珠江啤酒深圳大区细化方案(提交稿).ppt

珠江啤酒深圳市场赢销策略细化和执行方案,采纳珠江啤酒项目组 2006年8月,赢销深圳,整体目录,第一部分：深圳市场的策略总结和细化方案,附件一：珠啤深圳市场经销商管理完全手册,附件二：终端管理标准手册,附件四：深圳大区和锦鸿公司岗位职责,附件三：深圳市场培训计划,附件五：珠江啤酒深圳市场品牌传播社区方案,附件七：珠江啤酒深圳市场消费者调研报告,附件八：珠江啤酒深圳市场营销内诊报告,第二部分：深圳市场的基础研究回顾,附件六：珠江啤酒深圳市场品牌传播费用预算及效果评估,第一部分：深圳市场的策略总结和细化方案,附件一：珠啤深圳市场经销商管理完全手册,附件二：终端管理标准手册,附件四：深圳大区和锦鸿公司岗位职责,附件三：深圳市场培训计划,附件五：珠江啤酒深圳市场品牌传播社区方案,附件六：珠江啤酒深圳市场品牌传播费用预算及效果评估,珠江啤酒深圳市场,近几年低速增长的原因是什么？为什么在2006年出现一个比较大的滑坡？阻碍市场发展的真正原因何在？,市场表象,本质原因？,大多数冰山的比重为0.9，因此其质量的6/7（85%）在海平面之下,营销势能理论/水坝理论,本质问题,企业的营销势能构建不足导致市场发展动能的衰竭！,转化为营销动能,企业的营销势能越大，市场发展速度就越快、越持久；企业的营销势能越小，市场的发展速度越缓慢，时间越短。,多年以来，珠啤深圳市场一直没有实质性地强化对营销势能的建设品牌建设不系统、不科学；分销网络庞大，但是效率低；终端强于开发，疏于管理；营销组织严重弱化；市场培育不足，消费者教育不够导致忠诚度过低；促销资源的使用不合理；头痛医头、脚痛医脚。导致市场问题越来越多，市场基础越来越薄弱，发展速度越来越缓慢！,深圳市场所面临的实际问题：,如何系统提升深圳市场的营销发展势能，以推动深圳市场的长远发展？,需要投入多少资源，分几个阶段？,短期强化建设还是立足于长远规划逐步提升呢？,请看采纳的解决之法,目 录,壹 珠江啤酒深圳市场需要的六大转变 03貮 六大转变的实施计划 18叁 六大转变的细化执行案23,壹 珠江啤酒深圳市场需要的六大转变,竞争要素对比表,高,中,低,此对照表是深圳市场主 要竞争品牌既往的表现在各个要素方面珠江啤 酒与青岛和金威都有较 大的差距；珠江啤酒与 雪花的差距并不是很 大，需要引起高度重视画红线的是差距较大的 要素,核心问题,管理到位率、准确性、制度和流程等,管理力,传播一致性、力度、科学性、有效性,传播力,覆盖率、终端数量、质量（建设、级别）、终端性质,终端力,分销渠道结构、利益链、质量,分销渠道力,组织效率、组织的能力、反应速度,组织力,产品线结构、竞争能力,产品力,品牌价值、竞争力、占有率、忠诚度、成长指数,品牌力,策略的清晰性、有效性、连续性、科学性,策略力,对深圳市场的重视程度,战略关注度,雪花啤酒,青岛啤酒,金威啤酒,珠江啤酒,说明,产品营销,产品营销,产品营销,产品渠道,按照企业营销模式不同阶段来划分,营销模式,珠江啤酒深圳市场核心问题,珠江啤酒深圳市场转变,珠江啤酒深圳市场需要破局,营销模式问题,传播力问题,产品力问题,组织力问题,分销渠道力问题,终端力问题,珠江啤酒短板深圳市场,珠江啤酒深圳市场究竟能有怎样的发展，关键取决于影响市场发展“短板”的解决程度！只有进行深圳市场营销系统的“转变”，才能解决市场发展的主要问题，才能构建珠啤深圳市场发展的新势能，确保珠啤深圳市场的长远发展！,六大转变,策略力问题,珠江啤酒深圳市场六大转变,转变一：营销模式从（产品渠道）向（产品营销品牌）的转变,转变为,由产品渠道的销售模式,由产品营销品牌的销售模式,渠道销售,产品供应,1、产品供应市场之后，通过经销商的网络进行销售；2、销售政策也基本放给经销商；3、厂方代表协助一批开展工作。,产品供应,市场营销,精品纯生,纯生,经典,高档,中高档,中档,低档,清爽、新清爽、传统,1、企业加强营销系统建设；2、企业从品牌、渠道、产品、终端、营销组织、促销宣传等方面做好市场的推、拉结合，以营销资源的科学投入获得更佳的市场营销效果；,转变二：渠道模式从粗放式渠道管理向深度协销的转变,转变为,粗放式渠道管理,企业的销售管理（4流）只到达一批，无法深入到分销链的每个环节，信息不 对乘 大区的经销策略和分销链管理有时 得不到一批的认同和支持，双方 缺少有效的沟通和默契 对于二批、三批的管理、帮扶力度不足 重视程度不够 