公司内控改革的总体规划.ppt

0,机密,平安内控改革的总体规划,1,项目进展回顾平安面临的主要风险概述风险控制的规划及责任的落实下一步工作安排,本文主要内容,2,项目进展回顾平安面临的主要风险概述风险控制的规划及责任的落实下一步工作安排,本文主要内容,3,项目进展,已完成,第三阶段,2月2日5月6日回顾以往平安曾出现的内控落差问题参考国内外金融机构曾出现主要内控落差问题了解平安未来发展必须防范的主要风险类别及来源针对平安主要风险来评议内控制度是否健全有效,第二阶段,第一阶段,5月7日7月31日检讨目前平安内控制度(包括各业务范围及组织层次)的设计及执行情况针对平安目前在内控设计及执行上的落差，重新规划内控制度的有关部分组织改革中心及专业公司配合未来推广工作的全面开展,7月31日全面落实重新规划的内控制度有关部分追踪新制度执行情况及力度建立/转移技能,针对主要落差重新规划,全面检讨平安集团内控制度,全面推行重新规划方案,内控小组已经完成对平安内控系统的诊断与规划工作，并且对内控推广工作提出了一些初步的设想,4,内控系统的目的与组成部分的联系,对确保集团发展目标、计划的实现的内控活动进行监督评价协助“正常”经营下达到集团发展目标的内控活动追求卓越的业绩文化明确认识正常经营的操作风险,对防范风险，减少意外的损失的内控活动进行监督评价在“非正常”或者变化的状态中防范风险、减少损失的内控活动居安思危的风险意识明确认识“非正常”经营风险与管理层的道德风险,信息交流,内控,内控,风险,机制,环境,评议,系统监督,内控系统的目的,监督正常经营，达到预计绩效,监控“非正常”风险，减少意外损失,信息的及时、完整、准确的，在有关方面之间的交流，以确保内控系统的有效运作,内控的诊断与规划采用了一个内涵广泛的框架,5,第一阶段工作成果,项目成果总结报告九八年五月六日“平安内控系统的诊断与初步规划”阐述内控系统的诊断与规划的理论框架对平安的产、寿、证、投各个专业公司所面临的内控风险做出了全面、系统、细致的诊断对内控系统的改革提出了初步的设想,信息交流,内控,内控,风险,机制,环境,评议,系统监督,主要工作辅助工作,第一阶段的工作重点完成了对平安的产、寿、证、投专业公司的内控风险的诊断，其中包括正常经营中的内控落差，以及非正常经营风险,6,第二阶段工作成果,与产、寿改革小组进行了紧密沟通、协调保证内控方案与产、寿改革方案的一致促使产、寿改革方案符合、采用内控原则确保内控与产、寿改革能在整体全面覆盖关键内控领域制订了一系列的内控改革的方案产险资金流监控方案寿险资金流监控方案加强财务的职能化管理方案印章管理方案强制休假制度证券内控改革方案平安再监督体系规划,主要工作辅助工作,第二阶段的工作是与产、寿、证、投各个改革小组合作，制定了覆盖平安所有主要风险的内控系统规划,内控,机制,内控,环境,系统监督,风险,评议,信息交流,7,项目进展回顾平安面临的主要风险概述风险控制的规划及责任的落实下一步工作安排,本文主要内容,8,正常经营风险,产品设计，精算风险经营规划不尽合理引致风险两核技术性操作风险公司自营投资风险外部客户业务市场风险，信用风险与流动性障碍风险保险基金的投资风险(包括在投资项目规划、评估、决策、管理过程中的种种决策风险及市场、信用、资产流动性风险)企业拓展战略失误引致政策与经营风险信息交流不透明，不准确引致风险管理层决策风险,平安主要风险综述,保险证券信托共同,非正常经营风险,两核及资金流程中人为道德风险违规自营以及截留利润风险电脑作案以及人为舞弊风险经办人行为风险对项目成败责任不清而造成的操作风险政策、法规风险分支机构管理层道德风险,基于平安前十年发展的历史以及中国市场的现状，在平安进一步改革、发展的过程中，以下的主要风险必须得到有效的控制,9,产险主要风险总结,10,寿