主管的核心管理技能.ppt

1,主管的核心管理技能,高级培训师:狄振鹏,2,让我认识您(BINGO图),3,课程大纲,一、主管的管理与人际环境二、管理的五项职能三、主管的有效沟通技巧四、时间管理,4,一、主管的管理和人际环境：,1、封闭系统与开放系统：封闭系统：,5,开放系统:,6,案例2-1,沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?结论:_,7,2、与员工建立有成效的关系,故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）期待什么-,工作表现，,合作，,8,工作表现局限性,社会标定心理定势能力性格需要态度,9,主管与下属的关系:,积极的人性假设管理的两难现象？是严格管理还是 亲情管理？,10,量表:你对员工的看法,X理论 Y理论-他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,11,词汇的选择,合作、团队工作,你（他）们,责怪、对立、分割、排斥,我们,开放、商讨,和,可能,包括、留有余地,有力的承诺,将会,可变性,有时,主观可改变,不会,价值、学习,教训,控制、命令,应该,但是,试试,总是，从不,不能,错误,对前内容的取消、折扣,不成功的籍口,不可变性,羞耻、内疚,客观难改变,12,组织和群体：,组织：满足工作内的需要，规范、角色。群体：工作外的需要 中性的 不与之对抗 不放弃管理（绩效）不使之受压力过大,13,实战高尔夫：,如何处理员工热衷社团而忽略工作?,14,问题:,评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处量员工问题的标准是什么？,15,二、管理的五项职能：,16,1、计划 制定实现目标的路线图,为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,17,2、组织合理分配工作任务,任务分工职务职务内容-,任务,权力,责任,强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换,18,把类似的职务归成部门,职能产品、服务客户区域,19,3、配置人力资源规划,人力计划-,现有人力,未来人力,解决方案,解决方案：招聘、重调、职务分析、培训,任务,能力,20,绩效管理:,一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：能力 能位匹配 激励 企业文化,21,绩效管理的三个过程：,指标、计划的依据是什么？走动管理、重视并关注评估、分类、整理存档,22,量表：,你能正确评估员工的表现吗？,23,4、指挥激励、领导、沟通,(1)激励：行为模式：需要 动机 行为 目标,内容型,过程型,故事：老板的厨师,24,马氏需求论：,25,激励与保健因素,26,激励理论的比较,27,(2)领导：,经理人与领导者 良好的领导的品格 尊重人格、善于激励、以身作则 决策才能、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力,28,领导行为四分图,29,管理方格图,30,情境领导、权变理论：,领导风格,参与式,教导式,授权式,领导式,31,5、控制设置标准控制运行,控制过程,工作运行,32,控制类型：,预备控制同步控制反馈控制要点控制 财务控制 经营控制（生产、销售开发）人力资源控制,33,囚犯的困惑,34,三、主管的有效沟通技巧,肯尼迪机场的空难高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通如果你不是一个有效的沟通者 你就不可能成为一名杰出的管理者沟通能带来个人和工作的更大满足感,35,1、沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,信息发送者,解码过程,反馈,噪音,编码过程,信息接受者,36,有效沟通的四个步骤：,1、注意 2、接受3、了解 4、行动 管理者70%的时间 用于资讯接受与传递。,37,2、沟通窗户分析：,自己知道,己方,自己不知道,别人知道,别人不知道,沟通是双向的。您的窗户打开了吗？,对 方,38,3、人际沟通媒介,书 面,语 言,口 头,有声,无声,体 态,类语言,非语言,39,人际距离,密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）,40,体态语言,声 调,体 态,内 容,体态、声调、内容的影响,41,各类体态语言,42,各类体态语言,43,单双向沟通：一屁打过江,八风吹不动,“放屁”,令船回去,在恭候,过江去,44,3、沟通障碍,主题,障碍,信息,障碍,媒介,障碍,障碍,客体,障碍,反馈,研究表明：我们工作中70%的错误是 由于不善于沟通造成的。,45,有多少障碍:,一、信息竞争 二、认识知觉三、语言文字 四、文化地位五、组织庞杂 六、需求利益七、传递干扰 八、渠道不当九、没有反馈 十、光环效应,46,游戏：我们听到了什么？,规则：一对一耳语迅速传达下一位，传达时间不超过1秒，否则视 同犯规。讨论：1、我们为什么会出错？2、我们在那些环节发生了那些信息差异？3、如何克服沟通障碍？,47,沟通的禁忌:,不良的口头禅过多的专业术语威胁的语句易受干扰的环境忽视了确认不了解的信息,只听自己想听的过度自我为中心不信任对方被第一印象及身份 地位左右。,48,沟通无效实例 1,49,沟通无效实例 2,50,单向沟通：,听者画图 为什么画不像呢？,51,4、沟通的方法：,如何聆听,移情换位,听的技巧,作适当的回应,主动地去听，能移情换位地听懂对方的信息。,不同的场景需要不同的听法几个聆听的原则。,通过适当的方式来回应集中不同的回应方法。,52,倾听的五种境界：,听而不闻虚应选择性听专注的听设身处地的听,53,问和说交谈 鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累。交谈分三种：*社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。*感性谈话：分析它内心的感受宣泄。*知性谈话：传递资讯、双向沟通。