泵车事业部品质管理体系培训.ppt

检验员基础培训,泵车事业部质量体系培训,XGMA质量培训,品质是指?,品质是指?-使用目的的适合性(Fitness for Use)-消费者对产品的要求反应度或是合理度(Conformance to Requirement)-能够满足顾客明示或默认的所有特性（条件）好的品质是指 过去:满足规格要求 现在:顾客满意,感动顾客,创造顾客*顾客是?已使用我们产品或服务的对象,2,质(技能,性能)+交货期(量)+价格 确保集团品质（稳定性）,企业的质量是指？质量是相关部门为了充分满足顾客的要求对所生产的产品以及服务 特性整体的汇总,品质是指?,产品所具备的价值与条件,3,品质模式的变化,品质是指?,市场品质(要求品质),顾客的要求水平(不满事项,动向),制造品质,公司的目标,实力(内部的能力,水平),工作质量&均衡性(员工的水平),企业要把最好质量的产品交付给客户、并保证按期交付，全力做到无一不合格,品质的三种分类,设计品质,部件品质,(1)市场品质 品质；首先站在使用者的角度去想消费者要求的质量是什么样的质量非常重要。即，要求品质是指通过市场调查，投诉收集到的消费者的要求，也是决定设计品质的重要信息。要求品质是与顾客需求直接关联的品质。(2)设计品质 作为企业通过市场调查以及其他方法取得的所有信息为达成消费者希望的品质、企划产品并将其 结果整理实现图纸化。这样将要求融入到设计图纸中去的品质叫做设计品质。(3)制造品质 是指在工厂生产或制造过程中形成的品质；设计品质完成后通过生产制造将其实现为实物的准备作业、也就是工序设计与原材料采购、人员等到位后的制造阶段，将设计品质实现为产品化的品质叫做制造品质。,品质的三种分类,VOC(Voice Of Customer),访问调查三包数据顾客满意度调查顾客投诉电话网站经销商座谈会,VOC Channel,用户的心声是指；通过各种渠道将用户的需求与对使用品质的要求反应于产品、满足用户要求。,.市场品质,数据的种类 语言数据：要改善的业务的意义以及位置设定不明确的情况就开展的情况较多。可视数据：整理整顿的照片或作业方法的录像等比起语言数据能够清楚正确的提 供信息。,收集三包数据的目的,收集三包数据的目的？为了明确对象与故障现象。,.市场品质,8,用户,经销商(三包),厦工三包,内部/供应商,通知维修、维修结果寄回损件,费用的处理接收损件不良信息通知给供应商,损件领取分析原因、制定对策,导出改善课题跟踪对策实施情况通报供应商、供应商评价,品质,跟踪改善结果有效性评价,数据可信度（定性体现）数据迅速性（寄回服务记录单时间与受理时间）,三包处理的可行性通知时间点（周期）的合理性,找出根本原因及对策,供应商对策的适合性,验证实施对策的有效性,重 点,发生不良,发生频率、重要度选定重点对象,掌握三包数据的流向,.市场品质,9,3个部件占所有的80%将会怎样？在装载机36个部件占所有不良的70%。,选定重点对象,重点对象根据(1)柏拉图原理（频度的概念）与（2）重要度选定。,.市场品质,10,选定主要部件(VIP),2011年对所有返回件进行统计后重新梳理出了VIP件。总件数为36件、同样约占所有返回件的70%左右。与2010年相比新增操纵软轴、变速操纵器、前传动轴、后传动轴、自动排水阀等5个部件。,.市场品质,11,(1)细分受理表格,(2)引导经销商填写时无一遗漏,(3)定义不良类型 分系统分类 分系统后再分部件 分部件找出不良类型,(4)自动化(5)反馈,不是用三包数据找原因,数据的信赖性&迅速性,.市场品质,用户,经销商(三包),厦工三包,内部/供应商,品质,三包信息反馈表格,在2011年经销商协调系统上线前使用Excel下拉式菜单将三包信息反馈给内部。,其中红色字体的故障类型、损件名称、故障类型为下拉式菜单、其他黑色字体的服务单号、机型、整机编号、故障描述等需要手工输入填写。选用下拉式菜单形式，经销商可根据已定义好的名称进行筛选、这样不仅大大降低了因填写名称不规范而产生的统计上的数据上的差距、而且提高了统计数据的效率、还避免了经销商遗漏信息的填写。