企业流程重组.ppt
1,2023/2/1,第四章 业务流程重组（BPR）,打造流程型企业（从BPR到BPM）,2,2023/2/1,+,=,上下分层,高层,中层,基层,左右分部门,孤岛,传统职能型企业,2023/2/1,3,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,申请表利息,地区销售员,标准贷款协议,融资请求（电话）,申请表,已确认信用的申请表,附有特殊条款的申请表,报价信（快递）,IBM信贷公司早期经营过程,查客户信用状况信用部,记录融资请求营销代表,生成贷款条款交易条款部,计算利息估价部,制作报价信主管,引入,2023/2/1,4,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,再造前,销售代表,打电话,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,报价函,销售代表,登记电话填申请单,录入计算机审查信用情况,录入计算机拟贷款合同,计算利率,准备报价函,计算机1,计算机2,计算机3,销售代表,打电话,再造后,交易员,计算机,专家（必要时）,报价函,销售代表,引入,2023/2/1,5,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,一、认识企业流程1、企业流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，也就是企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程。企业流程概念具有如下内涵：每个企业流程都有输入与输出 每个企业流程都有顾客 每个企业流程都有一个核心的处理对象 企业流程往往是跨职能部门的 企业流程有目标和绩效,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,6,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,2、企业流程观 企业流程观是指以流程的视角理解、分析和阐述企业各种活动的一种思想、观点和方法。Nordsieck 指出：“在任何情况下，企业都要求以对流程的明确划分为目标。同时对流程的划分必须符合任务目标、流程主体发展，特别是任务变化的要求，企业运行就是一个持续的流程，一个不间断运行着的链条。真正的运营就像一条河流，它在完成相同或相似任务的过程中不断地创造和提供新产品和服务。”,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,7,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,3、企业流程的四要素 活动 企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。活动=输入，目标，处理规则，手段，输出，(反馈)，企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。活动间的逻辑关系 企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系，逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,8,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,活动的承担者 分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。活动的实现方式 即所采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,9,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,4、企业流程的分类 按管理层次分类 企业的流程可分为战略计划流程、管理控制流程和操作控制流程。按价值链分类 企业流程可以分为核心流程和辅助流程（保障流程）。核心流程与企业的基本活动相对应，而辅助流程与企业的辅助活动相对应。,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,10,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,4、企业流程的分类,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,经营流程：业务流水线,2023/2/1,11,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,4、企业流程的分类,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,经营流程：业务流水线,2023/2/1,12,宏观流程划分,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,经营流程：业务流水线,2023/2/1,13,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,业务流程描述的步骤,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,14,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,1、企业流程的识别,二、描述流程,2023/2/1,15,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,1、企业流程的识别,二、描述流程,2023/2/1,16,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,1、企业流程的识别,二、描述流程,2023/2/1,17,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,1、企业流程的识别,二、描述流程,2023/2/1,18,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2、企业流程的表示方法,二、描述流程,2023/2/1,19,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,3、企业流程的绘制,二、描述流程,2023/2/1,20,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,21,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,22,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,23,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,24,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,25,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,26,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,27,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,28,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,29,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,30,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,31,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,流程描述的技巧,在流程中突现问题点-部门内、外之间的衔接-工作繁琐、反复-成本高、效率低、时间长-任务转手次数多-单据理清流程层次同一层次流程图之间的关联,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,32,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,三、优化流程业务流程重组,1、为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率,2023/2/1,33,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,三、优化流程业务流程重组,BPI：(Business Process Improvement)寻求对企业的业务流程的连续、渐进的改善BPR：1990年，美国的M.哈默博士提出：BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如：成本、质量、服务、效率等获得巨大的提高。Hammer主张：“推倒重来”，“在一张白纸上重新开始”BPR称为90年代管理的热门话题，被认为是现代管理的一场革命，福特汽车、通用汽车、IBM等获得成功，而BPR项目的失败率高达70%。风险与收益并存。,2、企业流程重组概念的提出,2023/2/1,34,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,三、优化流程业务流程重组,2023/2/1,35,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,三、优化流程业务流程重组,2023/2/1,36,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,三、优化流程业务流程重组,2023/2/1,37,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,三、优化流程业务流程重组,2023/2/1,38,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR路线模拟:目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,39,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,清除,删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,40,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,清除非增值作业,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,41,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,简化所有过于复杂的环节。表 格 程 序 沟 通 渠 道,简化,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,42,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,整合,集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,43,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,IT技术是流程创新的重要手段,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,44,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR项目实施方法,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,45,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,46,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系,路线模拟:岗位设置与职能调整,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,47,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,绩效管理：BPR的重要关注环节,现状：绩效管理的两大不足：体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,48,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,建立绩效体系,BPR解决体系缺陷,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,49,企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护,路线模拟:持续改进,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,50,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,3、流程改进所引发的一系列变革,（1）流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件（2）岗位职责和绩效体系的调整（3）由岗位相关性进行组织职能调整（4）IT支撑与制度保障,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,51,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,52,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,从科层制到扁平化,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,53,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、建立了考评岗位工作情况的指标体系,从BPR到流程管理,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,54,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责流程责任人。,在部门中完成，责任人部门经理,贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总,贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理,贯穿多于一个部门，责任人主管副总,2023/2/1,55,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR对IT应用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,56,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,4、总结：BPR成功要点,高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标明 确 的 项 目 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 客 户 团 队 的 参 与 意 识妥 善 的 沟 通 渠 道（顾问与客户、客户内部）,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,57,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,为什么ERP项目要实施BPR？,ERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革,四、BPR/ERP的结合,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,58,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,59,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,BPR与ERP结合应用的难点,项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,2023/2/1,60,上一页,下一页,返回,第4章 企业流程重组,视频案例：海尔流程重组,描述流程,认识流程,优化流程,固化流程,执行流程,随着金融危机对国内的影响越来越深入，海尔也是难以独善其身。青岛市统计局提供的信息显示，2008年10月和11月，海尔集团连续两个月的销售收入规模从此前的平均70亿元下降到30亿元内。随着新一轮流程再造，海尔第一次聘请了咨询公司并引进“外脑”。IBM前亚太区副总裁王嘉陵、HP 前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等人，都成了张瑞敏礼遇的“座上宾”。之后，海尔爆出多名“创业元老”集体离职的消息。而现在外脑也要离海尔而去。讨论题:1、海尔多年的流程再造可能让海尔获得哪些方面的竞争优势？2、要将市场内部化，员工能不能接受市场化的方式？3、企业中的职员、中层领导可以像企业家一样思维和行事吗？基层员工有小商小贩那样的方式和劲头吗？4、海尔多年的流程再造 会不会失败？为什么？,