险主要风险总结,11,正常经营风险,公司自营投资风险外部客户业务市场风险信用风险流动性障碍风险,说明/举例,对证券市场的预期失灵，投资收益率低于预期证券市场的波动使一级市场业务实际收益率低于预期客户的信用未被充分估计致使融资无法偿还预测资金变动失误，给股民资金运用带来障碍，使资金运用低效,非正常经营风险,违规自营以及截留利润风险电脑作案以及人为舞弊风险法规风险,说明/举例,分支机构挪用资金，违规经营、截留利润员工利用电脑系统，业务流程、财务制度的漏洞谋取利益对管制当局的政策理解不足引致违法违规行为,证券主要风险总结,12,正常经营风险,项目规划项目评估项目决策项目管理,说明,项目寻找过程不广泛，不深入项目筛选过程不尽合理、透明对于市场、区域等预测与选择不准确可行性报告不足以提供高质量的可行性论证过多依赖可行性报告没有专家意见可供参考缺乏坦率、客观的评价决策的跟踪不十分有效项目跟踪管理不充分管理进程缺乏详细、共同认可的计划,非正常经营风险,经办人的行为风险对项目成败责任不清而造成的操作风险法规风险,说明,以个人利益出发做出项目规划、评估、谈判等各个方面的决定制造虚假可行性报告经办人以及领导、决策人员没有对项目成败所负责任的明确界定对已失败的项目没有有力的追究责任由于合同条约对平安的束缚而导致平安可能承担一系列的法律诉讼责任,信托主要风险总结,13,项目进展回顾平安面临的主要风险概述风险控制的规划及责任的落实产、寿、证、投再监督体系下一步工作安排,本文主要内容,14,改善平安的内控环境,平安的内控环境正在逐步改善管理架构、汇报线日渐清晰寿险将推行矩阵式与专业化管理相结合的道路产险将建立以产品、机构和共同资源为主线的管理架构证券将实行后台集中式管理岗位职责日益分明每一位员工都有明确的分工和岗位职责并有与之相适应的KPI考核双签制度日渐成熟分级授权的管理陆续出台信息的透明度正在提高通过KPI的应用，总部可以基本掌握分支机构的业务状况电脑网络化确保数据的真实性、可靠性,然而，平安亟待从以下几方面入手，继续改善内控环境消除一些对内控的“偏见”“内控是负担，浪费宝贵的资源，仅为建立官僚主义的制度”“内控是束缚，阻碍个人的工作效率，影响平安的发展速度“”内控是上级对下级的不信任”继续人力资源的改革为平安的发展储备足够的人才减少“层层报批”，培养“责无旁贷”的企业文化建立严格的惩戒制度，对违规、违法的员工给予足够的惩罚,改善内控环境是平安高层领导长期的责任：目前亟待解决的是消除对内控的偏见，培养优秀人才，以及严格惩戒制度,15,产险正常经营风险控制,风险控制,正常经营风险,产品设计与市场需求脱节经营规划不尽合理，导致各种风险的出现承保、理赔与分保的技术性操作风险机构拓展战略失误信息交流不透明，不准确带来的各种风险管理层决策失误,吸收市场信息，提高产品设计、产品调整的能力提高精算、审核、以及利润分析的能力完善企划组织架构、运作流程；贯彻改革中心麦肯锡关于企划方面的规划培养企划技能，完成三年集团发展规划建立强调准确的风险判断和紧密联系市场的核保流程建立准确定损的核赔流程制止再保流血通过产险日常管理渠道，贯彻“以客户为中心，以利润为导向”的原则，并辅以关键业绩指标考核建立一体化的管理信息系统平台，保证数据，信息与资源的共享完善企划部管理信息室的建设与运作建立关键业绩指标系统，以做为管理层有效的管理、考核、奖罚的工具建立以产品、机构和共同资源为主线的高层管理架构，以及以核保、核赔功能划分的一线及二级机构组织架构,责任,产险总部产品部门集团财务总监，总精算师集团企划部产险改革项目专业公司领导班子集团企划部管理信息室产险企划部、电脑部产险改革项目,主管领导,产险正常经营风险的控制需要通过许多部门的共同努力来完成,16,非正常经营风险,两核以及资金流程中的道德风险政策、法规风险分支