某制造业企业薪酬绩效咨询全案 项目建议书.ppt

运用科学、合理的长期激励手段，完善企业的法人治理结构，逐步建立现代企业制度*制造有限公司项目建议书,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。*公司同意不向非*公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由*公司提供的与此项目相关的资料。在*公司和*公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归*公司所有，项目建议书中的内容不能由*公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，*公司应将本项目建议书归还*公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,*制造有限公司（以下简称“*公司”）是一家生产和销售各种*的专业公司，其产品适用于多种*。*公司现有资产规模8,000万元人民币，销售收入1.8亿元人民币，其产品不仅销往全国各地，并远销北美、南非、澳大利亚、俄罗斯、东南亚等20多个国家和地区。*公司现已通过 ISO9002国际质量体系认证。随着中国加入WTO和市场竞争的加剧，及日趋国际化、开放和动态的人才市场竞争环境，*公司将面临更加激烈的人才竞争，如何吸引和留住核心人员，适应企业的发展需要，是*公司面临的最大挑战之一。为此，*公司希望能够借助咨询公司高素质的团队、先进的管理理念为其设计一套与其战略目标相匹配的长期激励与约束机制。这样，具有竞争力的长期激励体系的建立，不仅能够把企业核心人员的利益与企业的发展目标和股东利益紧密结合起来，而且还有利于建立适应市场经济的法人治理结构，促进公司的良性运转和可持续发展，以实现公司发展战略目标。,项目背景和目标,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,要支持企业高速发展，必须在发展战略指导下建立与之适应的人力资源管理体系,组织结构职位设计职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理平台,注：“,”表示指向者是被指向者的依据,聘用管理,长期激励股权收益,培训,激励体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分,企业人力资源管理体系,人力资源管理信息系统,激励体系,薪酬基本工资短期激励长期激励福利,社会保障医疗保障养老保障退休计划,发展机会培训与发展职业计划安全保障,工作性质多样性挑战性创造性权力和权限,社会和心理因素社会认知度社交关系工作、生活安排员工援助项目,工作条件工作环境工时灵活性雇佣类别,薪酬体系是企业整体激励体系中的核心，它直接反映企业员工的基本需求，激励体系中的其它内容是薪酬体系的外延,外延的薪酬体系，即整体激励体系，反映高级需求,广义的薪酬体系，反映中等需求,狭义的薪酬体系，反映基本需求,薪酬结构中的长期激励是现代企业的人力资源核心竞争力的重要体现,失业、补充养老和退休计划等,股票期权、员工持股等,现代企业的薪酬结构,根据个人资历而定根据功绩能力评估,特点,根据业绩与职责目标的 对照情况,一般为年底 现金支付,通过持有公司股份获得收益,保障措施,现金薪酬*,绩效薪酬,基薪,奖金,长期激励,福利,*利润分享等长期激励也可以现金的方式体现,内容,岗位工资、职务工资等,绩效工资、年度奖金等,基薪比例持续下降；与绩效考核相联系的奖金和长期激励所占份额上升；职级越高，长期激励所占比例越大,发展趋势,企业高级管理人员的薪酬：职级越高其长期激励所占比例越大,越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的长期激励比例也较大，因为如果这样的核心人员离开公司，公司的损失较大，所以应尽可能留住这样的人才；不同层次人才劳动力市场的供求关系不一样,资料来源：互联网数据统计,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,非上市公司采用的长期激励工具主要包括以下几种：股权购买计划由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国公司法的规定，有限责任公司股东人数不能超过50人。