中远项目建议书.ppt

10GT981103SH-1(97GB),重建具有国际竞争力的远洋运输集团,中国远洋运输(集团)总公司项目建议书,一九九九年五月二十一日,1,说明,本项目建议书是在1999年4月20日、5月4日及5月14日与中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远集团)魏总、陆总沟通的基础上，根据中远集团于1999年5月28日提供的项目委托书，由清华大学经济管理学院中远集团项目组完成。清华大学经济管理学院中远集团项目组是由清华大学经济管理学院结合院内外有关专家队伍以及专业管理顾问而组成。,2,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,3,项目的主要目标,中短期目标：中远集团北京总部的经营机制和管理模式应如何改变；中远集团如何通过财务管理和资本运作，改善现金流；中远集团如何有效地完成债务重组；中远集团如何有效地安置富余人员；国家应如何在政策上支持中远集团的战略实施；中长期目标：中远集团的总体战略，即如何在国内外激烈竞争的环境下，发展中远集团的竞争优势和核心技能，选择进入新的业务领域；中远集团的组织机构和运营体系在总体战略的指导下应该作怎样的分步骤调整；针对上述问题提供有创造性和有深度的回答必须基于对中远集团内部较详细的诊断和对外部大量事实和数据的分析、研究和总结，包括对国家政策的把握，对国际远洋运输业升级和变迁的深刻理解，和对国外大型远洋运输公司转型及多元化战略经验和教训的借鉴。,4,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,5,本咨询项目首先要解决中远集团领导关心的一系列紧迫问题,中远集团北京总部的经营机制和管理模式应如何改变,中远集团如何通过财务管理和资本运作，改善现金流,国家应如何在政策上支持中远集团的战略实施,中短期目标,6,集团总部的价值在于为下属公司提供有效的服务,集团公司总部不直接创造市场价值，它的价值在于通过建立与其行业组合相匹配的管理特点和能力，为下属公司创造价值的活动提供有效的支持。集团公司的管理可以创造价值，不创造价值，还有可能摧毁价值。,行业组合的特点各个具体行业领域的特点各个行业的关键成功因素集团总部发挥作用的机会,+创造或者摧毁价值-,外部环境的变化和影响,其他国内和国际的竞争对手,7,集团总部可以从五个方面影响下属公司的价值,集团公司高层管理者的价值取向、行为模式、人员构成以及采用怎样的治理结构，从而保证具有提出正确战略意图和选择正确战略的能力；集团公司总部的组织机构、运行机制和管理模式能否既发挥集团整体的优势，又让下属公司在各个行业的竞争中充满活力；与市场相比较，集团公司总部所提供的职能、资源和共同服务是否有效；集团公司总部是否有合适的人力资源管理和企业文化，以保证各下属公司有高素质和高激励的员工。其中尤其重要的是总部能否为下属公司配备合适的经理；集团公司总部与下属公司之间是否有成文或不成文的合同或规范，清楚明确地规定了各自的责、权、利，以及各个下属公司之间的关系，这些合同或规范是否被认真地执行。,8,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,国外集团管理模式的不同演变阶段,9,类 型,目 标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,典型集团总部功能,财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长,管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可采用不同的管理模式,10,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财 务管 理,战 略管 理,组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查,50-60人,集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能,操 作管 理,100-120人,操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调,功能增加,中央部门人员,为能实现控股层人员的精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包,11,Mercedes-Benz梅赛德斯-奔驰,ADRANZ及 戴姆勒-奔驰 工业,DASA戴姆勒-奔驰 航空,戴姆勒-奔驰 