机构管理层道德风险,风险控制,在两核流程的改革规划中，强调对核保、核赔结果的审核将资金流的全部环节分解为内控单元，建立起对各个单元以及整体的控制目的，控制方法，并用量化指标将风险控制水平反应出来，做为内控的管理与考核工具集团高层领导理解各种风险的产生短期内，由内控小组制订方法控制风险中期到长期，集团高层领导必须做出明确选择，控制此类风险的发生推行公章规范管理方案，加强稽核监察部对公章方面的检查加强财务，核保，核赔的垂直管理,责任,产险改革项目内控改革项目内控改革项目内控改革项目,产险非正常经营风险控制,产险非正常经营风险的控制，将首先由内控改革项目来实现；其最终责任，应落实在财务、业务以及稽核审计部门,主管领导,17,寿险正常经营风险控制,风险控制,正常经营风险,产品设计、精算风险经营规划不尽合理，导致各种风险的出现承保、理赔的技术性操作风险机构拓展战略失误信息交流不透明，不准确带来的各种风险管理层决策失误,吸收市场信息，提高产品设计、产品调整的能力提高精算、审核、以及利润分析的能力完善企划组织架构、运作流程；贯彻改革中心麦肯锡关于企划方面的规划培养企划技能，完成三年集团发展规划将两核关键环节上收至二级机构，完善两核流程，提高两核质量通过产险日常管理渠道，贯彻“以客户为中心，以利润为导向”的原则，并辅以关键业绩指标考核建立一体化的管理信息系统平台，保证数据，信息与资源的共享完善企划部管理信息室的建设与运作加快个险信息电脑化，并落实妥善保管业务文档原件的办法建立关键业绩指标系统，以做为管理层有效的管理、考核、奖罚的工具推行矩阵式与专业化管理相结合的组织架构,责任,寿险总部企划精算部集团财务总监，总精算师集团企划部寿险改革项目专业公司领导班子集团企划部管理信息室寿险企划部、电脑部电脑部寿险改革项目,主管领导,寿险正常经营风险的控制，同样需要通过许多部门的共同努力来完成,18,非正常经营风险,两核以及资金流程中的道德风险政策、法规风险分支机构管理层道德风险,风险控制,在两核流程的改革规划中，将两核关键环节上收至二级机构，并强调对核保、核赔结果的审核将资金流的全部环节分解为内控单元，建立起对各个单元以及整体的控制目的，控制方法，并用量化指标将风险控制水平反应出来，做为内控的管理与考核工具集团高层领导理解各种风险的产生短期内，由内控小组制订方法控制风险中期到长期，集团高层领导必须做出明确选择，控制此类风险的发生推行公章规范管理方案，加强稽核监察部对公章方面的检查加强财务的垂直管理,责任,寿险改革项目内控改革项目内控改革项目内控改革项目,寿险非正常经营风险控制,寿险非正常经营风险的控制，将首先由内控改革项目来实现；其最终责任，应落实在财务、业务以及稽核审计部门,主管领导,19,保险内控改革的推动实体,王利平财务电脑稽核分部机构负责人(组长)财务人员电脑人员审计人员,总部区域二级机构,指导小组,指导小组,指导小组,领导小组,指导小组,指导小组,指导小组,执行小组,袁力财务电脑稽核分部机构负责人(组长)财务人员电脑人员审计人员,黄萍秦斌、魏均勇，刘威，张保华，汪明芳(改革中心)唐洪斌(寿险)？(稽核监察部),赵卫星,产险,寿险,集团,保险内控的推广需要改革中心、专业公司、集团稽核部以及专业公司监察审计室四个方面的合作,20,保险内控改革推广的职责分工,把握总体方向确保人力资源充足、机构配合有力度听取集团内控小组汇报提出工作指导意不存在在集团内控小组的指导与参与下，完成对该机构下属分支机构的内控推广负责在全系统范围对内控方案的沟通宣讲内控方案的整体推动、协调小组成员直接参与三、四级机构的内控改革,物色、指定区域指导小组成员，确保机构配合力度听取集团内控小组以及区域指导小组的汇报对二级机构执行小组培训逐步过渡为推广的主体，对改革成果负责在区域指导小组与集团内控小组的共同指