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。利润（收益）分享计划公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质相同；递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。,由于非上市公司的股权退出机制远不及上市公司，应用的长期激励工具也有别于上市公司,三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用,三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较,*计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体*由设计的力度而定,*认为，*公司可选择的长期激励计划有下列几种,方案一、按照*公司老总的想法，新成立一家由总公司绝对控股（如70%）的子公司，把被激励的核心员工放入子公司内，并同时享有子公司的部分股权。我们的建议是，在成立子公司之前，先在总公司内设立子公司的影子公司，被激励的核心员工可在影子公司内享有虚拟股权，并按虚拟的股权数量享有分红权利。在实施若干时期之后，到条件成熟时，公司可把影子公司直接注册为子公司。（见下图）,总公司,影子公司,子公司,虚拟股权计划,股权计划,方案一：虚拟股权计划：在不改变现有股权结构的前提下对核心人员进行股权激励,设计思路,设计被激励的核心员工的标准设计虚拟股权转为子公司的真正股权的条件设计影子公司与总公司业绩挂钩的机制设计每个核心员工可获得的虚拟股权数量与其贡献大小及绩效考核结果挂钩的机制设计核心员工获得股权的合理价格设计核心员工在真正成为子公司股东后所享有的义务和权利设计员工在获得股权后的合理退出机制,先以虚拟股权为试点，不改变现有的股权结构在试点期间可边观察、边实施，有问题可随时调整，在极端情况下可取消虚拟股权计划，保证了总公司的安全在条件成熟时实现股权的真正转变，及合理的股权退出安排对核心员工起到激励的作用总公司效益不佳，核心员工也不能获得股权，实现员工个人利益与公司利益有效的结合,方案特点,方案二：虚拟股票期权计划：公司买单的股票期权计划,虚拟股票期权计划,股票期权计划,国外上市公司最常用的长期激励工具公司给予经理人员购买本公司股票的选择权持有人可以按约定的价格和数量在约定的时间出资购买股票，并可在一定时间后将股票在资本市场出售以获得差价，从而达到激励目的持有人购买股票后持有股票，将享有公司股东的权利和义务实施条件必须以成熟的资本市场为前提，股价能够反映公司的真实业绩上市公司实施需向公众披露,非上市公司使用的长期激励工具参与人员的受益来源于公司的价值增长而非股价的增长参与人员不需个人出资，其利益的获得需要公司支付参与人员不真正享有股权，从而也无须股权的退出机制计划的实施不与公司外部的资本市场发生任何联系，也无须对外披露,方案二：虚拟股票期权计划（续）,设计思路,设计被激励的核心员工的标准设计虚拟股票期权的授予数量和行权价格设计虚拟股票期权的生效和行权时间条件等设计绩效考核结果与虚拟股票期权的生效和行权的挂钩机制设计特殊情况下（死亡、退休、丧失行为能力等）的生效和行权权利设计虚拟股票期权的失效和加速行权的条件,由于期权的虚拟性，计划的实施不会改变现有的股权结构计划参与人不需自己出资购买公司的股票，没有融资压力；而其受益得益于公司价值的增长，对计划参与人有很大的激励作用公司的业绩不佳时，公司无需对计划参与人进行支付，从而计划参与人也就不能受益计划参与人绩效考核不达标时，他也不能获得收益,方案特点,方案三：股权购买权计划：分步实施、循序渐进的改制计划,是在股权购买计划基础之上的创新。股权购买权计划是指公司公司现有股东向符合条件的计划参与人员授予一定比例的股权，计划参与人员按照计划条款规定的时间分批获得提供给他已生效的股权的分红权，生效数量与绩效考核结果结合。计划参与人员在完成一次授予的全部股权的购买后，记载于股东名册并进行工商登记变更才真正成为股东。