一批正面临一个发展的“瓶颈”终端建设质量亟待提高,深度协销转变,加强一批的产品流、物流、商流、信息、人 流管理 转变一批的经营思路，提高一批的经营 水平 协销二批、三批，帮助其提高经营能力的同 时，大幅提高整个经销链条的效率 逐步将二批、三批由批发商改造成为“批零商”；导入整个分销链的“金色伙伴关系”，以应对更 加激烈的市场竞争 大力度建设“新终端工程”为深度分销奠定良好的发展基础,转变三：产品推广模式从全品项的产品发展向品牌指导下的重点品类成为主流转变,转变为,全品项的产品发展,纯生品类、清爽系列、经典产品投入促销 没有明确的侧重点和主攻方向 产品线结构清晰，促销结构不清晰，发生“顾此失彼”的状况 产生了“都需要发展，都在发展，却 都无法得到充分发展”的现状,品牌指导下的重点品类成为主流,促销资源优先发展纯生品类，力争使纯生成为深 圳市场的主流产品 清爽系列采取以稳为主的发展策略，不做大量 资源的投入 采用精品纯生树形象，主攻“普通纯生经典”的产品组合 以发展中档，从而带动高档和低档的发展策略 提高促销资源使用效率，将全面发展兼顾与重点 发展相结合,转变四：品牌建设从零散的宣传行为向品牌规划下系统的整合传播转变,转变为,零散的宣传行为,品牌建设的资源按照品类计提费用使用，大量 投入清爽系列 品牌建设的累计资源投入量很大，但是缺乏 科学组合，而且每项投入均无法达到或者超 过促销效果的“临界点”，导致品牌建设资 源的浪费，品牌建设的效果不佳。总部负责线上传播、深圳大区负责线下推广，但是“空、地”无法密切配合,品牌规划下系统的整合传播,集中资源投入到纯生品牌，提高深圳市场珠江啤 酒整体品牌形象 品牌传播体现“一个声音，一个形象”采用整合传播，将广告宣传、公关传播、社区活 动与现饮促销相结合 采用线上带线下的模式 线上重点突出公关传播，一方面资金投入效率 高，另一方面能够全面传播珠啤经营理念、生产 工艺、纯生和优点、纯生技术标准、品牌理念等,转变五：组织模式从简单职能式向高效职能式的转变,转变为,简单职能式,深圳大区只有5个营销人员，要控制与管理1家 一批，34家二批，200多家三批；管理和监督 200多名业务员、300多名促销员；建设多达5 万家终端；还需要做针对消费者的各种促销与 宣传显然不可能 只能履行一些简单的营销职能不利于深圳市场 长远发展,高效职能式,加强深圳大区组织建设，不仅人员质量有保证，人员数量也要逐步达标 逐步加强对分销网络的协销 逐步加强对业务员和促销员的管理，尤其是督导 工作的质量 进行明确的组织分工，以确保各项工作的稳步推 进，避免“短板”对营销组织效率的影响 以强化营销管理、完善各项标准化工作规程来确 保组织职能的发挥,转变六：区域发展从整体发展向样板市场为中心带动其他区域的转变,转变为,整体发展,有限的营销资源在所有区域展开营销工作，导致整体弱势的局面越来越严重；,样板市场为中心带动其他区域,优先发展相对优势区域，起到榜样市场的作用 以优势区域（南山、布吉）带动其他区域 优势区域建立样板街 其他区域首先建设样板店，进而发展成为样板 街，最终成为样板区,【小节】,采纳观点三,珠江啤酒在深圳市场的各种矛盾中，首要矛盾是营销与发展策略的问题；其次是产品线的问题；再次是品牌传播的问题；第四组织薄弱的问题；第五是分销渠道问题；第六是终端问题；第七是营销管理的问题。,采纳观点二,鉴于珠江啤酒深圳市场的矛盾多，且相当复杂。所以深圳市场第一要按照合理的策略发展；第二策略应该保持一个相对稳定性；第三既要关注于短期的建设，更要做长远的考虑；,采纳观点一,以珠江啤酒在深圳市场的市场地位、品牌认知、组织情况和市场基础，采取激进的营销措施短期改变现状的想法不合时宜，应该采取稳健发展的模式，首先夯实市场基础，消除阻碍市场发展的主要矛盾，构建有利于珠江啤酒深圳市场长期发展的势能，一旦条件成熟，既可采取大力度的促销和宣传彻底改变在深圳市场弱势的市场地位。