的范围：项目拓展、产品定位、采购管理、客户服务流程文字初步整理的责任：赛普顾问；流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通；时间要求：下周二、三、四,22,流程管理体系的建立流程文字的整理（2),第二阶段整理的范围：计划、设计、工程、营销、招商、成本流程文字初步整理的责任：赛普顾问；流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通；流程文字的修改稿：由主责部门流程编写人员主导，赛普顾问配合；时间要求：春节后第一周的二、三、四、五，截至3月4日完成所以流程文字的修改，准备上会跨部门讨论。,23,流程管理体系的建立流程文件的跨部门讨论,讨论的形式：流程图和流程文字的讲解；讲解责任者：主责部门流程编写人员；讨论会参与部门：各部门流程编写人员、经理、主管领导、总经理流程文件的修改：流程编写人员负责；讨论时间：春节后第二周的一、二、三、四、五，截至3月9日；修改时间：3月9日至3月15日，各部门反馈；定稿时间：3月15日形成的成果：流程文件的正式稿,24,为什么要建立流程管理体系如何建立流程管理体系流程优化的工具流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,25,流程优化的工具,以顾客为导向系统方法建立制衡体制PDCA标杆比对其他工具（AQCTQ）,26,流程优化方工具以顾客为导向,提问：我们公司的管理是怎么体现顾客导向的？,27,流程优化方工具以顾客为导向,标杆企业产品中的客户导向 研发阶段：建立客服分类标准 拓展阶段：区域市场分析、市场研究、产品初步定位 定位阶段：客户定位、产品定位 设计阶段：营销、客服、客户参与设计评审 施工阶段：客户参与施工检查 物业移交阶段：客户参与移交验收 营销阶段：不利因素提前公示 客服阶段：客户满意度调查、客户投诉处理、客服专员、客户会 绩效管理：平衡计分卡的客户权重,28,顾客要求,顾客满意,客户导向流程 COP支持流程 SP管理流程 BP接口,流程优化方法系统方法（全局观）,29,流程优化方法系统方法（全局观）,系统方法：在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚,30,流程优化方法建立制衡体制,计划与执行分离监督与执行分离财务与操作分离,31,流程优化方法PDCA,Plan(计划)Do(执行)Check(检查)Action(处理),32,标杆企业,流程优化方法标杆比对,33,流程管理系统的优化其他工具,增加流程步骤,减少流程步骤,集中信息渠道,改善效率,AMOUNT(数量)、QUALITY(质量)、COST(成本)、TIME(时效)、R-RISK(风险),34,AQCTR在价值链中的体现,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段,监控段,支持服务段,管控深度,管控定位,35,流程管理系统的优化其他工具,如：明确设计任务书模板、设计成果要求,如：在某个环节成出现错漏必较多，所以增加审批环节，例：设计任务书的输入后在设计成果中没有体现,如：重复的审批、如政府的联合办公,如：各职能部门要求项目部提交的信息重复,如：如概念设计前置,如：部分审批时效的规定，成果提交时效的规定，产品定位、概念、方案、扩初、施工图、,36,为什么要建立流程管理体系如何建立流程管理体系流程优化的工具流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,37,流程图中几个常用符号的定义,准备：流程的开始,终结符：流程的结束,进程：活动,判定：决策点或重要的审批点,预定义的进程：子程序或作业指引,文档：流程活动开展所需的输入信息或输出成果,活动顺序、逻辑关系等,38,流程图：字体,流程图名称：14号,部门名称：12号,其它文字：10号,中文：宋体 标准英文：TIMES NEW ROMAN,39,编制要求,部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一栏尽可能描述部门而不是岗位，但特别审核、批准则到岗位：主管副总、总经理文字描述要求：框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过8个典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划,40,绘图软件介绍-VISIO 2003：,1、建立文档：鼠标右键新建 Microsoft Visio 绘图重命名打开文档流程图跨职能流程图垂直、带区5、确定；2、流程图的绘制 标准样式：文件形状流程图基本、垂直等 部门命名：直接输入 分隔符：垂直职能分隔符 加职能带区：垂直跨职能跨职能区带（拖曳）超出页面的处理：文件页面设置页面尺寸调整页面大小 流程的表达方式：见附件3、流程图转移到word文档 鼠标左键框选流程图复印绘图打开word文档复制,41,流程图编写练习,例：分成小组画出流程图，要求将进程、判断、预定义、箭头指示流向关系表示清楚，将表格作业支持性文件在流程里面表述清楚。,42,谢谢！,