届时，他将按照公司法的规定享有股东的一切权利与义务。股权受让人在成为真正股东之前的利益不受法律（公司法）保护。股权转让必须经全体股东过半数同意，如果是个别股东向现有股东外的人员转让股权，则转让前提条件是其他股东承诺放弃优先认购权。,方案三：股权购买权计划,设计思路,设计被激励的核心员工的标准设计股权购买权的授予数量和行权价格、一次生效比例和行权时间条件等设计股权的转让方式设计绩效考核结果与股权购买权的生效和行权的挂钩机制设计特殊情况下（死亡、退休、丧失行为能力等）的生效和行权权利设计股权购买权的失效和加速行权的条件设计获得股权后的合理退出机制,计划的实施将会改变现有的股权结构，对核心员工有很大的激励作用计划参与人要自己出资购买公司的股权，对计划参与人有很大的约束作用一次授予的购买权分期生效，参与人在完成一次授予的全部购买权的购买之前，不是公司的真正股东计划参与人绩效考核不达标时，他的购买权将失效计划的实施可真正实现公司的改制，便于公司的上市准备,方案特点,股权购买权计划授予、生效、行权与行权有效期示意,授予行权价,股权价值,行权日,授予日,上升，被授予人获得收益,下降，被授予人损失,时间,生效日,失效日,被授予人获得被授予购买权的行权权力,被授予但未行权的购买权失效，不能再行权,被授予人被授予购买权,购买权限制期，被授予人未获行权权力,激励管理层和核心员工为实现公司目标而努力工作。股权激励方案的设计，不但要对已经为公司发展做出杰出贡献的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留住人才的重要保证；建立并完善了约束机制。参与人员不能干好干坏一个样，使他们的利益也能与股东的利益紧密结合起来；实现角色的转换。高级管理人员和核心员工要实现从经营管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终目的还是要为公司和股东创造更多的价值；财务上划算：减少短期现金流出；薪酬成本的小额增加带来效益的大幅增长；薪酬构成多样化，提高公司薪酬竞争优势提高绩效管理水平；递延薪酬支出。,实施股权激励将使*公司在人才市场上获得核心竞争力，并逐步实现企业人力资源的资本化、股份化运作,*认为：股权激励机制的设计和实施是整个薪酬体系的重要组成部分，在设计时应充分关注以下方面：,股权激励机制的设计应符合现行的法律、法规；股权激励机制的设计应符合公司总体战略目标，既具备现阶段的可操作性，又能够满足公司未来发展（上市）需要；在借鉴国外企业经验的基础上，必须充分考虑*公司的特殊性，要吸取其他已实施股权激励的民营企业的经验；股权激励的对象应是那些对股权激励敏感，而且他们的行为能够促成股权激励目标实现的人群；股权激励机制的设计既要反映员工期望，有激励力度，又要合理控制股权激励数量，留有余地；同时关键绩效指标应分解到每一个被授予人，授予的股权生效要与绩效表现挂钩，以达到有效激励和约束员工的效果。,建立为公司发展战略服务的组织结构和与组织结构配套的，以岗位工作分析为基础而设计的职级体系；建立与市场机制接轨的，符合劳动力市场价值的薪酬体系：简化薪酬构成，基薪、福利与市场水平挂钩；奖金的确定机制和标准与关键绩效指标挂钩；建立和完善补充养老保险和退休金计划；加大长期激励的力度，真正把管理者的长期行为和利益与股东价值紧密结合起来。建立、健全科学的关键绩效指标体系、完备的考核体系和具有可操作性的考核流程，形成优胜劣汰，奖优罚劣的健康的公司文化。建立和健全财务预算体系，对公司的未来发展，特别是自由现金流量能够进行较有依据的预测，以使企业能够承担股权激励可能带来的支付风险。,要建立企业人力资源竞争优势，顺利实施股权激励计划，还需要建立和完善企业的其它配套体系,同时，加强对广大企业员工的宣传教育工作，使他们正确认识、理解长期激励不仅与企业、股东利益密切相关，也与他们的个人利益的实现紧密相连。这将有助于股权激励计划的顺利实施。