顺驰2005中南集团商业地产报告.ppt
商 业 地 产 报 告,中南集团战略发展部 2005年7月,何 为 商 业 地 产,商业地产的定义 商业与地产的关系 商业地产的分类 商业地产与住宅地产的差异,商业地产概念有广义和狭义之分。广义：指各种非生产性、非居住性物业，包括写字楼、公寓、会议中心和商业服务业等经营性场所。狭义：专指用于商业服务业经营用途的物业形式，主要经营内容有零售、餐饮、娱乐、休闲、健身等，它们在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途等方面都有别于住宅、公寓、写字楼等其他物业类型。,商业地产定义,商业地产经营：指在开发商业房地产的过程中，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和营运管理等按一定的次序作为一个整体流程来运作的房地产开发与经营业务，它包括商场（购物中心等）、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的商业物业的开发与经营。,商业地产定义,商业和地产的一种复合型态，以商业为基础建立的建筑形式。从开发模式上来说它具有房地产的增值性，从构成和开发周期来说，它具有商业的经营性和持续性。地产是商业的载体，商业经营是商业地产应达到目的；商业地产的表现形式是地产，但核心和灵魂是商业运营；地产价值的充分实现要通过商业经营来完成；商业地产的操作需符合商业规律；商业与地产要相匹配,商业与地产的关系,商业地产：商业街、购物中心、专业市场、社区商业商务地产：写字楼、SOHO、商住楼旅游地产：休闲广场、酒店、主题公园、综合性地产：商业广场、SHOPPINGMALL,商业地产的广义分类,商业街区：中心商业街区、次商业街区、邻里商业街区、专业性商业街区；批发市场：综合性批发市场、和专业性批发市场；物流中心：集货中心、分货中心、配送中心、转运中心、加工中心；购物中心：邻里购物中心、社区购物中心、区域购物中心、巨型购物中心,商业地产的狭义分类,商业地产与住宅地产的差异,商业地产的价值是如何实现的,商业地产的回报构成 商业地产主体的价值链模型 开发商与其他商业主体的关系,商铺的投资回报可分为前期投资回报和后期投资回报。（商业氛围的形成）（市场发展成熟、商业优势显现）一次性收益商铺售价 稳定租金收益,商业地产的回报构成,养铺阶段,旺铺阶段,前期投资回报,后期投资回报,土地增值,商业氛围提升物业增值,各主体价值的实现：发展商通过租售结合实现自身效益的最大化；业主通过所投资的商业物业的增值和租金回报取得投资收益；商家通过入场经营取得经营利润；消费者在消费中得到体验和一定的满足；商业地产利益传动链是在开发商投资者经营者消费者之间的进行巡回式流动的。,商业地产主体的价值链模型,开发商,投资者,经营者,消费者,获取现金,获取物业,获取投资收益,承租物业,获取经营利润,购买产品或体验消费,消费者是这个链条上最终一环，是所有商业环节中最根本的动因，是各个期段与环节的核心单元。遵循价值链内部消费者带动经营者，打动投资者的利益传导模式，通过三级客户之间的连动作用，逐步的来推进项目的进程。,商业地产主体的价值链模型,消费者需求,经营者利益,投资者利益,开发商利益,做投资者的“保姆”经营者是“上帝”牵引消费者的眼光,开发商与其他商业主体的关系,开发商,投资者,经营者,消费者,营 销,招 商,营运管理,商业地产是如何运作的,商业地产的运作流程 商业地产的基本运作模式 商业地产采取不同运作模式的原因 商业地产创新模式 商业地产创新模式的成功案例,商业地产的运作流程,选址定位,开发建设,销 售,出 租,主力店招商,营运管理,规划设计,营 销,商业地产的基本运作模式,产权式商铺全零售，返租回报 将物业分割成若干产权，通过全部零售产权的方式将物业变现。物业的后期营运，由开发商或聘请管理公司统一管理，在一定期限内，对投资者返回租金的模式。,优点 可快速回笼资金；规避商业地产后期的营运风险；,缺点 不能获得后期的物业升值价值；时间上对商业地产的销售和招商要求比较高；由于多业主的出现，在招商和经营上缺乏整体性，易对商业后期氛围 培育造成影响，从而造成物业贬值和商业环境衰败，有损品牌形象；除个别案例外，如万通小商品批发市场，绝大多数都以失败告终。,失败案例巨库 由首创资产管理公司投资开发的巨库，位于安定门外大街蒋宅口东南角。其客户定位于北京35岁以下时尚青年，号称北京首家体验式大卖场。巨库的包装在战术营销上非常成功，根据其定位来看，在概念设计、猫头标志、产品的细分策略以及商场内的装修设计等上花费了心思。