,贰 六大转变实施计划,（分为三个阶段）,深圳市场六大转变,重要性分析,难易度分析,高,中,低,按照市场营销学的基本原理，解决市场问题的次序是先易后难、先重要后次要,深圳市场六大转变的重要性和实施难易度分析,红色标注为优先强化的对象,首先确定纯生经典作为主推其次立即着手强化营销组织第三开展一批、二批、三批深度 协销第四确定南山、布吉作为样板市 场第五强化品牌的传播和建设力度,转变观念，以企业为主发展市场,六大转变的短、中期实施表,第一阶段2006,第二阶段2007-08,第三阶段2009-2010,发展重点,各项转变改革的预实施阶段,强化转变并发生实际效果的阶段,各项转变的全面深化阶段,具体实施,区域发展模式转变,组织模式转变,品牌建设转变,产品推广模式转变,渠道模式转变,营销模式转变,减少对渠道的依赖，强化以企业为主 导的营销发展渠道与企业发展市场各自发挥重要作用,真正实现以企业为主导发展市场，企 业在品牌发展，促销宣传，消费拉动，分销商和终端协销方面发挥重要作用,继续加强营销发展工作，并建立深度 分销体系，实现终端强化基础之上的 产品流通畅和自然销量最大化,加强对一批协销的基础之上，加强对 于二批的协销将一批、二批逐步改造成为批零商导入“新终端工程”,加强协销的基础之上，加强对三批的 协销与改造将一批、二批改造成为批零商全面提升终端建设质量,中高档产品实现深度分销；中低档产品缩短分销链，并提高分销 效率终端建设方面超越竞争对手,稳定发展清爽系列产品，逐步导入以 纯生为代表的中高档产品,加大纯生产品在珠江啤酒销售中的占 比，并且提高纯生在深圳市场的占有率适当保持清爽系列的发展,使珠江纯生在深圳市场成为纯生品类主 导品牌，并在中高档市场中占有20的 比例；逐步减少清爽产品的销售,适当投入促销宣传费用，采用广告公关社区现饮促销的组合，提升珠江啤酒深圳市场的品牌认知和品牌形象,继续大幅提升纯生的品牌宣传力度，并做好消费者教育和市场培育工作，确保纯生销量大幅提升,继续稳固深圳市场纯生品类的品牌建设，为深圳市场珠江啤酒的长期发展奠定良好的品牌基础,加强深圳大区组织力量，并根据市场发展要求做好营销人员的专业化分工,真正实现分销商管理、终端管理、促销执行三条业务线齐头并进，解决制约珠江啤酒品牌发展和销量提升的根本问题,强化每一条业务线的发展，力求深入化、科学化、管理效率最大化,将样板区域扩大到除罗湖之外的其他 区域,首先选择南山、布吉作为样板市场，其他区域以样板店作为建设对象,巩固南山样板市场的发展，其他区域样板店逐渐形成样板街，进而发展成为样板区，宝安和福田作为重点区域,深圳市场5年实施表,深圳市场6个月（06.9-07.2）实施表,初步执行阶段,强化巩固阶段,预计效果达成阶段,第一阶段（910月）,第二阶段（1112月）,第三阶段（07年12月）,区域发展模式转变,组织模式转变,品牌建设转变,产品推广模式转变,渠道模式转变,营销模式转变,具体实施,渠道强化与整改以珠江啤酒为主进行深圳市场大势营造工作，针对重点产品和目标消费群体开展一系列促销和宣传工作,线上和线下重点宣传纯生品类品牌，逐步加大资金投入力度。经典和清爽以终端促销为主要手段,继续强化渠道建设在淡季的营销工作提高了消费认知，巩固了市场基础，提高了重点产品持续上量的可能性,一批、二批忠诚度和分销能力大幅提高终端建设初步达标，成为市场推动因素,对于一批、二批、终端、业务员、促 销员、市场的控制力度明显增强,在原有基础之上人员力量增加12 倍，强化协销二批、地面促销活动、督导业代的力量,确定南山区和布吉镇为样板市场，分 别建立2条样板街，其他区域的样板店 数量在原有基础上增加50以上,稳定发展南山和布吉，使样板店的数 量再增加一倍以上,渠道整改达到初步成效持续宣传和推广，力求持续性和科学 性,制定针对一批、二批的激励政策，制定针对二批的“忠诚度计划”与活动，把一批、二批由批发商逐步改变为批零商逐步在实践中修正和完善“新终端工程”,开始针对一批、二批开展协销工作，帮助二批调整产品结构和强化内部管理，通过培训提高其运作水平试运行“新终端工程”,清爽各项政策保持不变，加大对重点的珠江纯生和经典的销售力度,在原有基础之上人员力量再增加12 倍，持续增加协销、促销活动、督导 质量,稳定发展南山和布吉，使样板店的数 量再增加50以上,三 六大转变细化执行案,（分为六个专题）,专题一：营销模式转变,以后的营销模式（产品营销品牌）,以前的营销模式（产品渠道）,运作形式：企业提供产品，并提供一定的销售政策，交由渠道操作。,优点：企业主要司职生产和品牌拉动，渠道司职销售业务，双方有明确分工。,缺点：市场发展的控制权由渠道掌控，企业支出较大的渠道费用，一旦渠道推广不利，双方都会有严重损失。,评价：随着企业实力和能力的不断提高，随着市场竞争的加剧，渠道的市场操作难度越来越大，仅靠渠道已经无法完成各项发展目标。,运作形式：企业提供产品，并针对渠道和消费者开展大力度地促销和品牌建设，以拉动整个市场的发展，渠道只负责配送和终端铺货。,优点：整个市场发展、渠道强化控制在企业手中，市场按照企业的意志去发展。