,.市场品质,13,定义不良类型,1.故障类型定义,举例：制动钳,经销商维修人员参考“类型定义”后选择正确的故障类型。,.市场品质,14,数据的信赖性&迅速性,.市场品质,用户,经销商(三包),厦工三包,内部/供应商,品质,15,自动化（系统）,.市场品质,VIP件指标管理,每月品管部定期对VIP件做统计管理、VIP的每个部件以及总体趋势两种指标。,备注：从2012年开始对VIP件统计公式中的分子由返回件数量改为故障台次统计。,.市场品质,17,制定并展开目标,Top DownBottom-Up,.市场品质,18,三包不良（维修）信息反馈,三包维修内容,.市场品质,19,建立反馈流程,.市场品质,20,开展改善课题的方法,执行课题计划表,现象调查,原因分析,进度管理,验证有效性,“为什么执行该课题?”,“一个不落的分析问题点”,“问题点别找根本原因”,“原因别怎样改善?”,“改善课题进度跟踪及调整”,“执行改善对策后反馈管理”,执行并执行改善对策,.市场品质,21,三包信息流程梳理,质量目标展开,建立反馈体系,实施改善课题,有效性评价,1,2,3,4,5,选定部件（主要部件）,了解现在的品质水平 树立主要部件的目标并展开,反馈供应商 内部反馈（分责任部门反馈）,品管部登记改善课题后运行 定期跟踪进展情况（总经理主管）,定期（每月）做有效性评价 分部件建立有效性评价标准,受理表格格式标准化,汇总,分部件、分供应商的评价体系,收集市场信息、知道什么事问题、选定主要管理对象建立改善体系。,.市场品质,定义不良类型,开发职能的作用,22,.设计品质,设计流程,.设计品质,确保设计品质的方案,24,.设计品质,在商品企划,产品企划阶段得到保证 保证设计品质:产品设计 保证部件品质:部件研发 保证产品品质:试验评价,Design Review 缩短、并行流程 协作化 Design Review 优先研发,MATERIAL50%,LABOR15%,DESIGN5%,BURDEN30%,%INFLUENCEON TOTALCOST,TRADITIONAL COSTACCOUNTING,设计品质的重要性,.设计品质,设计品质未能得到管理时（验证阶段）,现象,问题点,2010年2月22日，调试工段发现955III-10登梯扶手与 轮胎干涉 共生产492台套、其中158台进行了更换，其余销售,动臂油缸长度加长导致操作时与油箱干涉,152台*120元（更换油缸的工时费与管理费）=18,240元 停线损失费用：32台*800元=25,600元 合计 43,840元,.设计品质,27,目的：通过强化跑车，让问题点暴露出来，及时提供给车间进行内部改善，同时也可以作为改善效果 的验证。方法：日常调试为0.5小时跑车、0.5小时举重和1小时跑车、1 小时挖沙作业；强化跑车是在日常调试结束后随机抽取两台再进行3小时跑车和2小时挖沙强化作业；每小时对车子进行温度和渗漏情况进行检查，作业完成对车子关健部位螺栓进行扭矩抽检。,原因,以开发人员为主的开发试制阶段D/R不充分小批量生产D/R不充分匆忙的生产项目技术不足项目评价体系缺失,销售时间：2012年1月试验结果:发现46项质量问题,.设计品质,设计品质未能得到管理时（验证阶段）,如果没有图纸?检验标准依据什么设计?,.设计品质,设计品质未能得到管理时（图纸管理）,材质要求是?,与污染相关的技术要求?,有无防锈要求?如果有，是否执行?是否符合要求?,橡胶的作用是什么?材质要求是什么?,我们了解、管理这些技术要求吗？,.设计品质,设计品质未能得到管理时（PPAP）,设计阶段的设计成本（没有目标，D/R),30,.设计品质,已向财务申请查看固定费、变动费资料，目前还未收到回复，所以用诊断时的口头描述做的图表。,设计阶段的设计成本（没有目标，D/R),.