其中最成功的要属它的销售广告和推广活动，曾经一段时间铺天盖地。但04年4月火爆开业，卖场在运作半年后，首创就宣布巨库失败，没有收到承诺租金的业主们在集体维权。,采取产权店铺的销售运作方式，包租包管理，售后包租承诺回报。卖场的每一层都被精心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每家小商铺的面积都在七八平米到二三十平米之间，这样的商铺总数共有近千家之多。失败原因：,产权分割出售增加了管理的难度。巨库销售时就是“太自信”，没有想清楚事后统一管理的难度，巨库曾经一度管理失控，原本市场定位较高，可卖的却是地摊货。开发商进行管理，缺乏专业的管理经验，难以保证物业长期的稳定营运。,租售结合，招商先行,销售是不得以而采取的方式，是企业在一定情况下为了促进资金的快速回 流而采取的策略；目前国内很多开发企业采取此模式。实力较强的开发企业可以把销售的比 例控制在30%以内，甚至是15%以内；销售策略采取只售外铺，不售内铺；只售功能区，不售中心区；只售独立 区，不售整体区的策略。,商业地产营销过程中采取部分出租、部分出售的营销方式。对于主力店、次主力店采取招商出租的方式，对于其他部分店铺采取零售的方式。,只租不售，长期经营,整体出租模式分散出租模式,分层或分片出租模式层与散结合的出租模式,开发商自身持有商业物业，通过招商、经营管理来获得租金的提升，从而获得长期的投资回报。这种以租金升值为主要盈利手段的方式，适合于有较好融资平台的、有资金实力的开发商。,包括四种模式：,优点：可获得持续稳定的收益，充分享受物业升值所带来的价值。缺点：开发商风险提高，承担物业后期的招商与营运管理压力；对开发商资金储备量和抗风险能力要求很高；盈利周期长，资金回笼速度慢。,成功案例天河城 中国内地最早的MALL，却是最赚钱的MALL。天河城购物中心（TEEMALL）是由天贸集团开发和管理的。1992年开始建设，到1996年建成投入使用，在经历了大约两年的亏损后，1998年，天河城进入了利润高速增长期。天河城开业至今，日平均客流量都保持在25万人次以上。进入盈利期的今天，天河城的租金已经成为全国SHOPPING MALL中最高的。,天河城的成功经营除选址外，最重要的原因就是遵循购物中心的特点，坚持一寸都不卖，坚持只租不售。虽然只租不售为天河城带来了比较大的资金压力，但其好处在于，只租不售能够实现可调整的长线盈利。出租型商铺与出售型相比，出售型商铺很难管理；而出租型商铺则可以根据物业商圈环境的变化进行适当的调整。对于一个运营成功的SHOPPINGMALL而言，每年都会有10左右的调整空间。,成功原因：,资金压力商业地产开发的高投入性 大型商业地产项目需要一次投资建成，才能形成商业气氛，因而所有的前期投入都来自开发商的积累。而且在租售过程中，为了吸引主力店加盟，发展商不得不采取前几年租期内低租金，甚至部分免租金的形式，这必然又减少了前期回报。,商业地产采取不同运作模式的原因,融资渠道有限，融资产品单一 开发商自有资金有限，商业贷款比重大。现在国内没有专门用于商业地产的基金，全国商业地产业银行信贷依赖水平在70%-80%左右，而部分大型城市开发商对银行信贷资金的依赖度已超过90%。,资金压力,融资审批严格 03年6月13日 央行121号文件 借款人申请个人商业用房贷款的抵借比不得超过60%，贷款期限最长不得超过10年，所购商业用房为竣工验收的房屋。04年4月 严格控制向高档住房和商业用房建设发放贷款。要求开发商拥有较高比例的自有资金，一般不低于40 04年10月提高房地产开发贷款基准利率6.12,开发商对商业规律的理解及操作水平的不同住宅操作模式直接套用到商业地产上只售不租；写字楼经营开发商进行商业物业开发倾向于租售结合；对商业流通规律不理解，不关注零售商的需求；专业商业地产开发商有相对较成熟的资金、管理、操作方式。,“地产大鳄商业巨头”的运作模式 房地产商在取得土地开发权后，需对项目进行商圈分析，从而确定市场定位和业态组合；按业态组合方案与符合条件的商业企业结成战略联盟；在项目建成之前，完成非主力店的招商或铺位预售。这种战略联盟一般设定为具有相当的稳固性和排他性。,缓解资金及压力的商业地产创新模式,地产商与商家的合作关系类型:购买关系：指商业企业向房地产商提前订购所需要的商业物业；租赁关系：指商业企业以相对固定租金的形式向房地产商租用商 业物业；营业额或利润分成：指房地产商从商业企业经营的销售额或保底 利润中提取一定的比例作为收益。