,缺点：以前由渠道支付的费用和承担的风险转嫁到企业。,评价：企业的市场营销能力是否足够强大，投入市场营销的资源是否充足，采取营销策略是否得当成为市场营销成功与否的关键点。,综合评估：企业的营销模式由（产品渠道）转变为（产品营销品牌）是企业发展和市场发展的必然趋势，关系到企业的长远发展。改革虽然有风险和弊端，但是综合评定为：利大于弊！,营销模式转变具体实施计划（附件表）,时间,动作分解,2006年9月2006年12,2007年1月2007年2,强化渠道成员的协销、培训和帮扶力度渠道商流、信息流得到强化，利益链趋于合理珠啤深圳大区组织强化建设大力度进行品牌建设纯生经典成为主推产品明确样板市场的发展策略，并执行,继续前期工作,效果达成,纯生品类成为销售的重点清爽品类销量提高3050,深圳大区成为渠道掌控、市场发展、品牌 建设的主要力量；清爽品类保持稳定发展，纯生品类成为珠 啤深圳大区真正的主推品类，销量明显增加,有关营销模式转变需要针对深圳大区和锦鸿公司做专题培训，具体见附件三,专题二：渠道模式转变,厂 家,一批,二 批,三 批,终 端,支持,销售,销售,促销和宣传,1,3,消费者,销售,2,管理、维护和开发,厂 家,一批,终 端,支持,管理和促销,消费者,厂 家,一批,三 批（含二批）,终 端,支持,销售,销售,拉动,消费者,销售,4,5,现有渠道模式存在的问题,1,三批,现行渠道模式,产生的问题,1,渠道链太长,金威啤酒有27家一批，并且还在增加；青岛啤酒有现3家，短期内会达到78家；雪花数量很大。,2,一批情况,二批、三批、乃至于终端的管理、维护和开发均由一批营销人员来完成，增加了大客户经营难度，使其难以集中精力发挥经销商本职工作；金威、青岛、雪花均由企业来做此项工作,3,分工不合理,珠江相对应“青岛”和“金威”多了一个渠道层级。“老金威”渠道支出4.5元/箱/筐；“老青岛”分销层面的费用为5-6元/箱（含费用）。珠江啤酒在分销层面纯生为6.5元/箱；经典为7元/箱；清爽4.7元/箱（含费用）,珠江啤酒渠道模式五大问题,一批方面赛马机制优于选马机制,上游经销商经营质量待提高,金威和青岛的一批均为“批零商”有自己的终端业务，二批、三批均为“批零商”珠江啤酒的一批除了部分夜场终端无终端业务，二批只有1/3有少量终端业务，经销质量偏低珠江啤酒的一批、二批更应该想方设法问市场要利润。,4,5,虽然企业和一批分工发展终端，但是因为终端建设的目标不明确，标准不清晰，实际的终端操作方面“问题多多”,终端建设质量较低,渠道问题导致的后果,1,渠道问题已经成为制约市场发展的重要原因，如果不改善则整体策略无法顺利推进。,2,珠江啤酒深圳市场在经销商层面的投入非常大，但是经销商的抱怨依然很多；过高的经销渠道支出又使得促销宣传费用不足，一方面导致品牌建设的力度不够，另一方面导致深圳大区经营亏损。,3,渠道问题使得珠江品牌资产严重流失，理论销量和实际销量的反差较大。,厂家,产 品 流,一批,二 批,三 批,终 端,消费者,理论销量,实际销量,物流、资金流、信息流,商流,立即实施,将来实施,渠道模式探讨,2,渠道变革具体执行方案,渠道变革原则,明确渠道分工,调整组织架构,完善管理制度,调整渠道政策,重新界定厂家与一批之间的责权利、人员、费用归属等问题，明确双方权利以及义务。,通过调整组织结构和完善管理制度，建立一套完善的深度协销运营管理体系，使总体策略得以彻底并且有效的贯彻执行。,建立合理的利益分配体系，制定有效的渠道激励措施，统一规范的渠道管理监控制度；通过这一系列的政策调整，打造一个稳定、积极、通畅的渠道链。建立渠道政策论证例会,所有变革方式是以此原则为基础，围绕思路中心展开。,珠江啤酒现有分销模式与理想模式最大的区别在哪里？,现有模式：以一批为主打造一个营销与发展的平台；理想模式：以珠江啤酒为主打造一个营销与发展的平台；,能一步到位吗？如何变革？,导入深度协销,深度协销：,深度协销以企业为主对渠道重要环节加强帮扶、管理、控制和促销力度，以确保渠道链条 的通畅，有利于渠道的长期稳定发展。（介于简单分销和深度分销之间的环节。）,深度协销实质：企业对渠道的商流、物流、信息流、资金流的掌控,厂家,一批,二批,三批,终端,消费者,深度协销,协助,协助,协助,影响,深度协销,拉动,深度协销,深度协销,深度协销实施方法,深度协销,利益评价,利益一：提高分销系统的效率和质量利益二：厂家加大了对二批、三批及终端 的支持与指导力度，能够更加有 效的将品牌、产品策略执行到底。