设计品质,设计/开发流程,目前我们的开发流程是?,顺序方式的开发流程,并列方式的开发流程,产品企划Stage 1,产品设计及研发Stage 2,工序设计及研发Stage 3,产品及工序评价Stage 4,量产(反馈)Stage 5,DR1,DR2,DR3,DR4,研发部门/生产技术/品质/生产/售后/采购,.设计品质,设计阶段必须要做的活动,第一；技术上无经验、创造性要素较多，因此需要其他组织的共同协力进行，需要组织 共同决策。第二；从产品企划开始多个阶段需要较长时间，需要并列、有计划的进行。第三；设计时设计BOM,图纸，部件技术文件，QC工程图等技术文件必须明确。第四；量产前在开发阶段进行充分的验证。第五；量产后对售后信息、投诉信息的反馈,Design Review,大量生产的试验制造(Verify,Validate),通过三包信息开展改善活动,部件检验标准、工序检验标准、作业标准的出发点是技术文件,通过合作进行开发,.设计品质,制造过程可视化,34,制造品质形成过程,下料,成形,机加工,焊接,装配,油漆,交库,出厂,检验,检验,检验,选定部件,量产认可,部件入库,判定,判定,检验,检验,作业品质,建立职责品质管理体系,检验品质,(作业条件&品质标准),(部件品质标准),材料投入制造工序后制定作业顺序与检验顺序，分工序制定作业条件与检验标准的生产过程。,检验,检验,检验,.制造品质管理,1 阶段,2 阶段,3 阶段,4 阶段,品质基本活动(强化3定5S,TPS,TPM,TQC活动),彻底地检验建立源头管理体系,意识的革新（思考方式变化+行动变化）,出现不良时能够看出,不将不良流露到下道工序,不生产不良,工序内保证品质及标准化,判定标准(品质标准),自验工序检验,工序设计作业条件设计,工序品质评价遵守作业标准,制造（工序）品质管理推进阶段,.制造品质管理,制造规格,设备治工具测量工具,材料前工序加工品,加工条件作业方法计算方法,气势环境,标准化,加工,加工品,检验,品质保证,测量调整,培训训练遵守作业标准,检验规格,设定最佳条件,.作业标准.检验标准,反馈,反馈,制造品质管理体系,作业标准的遵守检验标准的判定,设计要求技术要求,.制造品质管理,4M的经济管理 MAN 人 Method 方法 Material 材料 Machine 设备,现场的品质管理,确保 品质、单价、交货期（数量）为管理的尺度来看制造的必要条件是管理4M 达成“制造(生产)目的”,.制造品质管理,QC工序图/制造工序图,38,QC工序图,作业标准,工序检验标准,QC工序图的定义 生产某种产品时该部件经过怎样的过程、每发生新的变化时用图片表示。材料投入制造工序开始、其的作业顺序及检验顺序,开发阶段的QC工序图 为生产试制品 为小批量生产 为量产,.制造品质管理,39,在执行指定合约或项目时，用户提出要求时依据QC工程图制定、提出品质计划书（合约条件，根据要求单独制定QC工程图）。日常管理中品质保证体系较明确是制定作业标准时的基础文件改善流程时分析验证、改善对应的工序从商品的采购至销售、可以分析验证、改善实现产品的所有阶段与流程是解决品质问题的工具,.制造品质管理,QC工序图/制造工序图,40,.制造品质管理,QC工序图/制造工序图-例,41,.制造品质管理,QC工序图-例,42,作业标准-例,.制造品质管理,43,检验控制计划,.制造品质管理,进货检验控制计划（例）,44,44,区分好的批次与不好的批次 区分良品和不良品 判断工序是否变化 是否接近工序要求限度 评价产品的缺陷程度 评价检验员的准确度 测定计量器具的精密度 为了得到产品设计信息 为了测定工序能力,检验目的,45,45,管理品质的检验,迅速将检验信息提供给需要的部门确认对车间检验员检验的可信度研究检验项目和索赔情况重新确认检验项目 利用进货检验结果加强外部工厂的教育指导-提供加强、设备变更的资料 对部件、材料品质-的提升做贡献 协助确保纳期,46,46,检验作用和顺序,检验作用防止工序转移和不良品转移提供品质信息提高品质意识，让顾客对品质有安全感 检验顺序制定检验标准测定产品比较标准与测定结果判定良好，不良或者合格，不合格提供产品处置、品质信息,47,部件品质管理事项,选定检验对象 部件要求认可过程（主要组成件特性值）设计检验项目 判断是否具有相关主要的生产及检验设备,交货前需要验证的项目,分部件、分供应商进货检验合格率 交货时提供检验表 确保交货时提供的检验表的可信度 供应商出厂检验的合格率是多少？