,优点：可减少各种资源的浪费，使企业的资源效用最大化；商业巨头的稳定租金提高了项目经营的稳定性；房地产商可以借助商业巨头的品牌效应提高铺位售价和加快非主力店的招商进度；新模式使对项目建设周期和资金统筹的影响因素减少，使投资估算更准确、资金统筹更顺利；缺点：容易受市场或企业情况变化影响；要求房地产商具备雄厚的资金实力和较强的融资能力。,商业地产的租赁信托模式 随着我国信托业务的发展，主力店信托化将取代“产权式商铺”，成为商业地产开发商重要的融资方式之一。主力店租赁收益转让模式 一般由开发商将已出租的商业物业的租赁收益权委托信托公司由信托公司按照开发商的意愿和市场的实际情况，将收益权分割成若干份转让给中小投资者。在一定期限后，委托方再回购收益权。,购入产权后续租模式 中小投资者将合法的资金委托信托公司，由信托公司以自己的名义向开发商购入已出租的商业物业，再将物业续租给原有的大型商家，收取的租金作为委托人的收益。在一定期限后，信托公司自行向所有委托人回购商业物业的产权。,大连万达订单式地产 铜锣湾百货联手商业地产 品牌经营输出,商业地产模式创新的成功案例,万达集团目前已成为以住宅房地产、商业房地产、大型百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团。2003年大连万达集团着手开发商业房地产，并在全国首创了商业和房地产开发相结合的全新模式订单式地产。目前，万达集团已和多家世界500强及世界知名商业企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目。计划到2005年建设30个商业广场,2010年建设70个购物中心。,大连万达订单式地产,“订单地产”的核心理念：与世界大型商业企业达成战略联盟。根据战略合作方的要求为其定做符合自身要求的物业形式，最大限度上满足战略合作方的个性化需求，保证了商业物业的供需平衡。同时知名商业的荟萃使得万达广场在商业地产市场中具有不可复制的核心竞争力。要点：先招商，再根据商家及不同商品的需要，进行项目规划；通过与多家商家进行租赁的方式，统一管理，分散经营。,万达集团商业地产已和世界500强企业及国内知名企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百盛百货、欧尚、百安居、HOLA、华纳电影城、新世界百货、第一食品广场、国美、等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。,企业简介：铜锣湾集团是一家专业性大型零售企业，主营现代商贸流通业中的SHOPPING MALL和大型综合百货店两大业态，拥有“CMALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌以及39家SHOPPING MALL（美式购物中心）和25家大型综合百货店（DEPARTMENT STORE）。,铜锣湾百货联手商业地产、品牌经营输出,理念：铜锣湾不直接开发自建物业，而是采取租用开发商物业的模式。投资加经营，把整个购物中心租下来，自己经营一部分，然后再把沃尔玛、家乐福等零售、娱乐、餐饮等各方商家招进来，统一经营管理。,具体操作方式：向开发商租用，或者合资，直接向开发商下一订单，对项目形态和结构提出要求；向开发商提供全程服务，包括定位策划、招商和后期的营运管理。,小结：铜锣湾的这种专业全程策划输出、承担招商经营及管理功能的租赁模式，对开发商而言具有非常多的好处。这种开发商与商业企业合作的方式尤为适合缺乏商业地产操作经验，无力顾及商业物业后期管理的开发商。对顺驰在操作流程上有一定的借鉴意义。,成功商业地产的 必备四要素！,选址和定位 商店和商品元素的组合 招商与规划先行 经营管理,选址和定位的重要性 商业项目的选址和定位是项目成功与否的首要条件。商业地产经营的好坏与区域消费者的需求直接相关，而一定区域消费需求是特定的，来不得半点虚假。因此，一旦项目选址定位错误，商业项目几乎没有挽回的余地了。,选址和定位,选址定位所需分析的因素宏观经济及政策环境分析市场分析地块判断,区域市场供应状况分析区域商圈的调查分析当地消费者行为分析,地理位置评估:与城市商业、就业、教育、行政区距离环境资源评估：周边人口、金融、零售、娱乐、服务业情况市场价值评估：周边住宅、写字喽、商业物业租售情况财务测算：成本价值测算、现金流测算等,区域基本情况分析宏观环境分析城市规划分析行业政策分析,商业地产的核心在商业，地产是商业的承载：对于单个商业物业而言，商店和商品的规划决定商业地产的升值情况和资金回流。不同商店的合理组合，能提高商家在竞争中的比较效益，又可以吸引不同层面的消费者。