有利于一批的发展。利益三：及时、迅速对反馈的市场信息 做出反映，加强了厂家对市场的监 控和维护能力。利益四：帮助上游经销商由批发商转变为批 零商；帮助下游分销商升级、提升 为上游经销商,实现高质量高可靠性的方法,现阶段深圳市场深度协销的作用,要求一批协助大区执行深度协销计划;完善针对一批的考核与管理制度，并严格执行;在政策上减少经销差率，加大与销售业绩相结合的返利.,深度协销变革的主要方向,一批组织职能调整,一批思想转化,深圳大区组织模式,一批办事处下沉。要求一批在每个行政区域都设立管理型办事处，易于管理和各项销售工作的精耕细作；专门服务和管理二批、三批的业务员，制定拜访频率和工作标准；专门开发终端的业务员；专门服务终端的业务员，按照终端人员六大标准来要求和管理。,增加珠啤深圳大区的区域经理/高级业代数量，做到每个办事处有专人负责;大区人员对应督导/协助一批副总/大区经理/业务主管/业务员开展工作；加强对促销员管理和指导的力度,管理工作加强一批营销管理工作（制度、流程、政策的执行等）培训指导参与办事处的例会和培训会，做好培训工作，并且做好销售一线的督导工作 监察工作协助一批办事处的领导做好客户业务人员的监察与工作质量检查 审核工作现场处理各种销售费用的审批,深度协销变革的主要方向,二批管理模式转变,深圳大区强化节点,激励政策,制定针对二批和三批的珠江啤酒级别评定和激励政策，在一批的协助下执行；,针对所有二批、三批建立客户档案和信息管理系统，掌握产品流量、流向、产品销售结构等信息，（06年下半年三批由客户业务员进行管理），加强二批的客情和帮扶力度,深圳大区深度协销实施（附件表）,实施深度协销,深圳大区深度协销,锦鸿公司业务员,控制效果,控制效果,建立完善并可有效实施的市场管理制度，这是高效管理的前提。科学的利润支付形式。将给三批、二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖、年终绩效奖、年度专销奖等，利润的 分期支付能够提升一批、二批的转换壁垒，使一批、二批为了年终的奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而有效地控制一 批、二批。加强与一批、二批的沟通与交流，建立良好的客情关系，提高信任度和忠诚度。为一批、二批提供完善的服务。主要包括：配送、铺货、资讯、业务培训、促销、终端开发、管理与服务等，尤其要重视为二批 提供智力服务，使其观念更新、能力提升，积极主动地向市场要效益。,附件一：一批、二批商的协销和支持政策,提升一批、二批的经营能力。定期召开经验交流会，让做得较好的经销商现身说法，介绍经验，一批、二批听得懂、用得着；派营销人员带领一批、二批做市场，通过传帮带的教练式培训提高一批、二批的经营能力；召开样板市场现场会，邀请一批、二批到样板市场进行现场参观和考察，亲身感受成功的方法和经验。为一批、二批创造良好的经营秩序。加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为，严 格处罚和坚决淘汰。提供发展空间。通过严格、公平的业绩考核，提高一批、二批的发展意识，实现其业务量和业务能力的不断扩大和提高。,渠道模式转变之经销商管理附件,3,具体见经销商管理手册（已提交）,附件二：组织及人员支持,目前，一批业务人员工作职责不够明确，客户（二批、三批）开发、维护、终端开拓全部由一个人员在跟，这终将会导致工作效果差、利用律偏低等不良后果。所以，要加强对二批、终端的支持和维护工作，又要产生实际的效果和效率；必须对一线业务人员队伍进行科学的分工。具体建议如下图所示：,主管,终端人员,开发人员,业务人员,人员分工具体见营销人员岗位职责（附件二）,附件三：经销商金色伙伴关系的具体应用,活动主题：珠江啤酒“真情”联盟计划活动目的：对一批各办事处、二批、三批进行激励，加强他们对珠江啤酒的忠诚度。