debis,私人轿车商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域,软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产,戴姆勒-奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,12,操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经济,营 销,集团计划,收 购,法 律,管理资源发展,公共关系,投资/现金,控制/内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营销,销售物流,销售渠道,经营单位/部门,13,操作型控股实例：西门子组织结构,监事会，由21人组成。,执委会,电机（KWU）,自动化（AUT）,交通系统（VT）,无源件及电子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG(SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输（EV）,公共通信网络（ON）,汽车（AT）,电动机械元件（EC）,独立法人实体,工业及大楼系统（ANL）,私人通信系统（PN）,医疗工程（MED）,视听系统（AV）,事业部,网络系统（VS）,动力及标准件（AS I）,电子防御（SI）,半导体（HL）,集团财务（ZF）,科研发展中心（ZFE）,人力资源开发（ZP）,生产及物流（ZPL）,计划发展中心（ZU）,经济研究及公关（UK）,集团沟通（WPA）,公用设施服务（ID）,人事服务（PD）,计算机网络（RK）,总部横向协调职能部门 总部办公室,14,控股管理中协调控制工具的相对重要性,中央财务权,兼 职,企业协议,其它办法（包括计划/预算）,21,79,18,30,52,24,38,38,4,8,88,50,100,比例百分比,意义,不重要一般重要,15,中央财务控制权的鲜明体现,中央财务权,16%,25%,34%,33%,66%,由总部完成中央融资,控股公司完成中央资金调度,通过上层来实现子机构间的资金流动,子公司没有对创造的价值和资产有自由处置权,67%,75%,84%,是,否,16,，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包(out-sourcing)。,教育因素,Knowledge Workers管理方法和技能提高（管理跨度从4-6人增至15-20人）计算机的普遍应用,法律因素,法律对行为的约束有效对合同的尊重，自觉规范意识强。外部交易成本降低,社会因素,知识经济来临，人力资本愈发重要。对人性重新加以认识，社会整体进化意识强。社会创新和道德创新不确定因素增多(age of unreason),充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。,在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授权,17,以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营发展需要（一汽、二汽、上汽、首钢等）加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模”，提高竞争力的需要（行业性控股公司“上海模式、海尔模式、科龙模式）投资管理、国有资产经营体制改革的需要（有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等）,出发点：如何增强国有大型企业在国内市场上的竞争力？如何解决国有资产所有者“虚位”而造成的低效运作和流失问题？,多元化发展和投资主体多元化（春兰、长虹、小天鹅、海信、实达）民营企业的快速成长（联想、希望、远大、三株、东方集团）,出发点：如何扩大市场份额和扩张品牌？如何进入新领域，获取新的经济增长点？,中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面,通过管理咨询，中远集团将确定自己的管理模式，将财务、战略和操作有机结合在一起,18,西方大型企业集团改组的一般流程,准备阶段,财务主导的整治计划,战略性重新定位,组织结构改造,中国国有大型（集团）公司改组的特殊流程,准备阶段,政府主导的组织结构改造,战略性重新定位,整治计划,大型企业集团改组的一般流程的中外比较,19,第一阶段必须包括SBU财务及战略二方面的改革措施，但后一方面中国企业领导给予的重视程度不够,战略危机,经营成果危机,财务危机,战略和组织结构 的重组,财务结构的重组,措施紧迫性,决策回旋余地,+,-,+,-,20,中国传统文化的特性是重现实，轻宗教；注重人际交流和非正规信息渠道；强调个人品德和要求领导者是“完人模式”；重家庭和小圈子而轻视社区建设；权威主义传统浓重,对集团管理建设的不利因素：,缺少真正长期的超越的目标和内心冲动来建设公司和公司文化 重关系的管理而不是重科学的管理和基础的管理，管理方法不务实、不具体。