华润集团的群策群力.ppt

1,大连培训,华润集团的群策群力,2,一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法,目录,3,一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法,目录,4,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。杰克 韦尔奇美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。威廉姆 J 康纳提通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法,5,“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。,什么是群策群力,6,问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧在组织内创造无边界沟通的气氛在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量,群策群力的作用,7,群策群力解决问题的特点,结构化,1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰2“结构化”保证成员间在发言权力上的平等3“结构化”保证了时间的利用效率,强制性,1“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；2“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。,方法工具,1 集体研讨方法2 原因分析工具3 方案评估工具4 风险分析工具5 等等,8,一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法,目录,9,华润的群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境发现问题，解决问题的结构化过程,华润的群策群力,10,在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使 案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”,创造平等参与、讲真话讲实话的环境,11,把原因逻辑化、系统化,摆症状，明确问题并确定目标,自由讨论原因,聚焦重要原因,把原因按轻重缓急排队,把原因转化为子目标,自由讨论解决方案,对解决问题的过程进行系统反思,评估并确定解决方案,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法,目录,13,第一步：找症状，明确问题并确定目标,任务,描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标,要求,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性,典型质疑,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？,工具方法,头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片,目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。,目标导向和问题导向的区别,典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%公交车运行正点率不足70 关键岗位员工年度流失率大于20,问题:是指一件事情偏离预定的方向,问题的定义,16,“项目开发周期低于要求的30%”的现象 设计周期比同业慢24个月左右 手续报批比同业慢35个月左右 确定产品标准比同业慢1个月左右 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 销售比同业慢0.5个月左右 施工图慢1.5个月,症状是问题的具体表现形式。,症状的定义,17,确定目标的SMART原则,具体的 specific,可衡量的 measurable,富有挑战 ambitious,结果导向 result-driven,时间界限 time,确定目标的SMART原则,目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90,目标表述示例,18,第二步：自由讨论原因,典型质疑,是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,工具方法,头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片,任务,找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。,要求,将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,19,自由讨论原因,“项目开发周期低于要求的30%”的原因 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计管理人员数量不够 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 设计进度进化过于理想化 产品标准专业积累不充分 没有评价投入/产出的标准和工具 产品类型多样化 确定产品标准的市场信息质量不高,20,第三步：聚焦重要原因,任务,找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;所有重要原因都必须经过调查确认;,典型质疑,导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？,工具方法,投票80/20法则,21,第四步：把原因逻辑化、系统化,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型质疑,你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？,工具方法,如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图,22,因果分析网络图,上半年统计表明，31的车次运行延迟,25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,75的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按计划保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年结束,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的维修工人为半年内上岗的新员工,公司高层追求短期盈利,高层激励基于短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25,23,第五步：把原因按轻重缓急排队,任务,找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序,要求,一定找到最根本的原因；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,典型质疑,这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会发生什么？,工具方法,紧迫性/重要性矩阵,24,紧急性重要性矩阵,紧急性,重要性,高,中,低,低,中,高,25,第六步：把原因转换为子目标,任务,制定消除原因的具体目标。,要求,目标要符合SMART原则；子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。,典型质疑,如果目标值更激进一点会怎么样呢？所有子目标实现后能得到什么呢？,工具方法,SMART原则,26,第七步：自由讨论解决方案,任务,制定实现子目标的可能方案。,要求,针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型质疑,如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案？如果反过来做，又怎么样呢？,工具方法,翡翠帽头脑风暴,27,第八步：对解决问题的过程进行反思,任务,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,典型提问,见后面一页,工具方法,六顶思考帽的红帽子,28,反思的主要环节,29,问题树,30,目标树,31,第九步：评估并确定解决方案,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,典型质疑,方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么?如何规避?,工具方法,收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表,32,第十步：制定行动计划,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序,典型质疑,实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?,工具方法,团体列名头脑风暴行动计划模板,33,行动计划模板,34,行动计划模板,35,谢谢！,