与认可部件的一致性、定期检验 对应部件的三包不良率以及不良类型,检验时需要管理的项目,48,部件量产认可需要提供的文件,部件品质管理事项（部件量产认可）,(1)选定主要部件,图纸,控制计划,供应商出厂检验表,(1)以图纸为依据制定控制计划，并严 格按照控制计划执行入库检验(2)规范供应商出厂检验报告,(2)选定主要项目,(3)制作控制计划,(4)供方出厂检验报告,进货检验（部件标准化）,图纸工艺文件检验表,检验项目及判定基准标准化,Step 1单纯性不一致,Method2技术性不一致,结构车间品质标准化(2/2),标准一致率,推进计划,43%不一致,调试检验检验表标准化,调试检验项目标准化,改善后,改善前,检验项目:99项 其中周期试验项目:14项，调试检验项目:91项,防止调试员在检验时遗漏主要检验项目和减少操作者检验结果的偏差制作了表格使其标准化,调试检验检验表标准化,52,调试检验检验表标准化,没有检验项目、判定标准、实测数据只是检验的流水日志,问题点,改善点,改善后具有明确的检验项目、基准、关键 检验部位。,改善前,改善后,区分外观检验，尺寸检验主要检验项目判定标准描述不良类型,结构车间品质标准化(1/2),焊接检验表,结构检验检验表标准化,54,灵活应用数据#1,工序能力指数(CPk)0.67 涵盖了4.5%不良率,计量值数据,55,计量值数据,DPU:单台所持有的不良数量,灵活应用数据#1,56,执行制造品质反馈,下料,成形,机加工,焊接,装配,油漆,交库,出厂,供应商,调试,反馈,反馈,以生产过程中较容易检出不良的工序为主、建立反馈不良信息的体系。,对象：发生不良的90%,周期：日日反馈,管理指标：DPU/一次交检 合格率,调试检验收集不良信息后进行分类与登记；主要将责任单位分为,调试不良中上述4个单位不良占了90%。,执行调试反馈,58,执行调试反馈,调试反馈改善课题,收到反馈的信息的责任单位根据不良数据选出改善课题、通过改善课题登记-成立改善小组-分析原因-制定对策-实施 等一系列循环开展改善活动。,整机厂改善课题（例）,执行调试反馈,建立品质管理职能,60,根据品管原有的职能与作用建立下列职能,量产前选定部件时保证部件品质(QSA/PPAP),不能够检查出主要部件的品质特性值，进货检验就无任何意义（例：进货检验合格率 99%）,选定主要工序、运行质量门防止不良流入到下一个工序,生产完成的成品在交付给用户前进行检验,选定及评价部件,进货检验,工序检验,出厂检验,操作者自行保证生产出良品,自检,三包不良、不合格的反馈及改善活动,反馈,品质管理必须要铭记,61,后工序发生的不良将三包、调试发生的不良主要内容定期共享信息：每日、每周、每月,确保检验标准的一致性以要找出不良的心态做检验（标准化是基础）,检验内容必须做记录尽可能数据化后记录数据,形成不良率，DPU指标，按月度进行管理,通过协商与不良的原因、定出责任部门定期进行反馈,导出改善课题、引导进行改善,调查三包信息以及顾客不满事项选定主要管理部件与工序特性值,做记录,形成指标,进行反馈,改善,什么是问题,根据标准进行检验,选定管理对象,有效性评价,是否是有效的改善、在早期就进行预测,品质经营中的4大品质,62,QP(Quality Policy),QA(Quality Assurance),QC(Quality Control),QI(Quality Improvement),QM(Quality Management),质量方针质量目标革新目标,设计阶段保证(产品企划-服务）量产产品的管理体系三包维修手册、运行体系,品质测定（检验、试验）管理、活动数据品质指标管理,品质/服务改善业务改善（流程）有效性评价,63,