,54,KISS原则 Keep It Short and Simple。言简意赅,55,沟通公式：认同+赞美+转移+反问,没有同理心，就没有沟通苏格拉底谈话法,56,模拟演练：支持性沟通,假设你是团队主管，最近下属经常迟到，而且绩效完成的不理想，你作为主管与他 做一次支持性沟通。,57,太阳底下没有不能沟通的事,请永远牢记：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出 它的权利，并且以你的观点 去理解它，同时将我的观点 更有效地与你交换。,58,尾 声沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。艺术贵在精、精存于心。诚意、尊重和关怀。沟通从心开始！,59,1、更多地了解你的员工2、正人先正已3、明确工作范围4、聆听员工的心声,四、员工管理的原则：,60,1、更多的了解你的员工,你了解你的员工多少：姓名、性别、年龄、家庭、文化 爱好、追求、关心、价值观、梦想员工是手段还是目的：员工可能只是你的一台机器还是一个 有七情六欲的人？,61,2、正人先正已：,“已所不欲，勿施于人。”令人尊敬的主管，承担责任。领导者的职务权力因素大还是个人魅力因素大？你的自我要求够严格吗？,62,领导者的含义：,领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创造力。领导是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。,63,领导者的三个要求：,1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为,64,人的习惯心理定势：,归罪于外 过错的第一责任往往不是自己，而是其他人或者客观理由、借口。,65,3、明确工作范围：,下属间经常职责不明，相互推诿或者相互干扰，效率低下。职权利清晰分明，明确分工。授权不等于是授责，还需要监控进度，质量。,卫生大扫除的怪现象,66,唐朝济州修城墙：,十丈分为50段，每段二尺长，每个工匠负责一段，雇10名工匠，自己杂役10人，编为一班。一丈内有五个班，配一名监工指挥。整齐开工，整齐休息。劳动竞赛，优胜奖励。,67,4、善于聆听员工的心声：,调动员工积极性的最有效的方法：消灭盲区，反馈沟通。同理心建立，心心相印。心理反射定律：你怎么对待员工，员工怎么对待你。,68,问 题：,1、你多久没有与员工谈心了？2、你通常在什么时间，什么地点，用什么形式与员工沟通？3、员工在你面前是你说还是他说？你听还是他听？,69,案例分析：,沈明是不是走投无路了？他犯了哪些错误？假设你是他会怎么办？,70,五、员工激励技巧,海豚的训练动物明星历险记老板的厨师,71,1、期望领导法：,罗森塔效应员工绩效=F（管理者期待),期待什么,工作表现,合作态度,72,期望领导法:,技能,志愿,病猫,老兵,明星,新人,5,10,5,5,5,10,10,（1）针对员工现状做意愿技能分析：,73,（2）从合作态度，工作表现两方面对 员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到 认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。,74,2、积极的人性假设：,以人为本尊重人性制度保障企业文化,75,3、激励三步曲：,定义工作绩效,需要激励的员工,(达到绩效),激励的促进,激励的保健,76,有效激励系统特征：,简明具体可以实现可估量,77,建立有效激励系统步骤,（1）制定高的工作绩效标准（2）建立起准确、可行的工作绩效 评估系统（3）训练对工作绩效的评估技巧及与 各级管理者上传下达的沟通艺术（4）制订一个范围更宽的提高工作绩效 的指标，使激励系统更具有可行性（5）将奖励与工作绩效紧密相联,78,4、有效的激励技巧：,（1）百分俱乐部：美国戴蒙德国际工厂使用。超过绩效即得分，分无差错获20分，全鄞获25分等获100分者加入百分俱乐部，优惠待遇，茄克衫超过100分会获额外礼物奖金达500分者获赠送股份及更高奖励,79,（2）听取下属建议：,鼓励提供建议，改善绩效。以开明态度接纳意见，并表示感谢。在选择地采纳建议，不可当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚垦地告诉他们你会认真考虑。让员工知道你很重视他们的建议。拒绝建议时措词委婉，处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议,80,（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励,81,激励的方法,目标激励 民主激励 压力激励竞赛激励 竞争激励 表率激励用人激励 授权激励 信任激励物质激励 精神激励 赏识激励关怀激励 感情激励 渲泄激励惩罚激励 尊重激励 信息激励,82,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品,83,5、激励失败的误区：,员工完成了任务，却奖赏了上司或别人期望员工样样在行，十全十美不与员工接触，认为找麻烦不鼓励创意思考，公开表示只有高层管理者才有好观念忽视员工和激发员工潜能强调计划、组织配合会形成绩效，忽略人的重要性,84,员工的潜能有多大？,你能够想象吗？10秒钟能鼓多少次掌？,85,游 戏：,写一封赞美信给你的伙伴，以诚恳之心表达自己的欣赏，并交给他。,86,量 表,你善于调动员工的积极性吗？,87,思 考：,你打算如何激励你的下属？请写出五条措施。,88,6、绩效面谈沟通：,首先要达成问题共识：明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失如果不停止，对员工本身的影响正确的行为可以有哪些？,89,绩效面谈沟通步骤：,1、达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励,90,模拟演练：,王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。,91,谢谢大家,