导下，完成对该机构下属分支机构的内控推广对区域指导小组进行培训，转移技能每个成员直接参与一、二个二级机构的内控改革内控方案的总体协调,物色指定全国其它区域的指导小组成员，确保机构配合力度听取区域指导小组的汇报对二级机构执行小组培训内控改革的推广主体，对改革成果负责在区域指导小组的指导下，完成对该机构下属分支机构的内控推广对区域指导小组进行培训，转移技能每个成员直接参与一个区域的内控改革内控方案的协助者,总部领导小组,区域指导小组,二级机构执行小组,集团内控小组,推广准备,已完成,初步建议以区域为单位进行推广，推广的重点是培养专业公司财务以及稽核审计人员的技能，使他们能够承担主要的改革工作,初步建议,21,保险内控改革推广结束后的工作安排,纳入内控委员会工作通过专题汇报会方式对内控改革的持久性加以督促人员返回原部门职能分化，并由有关业务、财务、审计、稽核部门承担人员返回原部门职能分化，并由有关业务、财务、审计、稽核部门承担视具体情况，持续存在或解散对专业公司的财务、监察审计，以及稽核分部工作人员提供培训，转移技能，以及内控改革的责任,总部领导小组,区域指导小组,二级机构执行小组,集团内控小组,为了保证内控改革成果的持久性改革内容应迅速转换为专业公司本职工作日常工作由财务、业务部门承担大部分的监督捡查工作由专业公司内部的监察审计室承担集团稽核监察应承担对内控系统运作的总监督，保证内控改革成果的持久性,内控改革的责任应尽快转移给专业公司以及稽核、审计部门，以保证内控改革的持久性,22,内控委员会专题例会计划,时间,7月15日,8月15日,全国推广,内控改革的持久性巩固,11月15日,92年2月1日,99年底,产险内控改革寿险内控改革“内控改革的成果评价以及未来的挑战”徐光中稽核监察部内控改革成果的总结以及存在问题提出下一步工作计划对内控推广成果进行评价对确保内控成果持久的工作计划做出决策,产险内控改革寿险内控改革“内控改革的初步结果与进一步工作要求”集团内控小组集团内控小组对山东推广工作的总结对区域性推广方案的可能修改、补充区域指导小组的人员建议对推广方案给予指导、评价确定华东区域指导小组成员原则性确定其它区域的指导小组成员,产险内控改革寿险内控改革“产(寿)险内控推广总结”袁力(产险)；黄萍(寿险)集团内控小组产寿险内控领导小组内控改革推广的总结整体内控状况的描述以及进一步工作计划对推广工作给予指导、评价对改革中发现的重大议题做出结论或决策,例会时间报告汇报人报告准备报告内容例会决策,通过向内控委员会汇报的形式，保证内控改革的势头，以及对重大内控议题的及时决策,23,证券“正常”经营风险控制,公司自营投资风险外部客户业务市场风险信用风险流动性障碍风险,正常风险,充分理解并及时跟踪各种资产风险调整后回报把握资产与负债的平衡建立基本的投资银行发行风险控制模型，考虑股市、行业发展、上市公司资产、负责因素建立以信用级别和融资限额为核心的融资政策建立基本的资金规模预测模型，考虑股市，历史发生额趋势，大户操作等因素,风险控制,建立PERC、SAA、TAA一体的投资管理组织*建立证券公司风险管理功能建立资金预测、资金管理的技能,具体方案,*已完成,平安对外部客户业务的正常经营风险尚缺乏控制；内控小组对这一方面做出了规划，并且正在协助证券公司实施,24,证券“正常”经营风险主要改革的责任与里程碑,建立风险管理功能,方案,证券改革发展小组,责任,7月21日 规划融资审批流程与权责分配7月24日 核定各交易部融资权限7月24日 制定客户信用评级办法，开始融资客户档案管理7月24日 制定融资限额标准7月24日 建立融资管理定期检讨制度8月14日 落实专职风险管理人员及安排培训?