平均主义和重德轻才妨碍职业经理的引入和发挥作用 忽视个人权利、压抑职工的主体性与创造性 权威主义和小圈子想法妨碍创新及开放式地学习,如何建设独特的“中远文化”将是本项目的重要课题之一,21,无论是国营还是民营大公司建设在目前中国环境下将遇到以下六大挑战,政策变化多，法律滞后，造成经营者的不安定和投机心态,信用资本未建立，制度不完备，交易成本高，在人及事的处理上也带来较高的管理成本，并阻碍了合理的制度安排产生，组织易变大而全，低效运转,发展过快，相当一部分政府官员和企业经理的素质未能同步提高，驾驶发展有问题,一方面对财产权、投资者利益不尊重，另一方面也对智力和管理资源缺少评价尺度,作为精英阶层的企业家，道德真空和信仰真空，使企业文化无法找到载体（corporate man),员工的综合文化教育素质偏低，不利于扁平、开放式管理,1,2,3,4,5,6,22,总部组织结构及职能的合理分流,控股（集团）公司管理方案,选择不同代表性的SBU进行试点,在部分SBU推广,全面改制推进,进一步完善,信息反馈、调整优化,细化调整,总体框架改制目标细化和完善功能及管理权限,具有代表性的SBU结合行业/产品/市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围探索合理的评价体系,渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合项目成员作为改革的推进者人员的大规模培训,在短期内有效完成全面改制形成有特色的集团文化提高集团整体竞争优势提高员工素质,集团公司推进其全面改制应采取循序渐进得过程循序渐进过程,23,多元财团型被吸纳入更大的控股集团相互持股（跨地区、行业、产业）金融资本进入多元化投资实体形成,专业工业型坚决地向大工业集团发展，进入跨国经营阶段,资产托管型国有企业的整顿、更生和股权转让,替代市场加速重组做大集团协调优势长期战略,替代政府国资经营政企分开人员分流其他“婆婆”功能,现阶段,长期,国有集团控股公司的角色和作用将随时间推移和中国改革的深入而发生变化,24,中远集团应通过强有力的财务管理和资本运作，改善集团现金流,如何获得政府“贷改投”政策的支持？哪些非战略性资产应予以出售？如何快速实现现金的集团统一及实时管理？,25,债务重组是中远集团当前需要解决的急迫问题,国有企业需要重组的负债,国有企业针对不同债权人债务重组的途径,应付帐款应交税金(利润)职工福利费长期借款长期应付款,国内银行：在银行愿意的前提下，将长期借款全部或部分转换为股权，利用银行的经验加强对企业的管理；国内其他法人：一是应付帐款和长期应付款的债权人，可将债权人的全部或部分债务转换为股权；二是寻找其他愿意对企业进行投资的投资者，使其接受债务并拥有股权；国外机构投资者：寻找愿意对企业进行投资的投资者，再使其接受债务，并拥有相应得股权；国有资产管理部门：将应交税收和利润转换成国有股本；或者公司国家股的持有者接受该债务，并拥有相应的股权；企业职工：将存于企业的职工福利费转换为职工持股基金。,26,与主管机构的有效沟通是中远集团项目成功的保证,沟通的主要议题：中远集团的总体战略是什么？中远集团如何使其远洋运输业务扭亏为盈？中远集团如何实现现金的统一和实时管理？中远集团在国内的资产重组机会在哪里？哪些资产可出售？中远集团与国外同行应形成怎样的战略联盟？中远集团应采用何种有效的约束和激励机制？中远集团的组织机构应按总体战略做何调整？中远集团的内部核心流程如何优化以提高运营效率？中远集团如何建立有效的人才引入、培养、造就和淘汰机制？,中远集团的总体战略思路及相关举措应与国家主管机构进行有效地沟通，以获得政策的配套支持。,27,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,28,项目组对中远集团所面临挑战的初步看法,中远集团所面临的主要挑战中远集团总体战略,主要挑战所涵盖的子议题远洋运输业行业发展走向？中远集团应采取的对策？如何定义中远集团的战略核心？如何把握国内跨产业联合的机会？如何形成跨国战略联盟？如何获得政府政策对行业的倾斜？组织机构应按总体战略做何调整？