,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,工作内容与提交成果分解（第一阶段）,深入调研分析、诊断,长期激励计划的设计,宣传/培训,实施支持,工作内容与提交成果分解（第二阶段）,深入调研分析、诊断,长期激励计划的设计,宣传/培训,实施支持,工作内容与提交成果分解（第三阶段）,深入调研分析、诊断,长期激励计划的设计,宣传/培训,实施支持,工作内容与提交成果分解（实施支持阶段）,深入调研分析、诊断,长期激励计划的设计,宣传/培训,实施支持,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,工作时间计划（初步预计）,工作内容,*公司高层领导、人力资源经理、核心人员访谈；员工调查问卷设计、发放、回收、录入、统计、分析；撰写诊断报告,与*公司高层及人力资源部门进行沟通,确定长期激励工具；长期激励机制的设计,提供与长期激励计划相关的宣传材料；就长期激励计划进行培训,时间安排,项目启动会,诊断结果汇报,计划设计文稿,项目总结报告,协助长期激励计划的实施；参与解决实施中出现的问题,3周,3周1周*待定,深入调研分析、诊断,长期激励计划的设计,宣传/培训,实施支持,*注：某些工作可交叉进行，所以项目总结报告可望在第六周结束时完成。,工作计划表,周,主要工作任务,本次项目组织,指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会/管理层沟通,制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键研讨会,推进具体工作执行负责与*公司其他人员的日常协调,项目总监*公司李放 待定,项目经理*公司 待定,核心项目小组*2 人*公司 待定,2 名 咨询顾问,我们建议由*公司与*共同组建联合项目小组,专业服务费合伙人:￥10,000/人天,3 个工作日;项目经理:￥6,000/人天,20个工作日;顾问:2 x￥4,000/人天,25个工作日;专业服务费共计35万元人民币。为了表达与*公司的合作诚意，我们愿把专业服务费降为30万元，由*公司分三期向*公司支付：第一期：50%，即 15万元人民币，于咨询服务合同签订后两个工作日内支付第二期：40%，即12万元人民币，于提交计划相关文本后两个工作日内支付第三期：10%，即 3万元人民币，于项目总结报告递交后两个工作日内支付此外：在实施支持阶段，*将积极配合*公司的实施，并按具体投入的人天收费（具体人天费率、统计方式和支付方式另定）。同时，*公司愿就与*公司股权激励计划相配套的薪酬体系、绩效考核体系的制订和设计咨询服务与*公司进行进一步的协商。项目费用项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用，一般为专业服务费的15%，根据咨询行业惯例，由委托方承担。建议项目费用采用实报实销方式；或包干加总在咨询费用中的方式，由*公司于项目启动时按专业服务费15%的预算额与第一期专业服务费用一同预付给*公司。,费用和支付安排,为了项目高效地进行，*公司应提供必要的配合,*公司高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件*公司应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程*公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持*公司负责为*项目组提供办公场所、电话线及通行证*公司应在*管理顾问公司提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。*相信*公司所提供的企业信息资料的真实性而无需核实*在委托方所在地工作期间，委托方应提供完善的办公条件，某些分析及报告准备工作可以在*的办公室进行,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,项目背景和目标*对企业人力资源管理体系的理解非上市企业应用的长期激励工具及*针对*公司的设计思路预期的项目成果项目的进度、组织和预算可能参与项目的核心人员介绍*的相关项目经验介绍,目录,*管理顾问为国内各类企业设计并辅助实施了大量人力资源管理项目，包括股权激励体系的设计,项目客户深圳某系统集成和软件公司中国某国有航运集团下属子产业集团公司中国某国有大型国际工程承包和进出口公司香港某投资集团国内著名建筑陶瓷生产厂商某大型乳品生产厂商某国有公用事业公司下属子公司,项目任务人力资源管理体系建设、集团人力资源发展规划、股权激励体系设计集团组织结构和人力资源管理体系设计和实施支持公司考核激励体系设计 业绩考评体系、股权激励方案和其他长期激励方案设计和实施组织结构调整，公司薪酬和业绩考评体系设计公司组织结构设计、薪酬和业绩考评体系设计、目标管理设计公司薪酬考评体系设计,客户背景：,效果/意义：,该公司以贸易起家，在激烈的自动化行业中实现了稳步增长，并由贸易公司成长为有自有软件产品的系统集成和工程公司。