第06讲 跨文化管理.ppt

人力资源跨文化管理的意义,对外直接投资全球经济一体化 文化冲突 跨文化管理研究案例：广州标致：跨文化的融合与冲突,社会/民族文化与经济发展,经典文献：马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神森岛通夫：日本为什么“成功”,人力资源的跨文化管理,如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合。关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等等。,霍夫斯泰德的文化维度系统,权力距离 不确定性避免个人导向性/集体导向性 阳刚性/阴柔性 长期导向性/短期导向性（综合他人研究成果）,早期四维度指标,权力距离权力在社会或组织中不平等分配的程度；不确定性的规避一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性；个人主义/集体主义社会是关注个人的利益还是关注集体的利益；阳刚/阴柔社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定。,权力距离,不确定性避免,个人导向性/集体导向性,阳刚性/阴柔性,长期导向性/短期导向性,10个国家和地区的文化维度得分,基于霍氏模型的地域文化,四个隐含的组织（管理）模式,小 权力距离 大,弱 不确定性避免 强,隐含的组织模式经验实证,案例：英国学生的解决方案德国学生的相宜观点法国学生的不同看法中国学者的独到见解（曾仕强中国式管理）,人力资源跨文化管理的价值冲突,企业的经营管理过程本身就是一种文化行为，一种道德行为。任何企业产品的品质早期决定于创办人的价值观，后来则决定于整个企业的工作价值观。企业文化的来源是该企业的价值观，国家文化的来源则是该社会深层的信念结构，这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。社会的文化偏好或价值观是国家认同的基石，也是一国经济力量的根源。,企业面对的七个方面的价值选择,制订规则与发现例外(普遍主义特殊主义)。分析结构与建构整合。所有企业必须能分解其所生产的产品或服务，以便能分析其中任何可能的缺点，并进行改善。同时，企业也必须能不断重组产品的零部件，以便更新产品的整体设计。人与组织的管理(个人主义集体主义)。企业一方面要为成员提供照顾、开心、信息和支持，另一方面还要确保成员完成企业整体的目标。这取决于个人主义和集体主义之间的抉择及程度。外部世界的内部化。企业如何调解内部导向与外部导向两种相反力量，以及能否将外部世界内部化，以便果断而明智地行动是决定企业特性的重要因素。,企业面对的七个方面的价值选择,增值过程的快速同步处理能力(依序处理同时处理)。企业真正的挑战是如何协调许多必须快速完成的工作。企业如果要抢先占领市场满足顾客的需求，就必须兼顾依序处理与同步处理两种作业方式。对财富创造过程而言，增值过程的快速同步处理能力显然越来越重要。成就者的认定(赢得的地位赋予地位)。企业要有效运作，就必须将地位、职位和权责授予为企业尽心尽力并且在工作上有所成就的人。企业创造价值的能力取决于其对成就的定义。例如他们比较赏识赢得的地位还是比较重视赋予的地位。提供成员均等的表现机会(平等层级)。企业必须提供所有成员表现的机会，否则员工的创意与建议会受到压抑，同时企业也没有利用好这些资源。企业的特性取决于成员表现机会是否均等，以及负责评判部属表现的管理层级体系的决策特点,人力资源跨文化管理的内容,从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。例如，在对在华的德资企业进行的研究中发现，在中国的德国合资企业在管理中由于文化差异所带来的冲突数不胜数，在人事管理方面，德资企业发现很难挑选合适的外派人员到中国工作，即使派出了，由于对中国员工的强烈集体归属需求估计不足，以及与中国企业不同的西方领导风格、不同的地位待遇、不同的教育培训体制，工作效果也非常不理想，还出现了母公司发出指示，而由于指示不适合合资企业而不被接受的现象。德国企业发现中国企业内对工作任务的描述不具体，因此质量也很难保证，工作岗位设置与德国也大不相同，员工缺乏参与精神，所以原来在德国行得通的管理制度和手段也很难贯彻实施。以上的这些冲突虽然在实践中表现在管理上的沟通、决策、计划、组织、激励、控制、领导等各个方面，但归根结底本质是人的方面，表现在人的思维、价值观、规范、信念、哲学等文化层面。对这些冲突进行整合和融合就是人力资源跨文化管理的基本内容。,跨文化管理的类型,移植嫁接文化合金,移植,这是最简单直接的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。该方式不可避免地带有强迫的色彩。如果母公司文化是强势文化，而子公司的地域文化或原有文化是弱势文化，那么在移植过程中反映出的冲突相对会小些。如果两种文化势均力敌，都属强势文化，那么爆发出的冲突就会更为激烈。第三种情况就是两种文化均为弱势文化，则这种移植就会毫无结果，徒劳无功。而如果是子公司所在地域或组织文化为强势文化，则弱势的母公司文化的移植则很有可能不仅不能保持母公司文化中的精华，反倒会更为弱势，或者为子公司的文化所同化。这是最低层次的跨文化管理。,嫁接,这种类型的跨文化管理是在母公司认识到子公司所在地域文化的特征，并在尊重当地文化的前提下采取的方式。嫁接多以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。这种方式的优点在于对当地文化的充分认识和尊重，但容易出现的问题则是母公司文化的特性不突出或者是没有尽取精华，对当地文化中的不适宜的成分也没有充分的剥离，使协同效应无法充分地发挥出来。,文化合金,这是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这样性质的文化也可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。因此是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力。,人力资源跨文化管理对策文化融合,前提条件确认原则相互理解相互尊重,文化融合实施对策,派出人员的甄选和培训管理人员的本土化以宽容和容忍的态度对待文化冲突逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金,阅读文献,跨文化比较研究张德主编：人力资源开发与管理，第十五章 人力资源的跨文化管理Hofstede,G.,Management Scientists Are HumanManagement Science,Providence,Vol:40,1 Jan,1994,