内部核心流程如何提高运营效率？如何建立有效的人才引入、培养、造就和淘汰机制？,中远集团内部组织和控制体系,信息系统如何为决策提供准确及时的业务数据？管理信息系统如何成为有效的控制手段？,中远集团的管理信息系统,29,中远集团中长期总体战略：7S框架,领导风格Style,组织结构Structure,员工Staff,运营系统Systems,核心技能Skills,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,公司战略Strategy,价值观Shared Values,发展前景Vision,30,公司发展前景的确定决定了中远集团的总体战略走向、核心技能的巩固和价值观的培养,中远集团的发展前景：成为具有国际竞争力的远洋运输集团，并进入相关的高技术和服务领域,公司战略,核心技能,价值观,在哪些关键领域里展开竞争？以哪些手段竞争？竞争战略在时间序列上应如何展开？,产品/客户管理能力风险管理技能跨地域管理能力对行业技术动态的了解结合金融行业的能力业务信息管理能力人力资源能力政府公关能力,激励机制领导风格员工行为取向风险意识,31,32,33,中远集团战略制定应考虑的议题,具体战略方面应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,中远集团以哪些手段竞争？,中远集团的价值号召力是什么？客户能获得的价值是什么？为什么客户要使用中远集团的产品/服务？如何建立和保持中远集团的竞争优势？如何有效服务于国内重点行业？如何整合中远集团下属公司的业务，包括：目标绩效：成本结构、盈利结构等区域整合：北京、天津、上海、广州总部的功能设置如何处理下属公司中现在和未来的潜在竞争问题？,34,中远集团战略制定应考虑的议题,具体战略方面应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,中远集团以哪些手段竞争？,组织机构应按总体战略作何调整？内部核心流程如何提高运营效率？如何设计中远集团核心管理和工作流程框架？如何有效地设定中远集团组织结构和人力资源管理框架？如何建立有效的人才引入、培养、造就或淘汰机制？,35,中远集团战略制定应考虑的议题,具体战略方面应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,中远集团的竞争战略在时间序列上应如何展开？,中远集团在战略设想按怎样的时间表实现？中远集团何时进入新市场，何时放弃现有的没有潜力的旧市场？何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前提下取得时间上的先入优势？中远集团何时进行投入，以完全改变竞争格局？中远集团何时能过渡到保障创新成功的组织、资源、文化和管理过程？,36,中远集团核心技能方面应考虑的议题,核心技能方面应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,中远集团需要发展的核心技能是什么？,中远集团如何提高产品/服务及客户管理能力？中远集团如何提高创新能力，包括产品/服务创新、客户关系创新、政府关系创新等？中远集团如何提高跨区域管理能力？中远集团如何建立一支经营管理的核心团队？,37,中远集团价值观方面应考虑的议题,价值观方面应考虑的议题,可能考虑的子议题（供讨论）,如何造就中远集团特有的价值观？,中远集团应形成什么样的领导风格？中远集团应塑造什么样的企业文化？中远集团应采用怎样的评价成功与失败的标准及激励机制？中远集团现有机制中哪些因素可以加以利用？,38,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,39,项目的工作方法,此咨询项目将依据一切从事实和数据出发为原则，在强调与中远集团项目成员互动沟通的基础上，采用国际领先的管理顾问公司通常的工作方法：企业内部及外部的研究与信息资料的分析与整理；企业内部及外部的访谈及问卷调查；国内外竞争对手的案例分析；行业内外专家沟通及研讨；项目组讨论、总结、再讨论、再总结；制定、讨论、修改研究和诊断报告；提出对策性报告；集团内部中高层研讨；针对实施方案的管理人员培训等。