由于公司的不断壮大和发展，客户面临着人心不稳、人才流失的威胁。客户希望*为其制订与其发展战略相适应的人力资源管理体系以吸引和留住核心人才，促进公司的发展。,*的任务：,*管理顾问为客户提供企业诊断、人力资源管理体系（集团人力资源发展规划、绩效考核体系、股权激励体系）的设计，在充分调研和沟通的基础上为其设计了与其上市公司股东之一的某香港上市公司的股价为参照的股票增值权计划。并设计制订了与激励计划相配套的绩效考核体系。,*管理顾问的设计，对公司员工起到了极大的激励作用，提高了员工与公司共同发展的信心，是公司的效益在今年又上了一个新的台阶。,典型咨询案例：深圳某系统集成和软件企业的人力资源管理体系方案设计,典型案例,客户背景：,效果/意义：,该企业集团下属工业公司聘请*为其收购涂料行业著名国有上市公司提供管理咨询服务，该工业公司计划全面进入涂料行业并计划在未来十年内成为国内涂料行业领导者。该下属工业公司是一家净资产超10亿元的多元化投资，财务控股型公司，仅在几个专业涂料领域拥有外商合资企业。收购方计划通过收购该上市公司实现在涂料行业的跳跃发展，成为涂料行业的操作型控股集团。而被收购方作为一家老国企，也存在计划经济意识顽固、管理机制落后、主营业务亏损等诸多问题。购并后客户面临战略的重新选择、管理整合、营销变革、冗员处理、企业文化的融合等诸多问题。,*的任务：,*管理顾问为客户提供战略规划、管理资源诊断、管理体系（组织结构、业务流程、人力资源管理体系）重建、营销体系重建、协助实现平稳过渡等全面服务。对客户、细分市场十分复杂的涂料行业进行细致分析，协助客户确定可以充分发挥企业优势的目标市场，并制定发展战略；对购并双方的战略资源、管理状况进行诊断；并以此为基础协助客户进行管理改善，不断提供有价值的问题提示和解决方案建议；及有步骤地协助重建管理体系、营销体系和全国营销网络。,客户发展：购并双方成功组建新的经营团队，在经营业务不间断的情况下实现平稳过渡；双方在*管理顾问建议的战略规划上达成共识，并建立发展信心；新公司正在逐步改造现有管理体系，实施管理改善方案。,后续合作：由于客户的认可和需求，作为第二个项目，*正在被收购企业协助该工业公司进行为期1年（2002年）的管理改善辅导工作。,典型咨询案例：中国某航运集团下属子产业集团公司战略与购并整合,典型案例,客户背景：,*的任务：,客户采纳了*提出的建议，并以极高的效率迅速实施。在项目即将结束的时候，客户已经确定了集团高层的组织结构调整方案；项目结束一个月后，客户组织召开了年经营计划会，会上充分贯彻了本次咨询项目的成果，并得到了广大员工的认可。,效果/意义：,在充分分析客户各业务单元所处行业的发展趋势与客户内部资源的基础上，*确定了客户业务在该行业的定位；通过对各业务的收益分析、未来发展分析，确定了各业务在集团业务战略中的定位并针对各业务的发展情况制定了相应的业务发展战略；为了保证业务战略的顺利实施，*在对客户内部管理状况诊断的基础上，提出了公司内部管理改善建议并协助客户完成了组织调整方案与考核激励体系的设计工作；为了降低工程承包业务的经营风险，*还协助客户完善了业务风险与财务风险控制机制。,客户是一家比较典型的国有外经外贸公司，总资产约10亿元人民币，其主要业务集中于国际工程承包与进出口两个业务领域，另外作为一家集团公司，还控股和参股了多家企业。由于国际工程承包业务业绩不理想，加入WTO将对公司的进出口业务造成较大的冲击，对外投资的收益较低，客户面临如何调配内部资源，确定集团公司各个业务单元的战略定位与如何改善内部管理效益与效率，提高业务运营能力的问题。,典型咨询案例：中国某国有大型国际工程承包和进出口公司,典型案例,客户背景：,*的任务：,客户也更加谨慎和规范地对待新的投资机会，协调集团整体发展；客户已经在*建议的战略方向上取得良好发展，其主要下属公司已成功在国内证券市场上市，在其他重点产业上也有很好的表现。