活动时间：9月2/2007（或可长期进行形成制度）活动内容：增强与分销商的互动关系，对一批办事处副总、二批、三批商的子女及爱人进行激励爱妻行动在活动期间内，凡是销售纯生达到（10000）箱的分销商，就可以得到珠江啤酒送出的美容卡（半年）一张（价值1000元）；爱子（女）行动在活动期间内，凡是销售纯生达到20000箱，就可以得到珠江啤酒为儿女送的学业基金5000元；只要是销售珠江啤酒1年以上的一批各办事处、二批、三批，儿女就可以参加珠江啤酒每年组织的儿女夏令营行动（活动延续）；活动预算：10万,附件四：经销商的选择和聘用,附五：经销商的日常管理,经销商各项管理制度（窜货管理制度、订货和对账管理、返利、培训、人员管理、下游客户管理等）,具体见经销商管理手册（已提交）,附件六：对现有经销商的考核,说明：1、深圳大区占有60评分，珠啤本部客户监察人员占有40评分，加权平均；2、经营能力和市场信誉度进行加权平均，低于80给予口头警告；低于70给予黄牌警告；低于60分给予红牌，提交销售公司处理。,具体见经销商管理手册（已提交）,与企业的配合度（服从管理、促销配合等）,对一批营销人员针对分销环节做组织分工,进行二批、三批分销商普查,调整产品结构调整经营模式加强管理和帮扶,在经营思路、珠啤企业和产品知识、经营知识等方面培训,建立二批、三批客户档案,说明：经销商提升工作以深圳大区为主体、锦鸿公司予以大力配合与协助、采纳公司进行培训和工作指导,时间节点,9月1日至9月15日,导入分销层面金色伙伴计划,9月16日至10月31日,11月01日至07年1月31,具体执行标准和细节见经销商管理手册（已提交）,渠道模式转变之经销商提升实施表,4,渠道模式转变之终端,5,终端建设见终端管理标准（已提交）,终 端转 变,提高覆盖率,提高终端建设质量,调整终端产品结构,加强组织建设,加强终端培训,自9月份07年2月份，每个月终端覆盖率提高10，以A、B类终端作为重点开发对象,强化终端建设的质量，按照终端建设的六大标准进行，尤其是硬终端、软终端和终端促销工作的开展,精品纯生主要发展KA和A类终端；普通纯生在KA、A、B类终端均可以销售，重点发展A、B类终端；经典啤酒重点发展A、B、C类终端；清爽系列维持在关外和关内士多店的销售,终端业务员划分为开发人员和终端维护人员，各有不同分工，由主管统一领导,见附件一,终端激励,推行“终端伙伴计划”从06年10月份开始实施。,终端策略,1,2,3,终端发展方面开发和建设并重，将开发指标和建设指标纳入业务员的薪酬体系，开发新终端加分、丢失老终端扣分；,大力建设样板终端，以样板终端带动其他终端的开发和建设，具体见区域发展模式转变；,终端工作根据深圳市场实际情况和产品线情况确定主攻终端和辅助终端，具体为,4,根据终端的规模、消费档次、啤酒产品销量等指标重新设计终端分类表，确保（纯生经典）的产品组合在终端实现最佳销售；,终端总体策略1、以餐饮带动零售；2、用主推的（纯生经典）重点发展A、B类终端,终端工作六大标准,终端管理标准手册（已提交）,终端销售政策,ECR终端伙伴关系，超越单纯的竞争，避免终端消耗战,终端管理标准和制度,建立科学、严格的终端建设和管理制度，确保终端的建设质量,简单化标准化程序化,除了已经提交部分，其他部分在8月底提交,终端操作,说明 深圳大区全面做好督导工作、锦鸿公司各办事处予以配合，采纳公司做好培训和指导工作,时间节点,9月1日至9月10日,对一批营销人员针对终端环节做组织分工,按照新的终端分类标准进行终端普查,终端人员制定终端地图和终端寻访卡,进行终端强化工作的培训及指导工作,建立终端档案,导入新终端工程,指导和培训：9月11日至11月31日,11月01日至07年1月31,具体执行标准和细节见终端管理标准手册和岗位职责、相关管理制度,培训：9月05日至9月10日,导入样板终端建设工程,9月11日至11月31日,渠道模式转变之终端强化实施表,6,专题三：产品推广模式转变,深圳市场主要品牌产品线情况,高档,中高档,中低档,中档,只有金威啤酒和青岛啤酒的产品结构与深圳市场啤酒产品的消费结构相一致，珠江啤酒有一定的偏差度，雪花啤酒的偏差更大,珠江啤酒深圳市场产品线分析,有价值重点推广,主推产品,10度清爽,8度清爽,12度传统,菠萝啤,12度经典,酷菠萝啤,普通纯生,精品纯生,无醇啤酒,8度清爽,10度清爽,精品纯生,普通纯生,12度经典,10度清爽,精品纯生,普通纯生,12度经典,普通纯生,12度经典,有规模销量,高低,市场增长率,问题,现金牛,瘦狗,低 高,相关市场份额,明星,8度清爽,10度清爽,精品纯生,普通纯生,12度传统,12度经典,有推广价值和销量支撑,主推产品(结合深圳消费结构),珠江啤酒深圳市场营销使命（产品发展）：1、明确未来的主推产品；2、把珠江啤酒现在的问题产品发展成为明星产品。