,40,客户争取,项目启动,分析问题,方案设计,方案建议,实施新项目建议,启动,实施阶段,后期工作,项目建议书常用方法：随机调查 典型调查 问题树法 金字塔法 结构分析法 头脑风暴法,中间报告会,最终结果报告,个别访谈 群组访谈 畅想会（workshop-technology）流程分析 基准比较 创新思维法,管理咨询项目的典型运作流程,41,项目启动,调查分析,方案设计,支持和培训,初步接触,进一步洽谈确定课题,提出项目建议及合同签定,咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户；了解客户需求，解答客户问题；介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料；商定进一步洽谈的内容、时间及地点；,前期准备,客户企业介绍情况，提出咨询 要求与希望；研究企业提供的资料，分析企 业状况，初步拟定项目框架；实地考察客户企业及环境；双方确定项目框架和目标；根据企业期望作准备性调查；,根据客户需求提出项目建议书；双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨；拟定并签署合同，作好项目开展准备工作；,双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题,管理咨询项目的典型运作流程(一),42,确定项目领导小组,确定项目计划,确定联合工作组,根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展；确定双方项目主要负责人；确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选；,由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划：项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备；根据经验提出初步计划建议；准备项目开展所需的资料、表格等；,根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组成员进行培训；,联合工作组的建立 是事半功倍的关键！,项目启动,调查分析,方案设计,支持和培训,前期准备,管理咨询项目的典型运作流程(二),43,44,提交初步设计方案,初步方案征求意见,方案调整，提交最终报告,在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改；结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案；,初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见；就上述意见与企业负责人进行沟通；针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充；拟定实施计划纲要；可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。,按照客户要求提供最终报告；举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询；协助客户拟定实施计划。,项目方案设计是咨询人员和客户之间双向互动的过程,项目启动,调查分析,方案设计,支持和培训,前期准备,管理咨询项目的典型运作流程(四),45,人员培训,实施支持及信息反馈,新项目建议,针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训；对客户的中高级管理人员进行培训；协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。,就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；实施中进一步的支持和服务；客户就实施过程的情况进行反馈；对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。,协助客户深入分析企业管理 存在的薄弱环节；针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作的持续；提出新项目建议书。,强有力的实施支持 是项目的重要组成部分！