顶尖的高档名店、娱乐场、书店、家私、家居、超市、图书等组合越多，比较效益就会越明显。现代商业划分有3种业态：物品、服务、体验。商业物业的商店和商品不仅要满足购物和服务的需求，还要在一定程度上满足消费者体验的需求。如要吸引顾客，必须应更加强调文化、娱乐、教育、服务、展示等各种功能所占的比例，才能使商业物业富有强大的生命力与成长性。,商店和商品元素的组合,规划与招商的先行，有助于确定物业建成后的商业需求 有利于减少资金的浪费,招商和规划先行,招商：可分为主力店群和中小店群二个招商阶段。主力店招商先行的好处在于：有助于稳定整个项目的经营，主力店群一般占有整个项目一半左右的营业面积，提前招商减少资金浪费的同时，也为日后稳定资金回流提供了保障。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量的客流的基础上发挥更大的效用。主力店群的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体的租金收入。,商业物业的建筑规划：对规模的控制应有依据；停车方式对大型与郊区项目至关重要；车、客、货、污流的组织是规划的关键；平面布局中遵循环路和可视原则；纵向规划注意分流和高限；通过创造有吸引力的体验空间；新材料、新工艺带来新的商业外观时代感；商业建筑的规划设计要充分满足不同商家对建筑形态、空间布局等的需求。,商业地产项目成败关键在于后期管理。很多商业地产项目的失败，主要原因更多的不是在招商上，而是在后期的商业管理上。后期经营管理不到位，只是商业环境无法形成或难以持续，是最终造成项目经营失败的原因。良好的经营管理，可以使商业物业不断地适应外界的环境变化，并不断地增强自身的竞争力，从而使商业物业能够长期保持较高的租用率，使商业物业的经营获得成功。,经营管理,商业物业除了保证硬件的正常使用的物业管理外，还要加上商业经营。商业物业的经营管理还需要采用各种营销手段，并根据市场环境的变化不断地调整营销策略，使商业物业充分适应商圈消费者的购物消费需求。,物业管理,营销管理,租户管理,经营管理,经营管理是对商业物业长期维护及营运的一个过程。由于工作的专业性，开发商往往心有余而力不足，聘请专业经营公司进行管理已经成为趋势。经营公司可分以下三种：开发商全权委托专业公司进行运作独立组建聘请专业公司作为顾问合资组建,华南MALL地处东莞城市中心区的组成部分万江区，占地面积43万平方米，建筑面积89万平方米，其中商业面积40万平方米，停车位8000个，总投资额超过25亿元人民币，亚洲乃至世界上规模最大的MALL商业建筑群之一。,华南MALL案例,基本性商圈 半径30公里范围，覆盖东莞、广州黄埔、广州增城35个镇，人口800-900万，GDP近1600亿人民币；经常性商圈 半径60公里范围，覆盖广州、深圳两个国际大都市及佛山、顺德等8个地县级市的74个镇，人口2800万,GDP近5000亿人民币。,项目商圈定位,旅游性商圈,半径100公里范围，覆盖珠三角几乎全部中型以上县级市的158个镇，人口约4000万，GDP近7000亿人民币，消费市场极为可观。,招商成果 华南MALL阵容强大的主力商家阵营中有欧倍德、麦德龙、肯德基、必胜客、麦当劳、加拿大IMAX巨幕电影、好又多量贩、铜锣湾百货、香港阿玛百货、新加坡欢笑天地、顺电、英国BBC天线宝宝、时代华纳影院等。,经营状况 2005年1月21日，号称中国三大MALL之一的华南MALL部分商家开业。开业当天，客流量大，场面火爆，但短暂的热闹过后是持续的冷清。从1月开业至7月，华南MALL还有80以上的经营场所没有开业，已开业的铜锣湾、肯德基、欢笑天地、天线宝宝等除了节假日人流多一些，其余大部分时间都是门庭冷落，经营惨淡,选址与商圈定位失误 项目坐落的万江区为东莞的城乡结合部，该区人口仅为6.5万人。40万平方米商业面积的华南MALL每天大概需要20万以上的客流支持才能生存下去。本地消费能力不足以支撑40万平米的超大型SHOPPING MALL。此外，项目定位为覆盖东莞、广州、深圳及其周边城镇的大规模项目，但实际上，广州是华南地区的中心商业城市，深圳毗邻购物天堂香港其购物业也很超前。因此，广州、深圳客户到万江购物的几率也很小。,华南MALL的失败,旅游地产定位失误 华南MALL希望通过将之作为一个主题旅游的景观，吸引旅游的一些人群，但是东莞毕竟是一个制造业的基地，不是一个旅游城市，更不可能靠一个Mall的就来支撑整个东莞的旅游产业。,华南MALL的失败,华南MALL商圈的错误定位，导致了建筑的规模、商品种类和档次以及消费客户的一系列错位，是导致项目失败的关键原因。,Thanks!,