,明确主推产品,波士顿矩阵产品分析,深圳市场主要啤酒品牌产品线优劣式对比,现在已经确定用（普通纯生经典啤酒）的产品组合发展深圳啤酒市场市场容量和利润构成最大的中档产品市场的产品策略,主推产品,珠啤深圳市场主推产品产品力对照表,高,中,低,产品力越强的产品营销的风险越低；产品力越强的产品成功的概率越大；产品力越强的产品对于其他资源的依赖越 小；产品力强的产品应该被企业确定为主推产 品和用于改善竞争态势的产品。,表：普通纯生、经典啤酒产品力对照表,宣促,政策,USP,品牌形象,口感,包装,价格,品质,老青岛,老金威,珠江纯生,产品力,经典啤酒,普通纯生和老青岛、老金威对比优势：品质、口感、品牌形象和USP劣势：价格和宣促,经典啤酒和老青岛、老金威对比优势：无劣势：品质、口感、品牌形象、政策方面有差距；在 USP、宣传方面差距较大,珠啤深圳市场中高档产品组合的使用方法,中高档产品组合,精品纯生,普通纯生,经典啤酒,形象产品提高中高档产品品牌形象带动其他中高档产品发展在A类以上终端销售以线上传播为主,阻击产品与“老青岛”、“老金威”打价格战，提高终端覆盖率重点在B、C类终端销售以终端促销为主,主力产品追求销量最大化追求利润最大化在B类以上终端均可销售线上和线下、终端促销的重点,PK青岛纯生青岛华南未来几年重点发展品类,珠江啤酒产品推广模式的变革,深圳市场所产生的促销费用在各层次 产品方面几乎没有任何侧重；低档的清爽系列占整体促销费用的比 例很大纯生系列的品牌建设和促销发展的资 金严重不足；经典啤酒机会处于自然销售状态,在渠道和终端理顺之后，减少清爽系 列产品促销费用的投放额度，以保持 稳定和适度增长；集中宣促资金重点发展纯生系列产 品。纯生系列产品启动资金不足部 分以书面宣传计划的方式向总部申请线上传播以精品纯生树形象，提高珠 江啤酒深圳市场整体品牌形象重点推广普通纯生，“以点带面”，以中档产品带动高档和低档产品的发 展，从而提高促销资源的使用效率经典产品降低零售价格，提高产品 力，以终端促销为主,纯生品类成为深圳市场主流产品，成为珠江啤酒深圳市场的形象产品 和利润产品经典产品视市场发展情况决定取舍清爽系列产品宣促费用控制在一定 的比例以内，节省的资金以发展纯 生品类，以珠江啤酒母品牌的提升 确保稳定发展，,重点产品不明晰，促销资源投入效率不高,重点发展、兼顾全面，提高了促销资源使用效率,专题四：组织模式转变,1,无数营销实践表明，最有效、成功率最高的营销操作模式是控制市场发展的方法。欲让市场按照企业的意志去发展，第一需要投入足够的营销资源；第二需要科学的营销策略；第三就是强大的组织保证！,2,3,4,5,6,深圳市场组织薄弱导致的各种问题,现有的组织力量只能服务一批高层，对于34名二批、200多家三批、600多名业务员、促销员、5万家终端不可能产生任何控制能力；,深圳啤酒市场未来的竞争需要精耕细作，需要深度销售，需要挖潜珠江品牌的销售潜力，需要持续不断提升珠江品牌影响力，没有强大的组织不可能完成；,分销渠道需要实施深度分销，由于组织力量骣弱，只能做深度协销，而且初期只能做好二批的协销；,现在是终端为王的年代，作为啤酒销售重要窗口的终端需要强化，需要实施终端强化工程，但是薄弱的组织只能简单导入新终端工程,5人的营销组织不可能控制一批；不可能严格管理一批多达200名业务员，无法改变二批对业务员的各种抱怨，只能先从督导开始；不可能从根本上改变业务员工作导向的问题；不可能高质量管理300名促销员；对于消费者的宣促工作只能依赖线上大媒体的拉动，宣促资金流失率高的状况不可避免；,薄弱的组织只能看着金威啤酒和青岛啤酒“开疆拓土”，却无法改变弱势的市场局面,已经到了必须强化的阶段,一、组织结构规划的重要性,高效组织构成的3大要素,40的战略失败是由于组织没有能力实施,资料来源：对采纳公司近年20余个管理咨案例的统计,二、珠江深圳大区营销组织现状分析,深圳大区现行组织架构,市场部派驻人员,珠江深圳市场组织结构与主要竞争对手的对比,珠江啤酒深圳大区,一批,一批基层管理组织,分销商,终端,金威/青啤深圳组织,经销商,业务员,终端,促销员,业务员,促销员,（说明：未包括面对消费者的促销宣传线）,竞争对手具有强大的组织和功能珠江啤酒不具备,竞争对手的管理链较短，管理重心下沉。