,项目启动,调查分析,方案设计,支持和培训,前期准备,管理咨询项目的典型运作流程(五),46,47,48,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,49,项目的时间安排,第一、二周,第三、四周,第五、六周,项目前期组织(人员、工作场地、计划等)；培训项目组成员(包括中远集团参与项目人员)；行业背景资料收集；问题分析(包括分解、排序、假设等)；项目组任务分配；访谈提纲和文卷制作；预访谈(集团总部及下属公司)；,全面展开中远集团内部深入访谈；集团总部(北京)下属公司(外地)海外下属公司回京人员外部访谈客户竞争对手行业专家相关政府部门,汇总资料；分析；问题的进一步分析；讨论会；报告制作；外部访谈；,工作内容,50,项目的时间安排(续),第七周,第八、九周,第十 十三周,初步诊断报告沟通、修改；总结下一步需要解决的问题；中远集团中高层经理诊断报告沟通会；继续内部和外部访谈；项目组讨论,提交总部改革方案并组织研讨、修改提交财务管理和现金流改善的建议布署进一步访谈和研究的工作总部人员就改革方案培训方案制作转向中长期战略等问题,完成最终诊断报告完成总体战略报告提交集团组织和营运体系改革的方案提出债务重组的建议和实施方案提交人员分流、安置的建议报告培训二级公司主要经营者,工作内容,51,项目的时间安排(续2),第十四周 十六周,第十七 十八周,讨论和修改集团战略报告讨论和修改运营体系调整的方案内部沟通及培训和政府主管部门的沟通方案论证会各方案和报告定稿,对集团和总体改革实施方案讨论修订制订实施的时间表制订组织调整方案的时间表培训总部及二级公司人员公司内部沟通的策划新项目建议,工作内容,52,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,53,中远项目组组织机构及人员组成,项目总体负责人 蓝伯雄、李波、仝允桓中远：1人（待定）,组织/运营体系组组长：李放副组长：待定(中远),财务/债务重组组组长：赵家和副组长：郑立新,人力资源组组长：张德副组长：待定,总体战略/总部管理模式组组长：李波副组长：陈持平,地区二级集团组组长：蓝海林副组长：李放,顾问：2人中远：2人助理：3人专家：1人,顾问：2人中远：2人助理：3人专家：1人,顾问：2人中远：1人助理：3人专家：1人,顾问：2人中远：2人助理：3人专家：1人,顾问：2人中远：2人助理：3人专家：1人,项目指导委员会 中远：魏总、陆总 清华：蓝伯雄、李波,项目办公室清华2人、中远1人(待定),54,项目的主要目标中远集团当前问题的诊断与对策中远集团中长期总体战略项目的工作方法项目的时间安排项目组的人员组成项目的最终成果及预算,本项目建议书的内容,55,项目的阶段性最终成果、人员投入和专业服务费,第一阶段(1.5个月),第二阶段(1.5个月),第三阶段(1个月),预诊断报告；集团管理模式和总部管理改革的建议及实施方案；财务管理和现金流改善建议；,最终诊断报告；总体战略报告；组织机构和运营系统调整的建议；债务重组的建议及实施方案；人员培训、分流、安置的建议及实施方案；,最终成果,总体战略实施计划；组织机构和运营体系调整的实施方案；针对管理模式的强化培训；帮助公司上下统一改革认识；,人员投入测算,专业服务费,540人天,330人天,人民币60万,人民币80万,人民币50万,400人天,收费方式：随项目进展按阶段收取费用,56,项目总预算由专业服务费和实际费用两项构成,此咨询项目的预算主要是以高质量地完成项目内容为宗旨，考虑到与中远集团公司的今后长期合作。因此，服务费率的设定是相当保守的。大致费用结构如下：专业服务费：人民币1,900,000元实际费用：RMB 285,000（按不超过总费用的15%计）实际费用包括：差旅费、住宿费、市内交通费、研究与信息费、报告制作费、支持人员劳务费、计算机设备，文具，会议费等。这部分费用将实报实销，并以节俭为宗旨。,57,清华经济管理学院中远集团项目组愿为重建具有国际竞争力的中国远洋运输(集团)总公司贡献一份力量,58,附录：,为什么清华经济管理学院有能力为中远集团提供一流的管理咨询服务中远集团项目组主要参与人员的简历和项目经验,59,各类管理咨询服务机构具有各自的优势和劣势,麦肯锡/罗兰贝格大型跨国公司咨询经验管理咨询的系统方法论成熟的项目管理经验深入的行业及专题研究专业人员的敬业精神缺乏对大型国有企业的深刻认识对国内现状把握不足庞大的咨询费用沟通障碍,管理院校/研究机构对国内宏观环境的把握某些领域深入的专题研究对政府政策的影响力提升大型国企的使命感缺乏咨询项目的管理经验对在有限资源情况下，如何为客户提供价值认识不够深刻偏重理论研究，缺乏可操作性,优势劣势,60,中远集团项目组通过优势互补和优化组合，有能力为中远集团提供一流的管理咨询服务,专业管理顾问所代表的国际著名管理咨询公司的经验和技能,清华经管学院庞大的专家队伍和网络资源整合优势,中远项目组通过优势互补和优化组合，有能力为中远集团提供一流的管理咨询服务,清华经管学院对政府政策极强的影响力,专业管理顾问服务于中国本土公司的实际业绩,61,姓名：李波职位：远卓管理顾问公司合伙人，总经理,教育背景,项目及相关经验,核心能力,联邦德国基尔大学学位：博士专业：经济及商业管理联邦德国基尔大学学位：硕士专业：经济及商业管理中国上海同济大学专业：机械工程和德语,企业战略与组织 销售及分销战略 企业重组和企业管理控制系统 人力资源管理 管理培训,曾任美国TILLINGHAST顾问，德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表，香港捷成集团首席顾问。