,效果/意义：,*管理顾问针对客户需求对客户投资相关领域进行深入的调查分析，对现投资和即将投资产业进行评价，帮助客户判断在这些领域的投资价值或未来发展价值，进而帮助客户制定在不同行业、不同区域的全新发展战略，确定客户应重点发展的投资领域，及应清理的投资领域；同时，*管理顾问对该投资集团的组织结构、业务流程（投资管理流程）、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研，帮助客户根据投资领域重新设计了集团及下属公司的组织结构；并改进了几个主要业务流程，从而有效加强客户的投资分析、投资决策和投资管理能力。*管理顾问还通过规范管理进一步提高客户财务、人力资源利用效率，通过建立KPI考评体系和战略预算体系使内部运作更加符合新战略的需要，并对集团中层管理人员进行了人力测评。,该客户是一家大型多元化投资企业集团，其国内投资涉及房产、旅游、建材、高科技、教育、教育后勤等多项产业，总资产超过20亿元人民币。由于国内投资发展过快，客户面临投资领域过广、项目选择缺乏风险控制、缺乏对被投资企业的客户评估等问题。,典型咨询案例：香港某投资集团,典型案例,客户背景：,*的任务：,客户按照建议的组织构架进行企业调整，作相应的业务流程调整；并可预见及明确伴随企业未来三年发展而将进行组织结构逐步提升。客户试行建议的薪酬制度和业绩考评制度，业绩考评得分准确反映各部门及人员的工作绩效水平，由此公司也逐步依据建议的业绩考评体系对各部门人员进行考察和奖惩。,效果/意义：,组织结构调整、人力资源管理体系改善必须服务于企业战略，支持运营体系、企业经营的发展；因此，*管理顾问对客户发展规划、业务流程、组织结构、经营状况及员工状况等方面做全面调研和分析；以此为基础，建议支持长远发展的组织构架；并将客户管理人员、一般工人，销售人员、生产人员、技术人员、行政人员等有所区分，针对不同人员的工作性质和对企业贡献特点制定符合客户特点的全面薪酬制度、业绩考评制度，以有效激励各类人员。,中台合资的著名瓷砖生产企业，在国内高端瓷砖市场占有相当大的市场份额。上世纪90年代末以后，公司进入快速成长期，销售收入以两年翻一番的速度递增，2001年实现销售收入3.5亿元。随着公司规模的迅速扩张，公司面临管理制度规范化问题，尤其是组织结构调整和人力资源管理，即薪酬制度、业绩考评等制度的规范化问题。,典型咨询案例：国内某著名建筑陶瓷生产厂商,典型案例,客户背景：,*的任务：,提前了公司开业的时间；打好进一步发展所需的管理和业绩双重基础。,效果/意义：,*帮助客户设计了公司组织结构（部门设置、职责、权限和考评、薪酬），并帮助招摹和组建了高层管理团队，设计了管理流程和业务流程；经过周密的市场研究，制定了新产品的营销策略（品牌、定价、广告/促销和渠道）；制定了年度经营计划和预算；经过全面培训，辅导投产并把新产品投放市场，在试运营的过程中改进整体运营效率。,我们的客户是一家集团公司投资新建的乳品公司，生产保鲜牛奶。我们的任务是帮助客户使公司顺利开始营运、投产，把第一个产品推上市。,典型咨询案例：某大型乳品生产厂商,典型案例,客户背景：,*的任务：,*帮助客户解决了三个问题：1建立富有市场竞争力的岗位年收入标准，以吸引和留住人才；2为公司建立整体的收入制度及以后的调薪方案提供基础；3改变公司员工原有的收入观念，端正员工对岗位收入、责任、市场之间关系的认识,效果/意义：,*进入企业之后，对企业内部员工进行了一次大规模的调研，同时对行业平均薪酬标准进行考察，作为参考；随后提出与薪酬体系评估相关的假设，建立评估模型；根据客户意愿和实际情况进行调整；创建公司岗位序列制度，制定具体各个职等、职级的薪酬标准，以及各个岗位目前的薪酬标准。,客户是一家国有公用事业公司下属的子公司。该公司运营状况尚好，但对于员工薪资体系部分，存在着岗位收入标准与市场脱节，收入总体趋于平均化的问题；导致的结果就是公司关键岗位人才流失的威胁，富余人员难以分流，公司员工的收入观念比较陈旧等等。因此，客户希望*能够建立一套完善的薪酬体系，以解决目前在这一块所面临的问题，保持公司的持续竞争优势。,典型咨询案例：某国有公用事业公司下属子公司,典型案例,*期待与您的合作谢谢!,