所以有较高的管理质量、快捷的管理效率和相对低廉的管理成本珠江啤酒正好相反,三、珠江深圳大区新营销组织架构设计,珠江啤酒深圳市场模式的变革,珠江啤酒深圳大区,一批,一批基层管理组织,分销商,终端,业务员,促销员,市场部人员,消费者,大区经理,促销员,区域经理,高级业代,业代,一批业务员,终端,金威/青啤深圳组织,经销商,终端,业务员,促销员,市场专员,消费者,一批老板,一批副总,一批主管,一批,二批,三批,促销经理,促销主管,消费者,市场经理,市场专员,深圳大区新组织架构利于协销,宣传促销线,五条管理主线,业务管理,协销管理线,附表：可供选择的组织模式,协销直销组织结构图,大区经理,市场经理,A类终端,直销经理,市场专员,促销员,促销主管,促销经理,业代,高级业代,区域经理,KA终端,直销人员（含司机）,深圳市场一批、二批基本都是批发商，而非批零商！三批实力不足，所以有部分重点大店无人开发，成立直销处的目的就是为了开发此类终端，一旦合作良好，可以交还经销商,新旧营销组织架构对比,新营销组织对客户起到客户顾问的作用，对营销人员要起到严格督导、指导的作用，所以深圳大区的营销人员要不断提高个人专业素质，并且接受新工作标准的培训。,日常管理,重要岗位职责概要,详细请见附件四：岗位职责手册,大区经理岗责,区域经理岗责,市场经理岗责,促销经理岗责,高级业代岗责,业代岗责,促销主管岗责,促销员岗责,市场专员岗责,锦鸿副总/大区经理岗责,主管岗责,业务员岗责,终端人员岗责,各项营销管理制度,行政管理,业务管理,附件：营销组织的制度规范,办公场所管理制度,人力资源管理制度,绩效管理,分销商管理,终端管理,促销管理,销售费用管理,会议制度,汇报制度,交接制度,合同管理,行为/语言规范,投诉处理制度,督导制度,岗位制度,培训制度,申报审核制度,保密制度,各项营销和管理制度预计于8月底提交初稿,附件：锦鸿公司基础营销岗位薪酬改革方案,锦鸿基层薪酬制度,原有薪酬制度,建议薪酬制度,优缺点,优缺点,原有制度基本原则：,全额提成制1.8元/箱（经典和纯生）；清爽0.9元/箱；8度和12度0.7元/箱。,优点：收入和销量直接挂 钩，完全市场化,缺点：1、没有和销售目标结合，又一种大锅饭 2、易产生裙带关系；3、淡旺季收入反差大,岗位工资生活保障。设定人员级别，高级别作为人才储 备，淡旺季工资额进行一定调节。,（占总收入30）,提成工资根据销量计提，根据绩效考核分发放。不封顶,（占总收入70）,绩效考核分4项指标。1、任务完成率20；2、中高档产品任务率30；3、标准工作完成质量30；4、规章制度 遵守情况20,绩效考核分由锦鸿主管和珠啤大区督导人员各执行一半，以发挥双方的监督作用。,优点：营销人员的收入和任务、中高档产品销量、标准工作执行质量等,挂钩，下有岗位工资保底，上不封顶；具有一定合理性，淡旺季人员流动率小；对于优秀的营销人才具有一定保护作用,缺点：执行起来具有一定的难度，需要一个适应期，对于营 销管理的依赖度高,珠江啤酒深圳大区组织人员强化表（06.9-07.2）,初步执行阶段,强化巩固阶段,预计效果达成阶段,第一阶段（910月）,第二阶段（1112月）,第三阶段（07年12月）,深圳市场6个行政区域确保每个区 一名区域经理市场经理必须明确,每个行政区域（盐田区之外）至 少到位1名高级业代，南山区为2 名每个行政区域至少到位12名业代市场经理必须有1名市场专员,每个行政区域（盐田区之外）再增加1名高级业代深圳大区新增加1名终端专职主管每个行政区域至少再增加2名业代,在保证人员数量的前提之下，再保证人员质量，而且基层业代尽量本土化，以降低成本，有利于加强管理；针对消费者组织促销工作的市场经理和市场专员尽快到位；用于督导一批业务员开展工作的高级业代和业代尽快到位。,专题五：区域发展模式转变,珠江啤酒在深圳市场的竞争情况不容乐观，每个珠江人都希望尽快改善这个局面，但是以现在的分销渠道情况、品牌情况、终端情况、费用情况、市场地位、产品线构成、管理状况、营销组织等无法做到全面突破，战线太长反而不利于市场运营，所以需要做区域市场的选择，以样板的发展来带动全局的发展。,样板的选择,1、确定南山区为珠江啤酒在深圳市场 的区域样板市场；2、样板区的备选为布吉镇；3、以A、B类餐饮终端作为样板终端。,选择的理由,1、当前深圳市场营销工作的实质是提升品牌，提高以纯生为代表的中高档产品的销售，为深圳市场的长远发展基础；2、虽然南山是珠江啤酒深圳市场传统的优势市场，但是经典以上层次产品的销量占比仅1012，需要提升的空间非常大；3、南山属于关内市场，市场潜力较大，并且有一定辐射作用；4、南山市场基础相对较好，发展纯生的条件较好，失败的概率很小，而且一旦找到一条纯生产品市场推广的成功之路，对于其他市场的借鉴意义很大，所以南山区更应该成为榜