德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；远大空调、远大铃木 青岛啤酒公司地区市场营销方案；中国一著名时装品牌的重振计划；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划。,62,姓名：李放职位：远卓管理顾问公司合伙人，上海办事处主管,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业 MRP 专业课程ISO9000 专业课程高阶管理 专业课程,公司战略与流程重组公司重组及管理接收组织运作控制系统企业物流（Logistics)营销体系及组织运作,上海思源投资管理顾问公司 合伙人正大集团正大管理顾问公司 高级顾问从事的项目及经验；1.上海海欣集团股份有限公司 诊断及管理综合改善2.上海上菱电器股份有限公司 诊断及管理综合改善、营销组织改善3.上海永业房地产股份有限公司 诊断及管理综合改善4.上海君合国际贸易有限公司 公司运作体系改善5.浙江富春江旅游股份有限公司 市场战略及组织运作调整6.上海中旅集团有限公司 多元化战略研究7.海南龙华股份有限公司 控股方经营审计及改善建议8.广西黑五类集团有限公司 重组财务顾问、管理接收建议9.上海新世界股份有限公司 发展战略咨询10.远大铃木住房设备有限公司 ESB咨询，发展战略咨询,63,姓名：陈持平职位：远卓管理顾问公司合伙人,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国北京航空航天大学学位：工学硕士专业：系统工程中国国防科技大学学位：工学学士专业：应用数学及系统工程,制订企业战略计划 建立企业投资财务模型 市场研究 系统设计及IT应用,捷成洋行管理顾问曾任美国著名管理顾问公司McKinsey研究及信息协调人项目及经验；1.为欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略，并协助建立 上海合资企业；2.为中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；3.协助欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目。4.为北京王府井百货股份有限公司做战略研究。,64,姓名：郑立新职位：远卓管理顾问公司合伙人,教育背景,项目及相关经验,核心能力,加拿大西安大略大学学位：MBA加拿大多伦多大学学位：应用科学硕士中国天津大学学位：工学学士,制订公司战略计划 业务计划和营销管理 丰富的大型跨国公司的工作经历 行业分析,作为葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监，为其规范业务 战略和寻求切实的商业机会，重组组织机构和建立市场运作能力；任职天津中美史克贸易营销经理期间，设置、计划和领导中美史克零 售业务实践（包括55家销售代理），协调各方面关系，策划促销活动；在美国McKinsey公司工作的两年，做过多行业多领域的研究工作，包括 食品、饮料、护肤品的市场潜在需求，合资方评估，市场销售战略以及 为中国政府国有企业改革及导入世界潮流提供咨询服务等等。,65,姓名：蓝伯雄职位：,教育背景,项目及相关经验,核心能力,66,姓名：仝允桓职位：,教育背景,项目及相关经验,核心能力,67,姓名：赵家和职位：,教育背景,项目及相关经验,核心能力,68,姓名：张德职位：,教育背景,项目及相关经验,核心能力,69,姓名：蓝海林职位：,教育背景,项目及相关经验,核心能力,70,姓名：李磊职位：,教育背景,项目及相关经验,核心能力,德克萨斯大学（达拉斯）攻读博士学位 日本国际大学学位：MBA北京大学学位：工学士专业：物理,集团战略与组织 营销和市场研究 丰富的大型跨国公司的工作 经历 行业分析,曾任罗兰.贝格国际管理咨询有限公司上海代表处 高级顾问北京九日公司 营销部经理1.参与英国一化工公司实施MRPII；2.为欧洲一轻骑生产商做中国市场营销；3.为青岛啤酒做市场营销战略、地区营销重组；4.为吉林森林工业集团做总部组织设计；5.为中国一家轻型卡车厂进行成本控制实施和执行；6.为华源集团做下属公司做整合潜力分析及实施建议、二级上市股份公司 总部功能设计；7.为中国土产畜产进出口总公司做集团战略及总部组织机构设计；,