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执行力的管控手段,绩效管理执行力的管控手段,胡建华,引 言,说文解字绩效 中国企业绩效考核发展阶段及现状：主观评价-德能勤绩-量化考核-KPI-BSC 绩效的管理导向：1、绩效的“功利性”：通过与工资挂钩实现奖罚-绩效“泡沫”-是为了一个高的绩效得分去定指标；2、绩效的“效益性”：过程控制，结果导向-绩效的“硬着陆”-不是完全受利益驱动去定指标。,第一章什么是绩效管理,第二章为什么要做绩效管理,第三章绩效管理做什么、怎么做,目 录,第一章什么是绩效管理,绩效管理绩效管理五步骤绩效管理四环节绩效管理一主线,第一章 什么是绩效管理,绩效管理五个步骤,推动未来,总结过去,找出问题,挖掘潜能,规划目标,绩效管理四个环节,第一章 什么是绩效管理,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈,绩效管理一条主线,第一章 什么是绩效管理,绩效沟通,文本,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效反馈,绩效管理,总结：典型的过程管理,第一章 什么是绩效管理,第二章为什么要做绩效管理,确保企业执行力落实确保企业效益最大化实现员工价值最大化,绩效管理是联结战略与执行的纽带；公司战略目标能否落实到位，关键看执行力，全面的绩效管理强调以目标管理为导向，运用绩效管理的手段，有效的分解执行力、评估执行力、激励执行力，关注员工执行力的持续提升。,第二章：为什么要做绩效管理,第二章 为什么做绩效管理,第二章：为什么做绩效管理,是企业管控执行力的有效工具,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,第二章 为什么做绩效管理,第二章：为什么做绩效管理,确保企业效益最大化,企业不做绩效管理同样有效益，进行绩效管理就是为了确保企业效益最大化；技术层面：通过产品创新、技术更新、设备改造来实现效益的最大化；管理层面：通过有效的管理手段，激励调动全员积极性来达到效益最大化，就是我们通常说的向管理要效益。,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,盖洛普：,“决定员工敬业工作的,12,个核心问题”与“绩效管理,模型”的关系,第二章 为什么做绩效管理,第二章：为什么做绩效管理,实现员工价值最大化,第三章绩效管理做什么、怎么做,绩效管理的主要流程和方法公司目前绩效管理存在问题 及改建建议绩效管理核心理念,绩效管理,绩效计划,绩效实施/检查/辅导,绩效考核,绩效反馈与改进,绩效管理的主要流程和方法,绩效管理四个环节,绩效管理,绩效计划,绩效实施/检查/辅导,绩效考核,绩效反馈与改进,制定绩效目标，员工和上级就员工做什么、如何做、做到什么程度、何时做等沟通分析并达成一致的过程。,绩效管理的主要流程和方法,绩效计划,一个完整的绩效指标：指标名称、指标说明/定义/公式、考核细则/计分方法、权重、考核周期等。,建立绩效考核指标（SMART原则）（）明确性；（）衡量性；（）可考核性；（）可实现的；（）时限性。过程与结果指标的权重（不同层级要求不一样),绩效管理的主要流程和方法,绩效计划,绩效目标的来源,公司的战略目标/部门阶段性重点工作岗位职责上期绩效结果内外部客户的需求,绩效管理的主要流程和方法,绩效计划,绩效指标的提取(KPI),鱼骨图方法,绩效管理的主要流程和方法,绩效计划,四象限法,绩效计划,找出实现目标的关键成功因素（KSF),绩效计划,公司战略目标,绩效计划,动物疫苗研究所所长（KPI),绩效计划,项目管理,技术支撑,团队建设,人才引进与培养,安全管理,生物安全,生产安全,专利管理,专利申报,专利交底书,成本控制,出新产品,绩效计划,生产部经理（KPI),绩效计划,计划管理,市场保障,库存控制,质量控制,成本控制,原辅料,能源,人工、折旧,GMP管理,按时生产合格产品,内控合格率,报废、污染,制定基础：总结过去、找出问题、挖掘潜能；制定办法：用鱼骨图法梳理确定，并层层分解；“跳一跳够得着”：在可实现的前提下一定要有挑战性，要能推动未来；指标制定后，需持续分解（季度、月度、天）和跟进。,要点汇总,绩效计划,绩效管理的主要流程和方法,指标表模板不规范的问题；绩效指标的签订程序存在问题；指标方面的问题；考核细则方面的问题。加强审核环节，做到“五确保”,绩效指标制定环节存在问题及改进建议,绩效计划,绩效管理的主要流程和方法,绩效管理,绩效计划,绩效实施/检查/辅导,绩效考核,绩效反馈与改进,确保事情向你想要的方向发展,月（周）工作计划必须同关键业绩指标紧密联系，上级要实时监控员工的绩效执行情况，通过对员工绩效指标完成情况进行分析，同时给予指导，保证目标和计划的完成,绩效管理的主要流程和方法,绩效辅导,执行力是检查出来的,员工只会做你检查的事，不会做你期望的事全对照：工作标准和流程全方位：定点、定人、定时会议制度：月/周工作例会,绩效管理的主要流程和方法,绩效辅导,绩效辅导实质是过程管理和沟通-目前是短板,能力是辅导出来的,正式渠道的沟通,书面沟通会议沟通单独面谈沟通,非正式渠道的沟通,工作间歇时的沟通非正式的聚会等,绩效管理的主要流程和方法,绩效辅导,1、检查目标完成情况，对照评分标准进行评分2、分析总结遇到的问题,第三方评价上级评价（98%企业采用）,关键:绩效考核数据的收集,绩效管理的主要流程和方法,绩效考核,考核方式：自评，第三方提供数据，直接上级最具权威性；结果体现：考核得分；发现问题和获得信息，促进改进和提升。,要点汇总,绩效考核,绩效管理的主要流程和方法,自评不够具体；自评和第三方评价存在的差异较大（第三方评价信息要在指标审核环节进行梳理确认）；第三方在评价时针对扣分项没有说明。,绩效考核环节存在问题及改进建议,绩效考核,绩效管理的主要流程和方法,1、分析绩效差距并查明原因2、共同制定绩效改进计划3、绩效结果应用,1、上下级就绩效考核结果达成共识2、让员工认识的到自己的进步和缺点3、制定下一绩效周期的绩效目标和改进的方式,绩效管理的主要流程和方法,绩效反馈,绩效面谈,绩效反馈,分析绩效差距并查明原因,绩效反馈面谈：“汉堡包原理”,主管亲自面谈注意面谈细节及氛围对事不对人，多谈行为和事件（反馈具体，多看积极的方面）,思考：不同类型的员工如何反馈面谈,差,好,好,重申工作目标,肯定，提出更高的要求,沟通、辅导,工作业绩,工作态度,制定绩效改进计划,绩效差距：绩效的多因性,绩效管理的主要流程和方法,绩效反馈,分析绩效差距并查明原因；共同制定绩效改进计划；恰当应用“绩效面谈”；持续跟进确保绩效改进能落实到位。,要点汇总,绩效反馈,绩效管理的主要流程和方法,普遍存在重考核轻反馈，整体效果不够理想,绩效管理不仅仅是人力资源部的事,高层领导,人力资源部,各部门经理,员工,当好宣传员当好教练员当好业务合作伙伴,执行公司的绩效管理制度（四个环节）、并将在执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部,与上级一起制定绩效指标与上级保持持续的绩效沟通，寻求资源支持和帮助分析本期绩效表现并制定绩效改进计划,绩效管理的核心理念,