建立一级市场风险控制管理办法*,里程碑,基本的风险管理功能的建立，将于近期完成,*将配合唯高达的改革方案共同推动,25,证券“非正常”经营风险控制,违规自营、截留利润风险电脑作案、人为舞弊风险法规风险,非正常风险,提高分支机构对总公司的财务信息透明度加强后台垂直管理的力度提高总公司财务管理的分析能力将分支机构的业务数据按时完整地传递至总部，并由总部复核对业务发展与法规风险之间的冲突充分理解把握市场机会，尽量减少风险,风险控制,改革资金监控流程改革后台汇报线结构完善财务分析报告制度建立后台集中清算功能(平安)融资方案,具体方案,对于非正常经营风险的控制，内控小组做出了几项基础规划,26,证券“非正常”经营风险主要改革的责任与里程碑,改革资金监控流程改革后台汇报线结构*完善财务 分析报告制度建立后台集中清算功能,方案,证券财务部证券改革发展小组证券人事部证券财务部电脑部财务部,责任,7月末 分开公司自有资金和客户保证金帐户7月24日 实行银行存款日报制7月24日 实行总部银行存款、交易清算头寸与保证金复核制度7月27日 将开户柜、资金柜纳入财务管理8月28日 实行银行存款限额上划6月末 规范交易部财务分析报告7月25日 规范总部财务分析报告8月14日 明确交易部与总部的分工、流程，落实各部门权责分配7月17日 修改现有的清算程序7月22日 设计清算人员岗位职责以及工作流程7月25日 纳入已使用Sybase系统的交易部数据7月25日 试运行开始,里程碑,*现为授权制度改革的一部分,控制违规风险的改革在近期内将逐一推动,27,基于信托运作的历史失误，目前信托工作仍应以管理现有项目为重点；新项目的开发，应在对现行的制度、人员深入反思之后方可考虑,信托(非)正常经营风险控制,项目评估与规划中的风险,对项目规划进行公开招标明确界定各参与方的责任与项目经办人签订责任状，在项目未完成之前不得离开平安用关键业绩指标对经办人严格考核,项目开发部门改革中心投资小组,项目决策中的风险,以PERC部门提交外部独立的专家评价意见作为投资管理委员会决策的必要依据明确项目失败后应负的领导责任,投管会信托总经理,项目评估、管理等的道德风险,追究项目回报低的责任加强审计力度，尤其是关键岗位的离任审计,集团高层领导集团稽核监察部,(非)正常经营风险,风险控制,责任,主管领导,28,再监督系统描述,设定集团整体内控基调，制订基本内控政策对重要内控议题进行定性、定量分析，并采取相应措施授权集团稽核监察部稽核部对集团总部有关部门进行稽核,集团公司稽核监察体系,内控委员会,专业公司审计体系,制订具体的集团稽核政策组织稽核/审计培训对集团总公司以及专业公司及其分支机构进行稽核对专业公司内部审计制度与质量提出评价及改善建议,制订具体业务审计政策组织审计培训对分支机构进行定期的内部审计监督,平安的再监督体系包括三个组成部分：内控委员会、集团稽核监察体系，以及专业公司审计体系,29,再监督体系的建立与完善,在集团稽核监察部与专业公司两核部门指导下，建立保险二级机构的监察审计部吸收财务、两核的优秀人材将产、寿内控规划纳入稽核审计内容吸收产、寿内控规划有关内容，修订稽核指导手册规范稽核报告的内容、格式，以提高其质量组织对集团以及专业公司内审的稽核人员的培训，使其理解产、寿内控改革方案成立内控委员会召开专题例会，听取各个专业公司内控改革推广的汇报对内控改革推广中可能遇到的重大难题做出决策,短期举措,中期目标,长期方向,建立保险专业公司监察审计部，完成内审体系的组织架构完善审计人员的生涯规划、考核、培训等一系列制度经内控委员会授权，对集团财务运作进行稽核完善稽核人员的生涯规划、考核、培训等一系列制度协调、把握集团稽核监察体系与专业公司内审的分离，以及各自的权责定位通过专题例会听取汇报的方式，对内控指标的生成、传递、运用加以督促对内控改革中重大问题做出决策(例如做出改善内控指标与发展业务的平衡取舍),建立一支高质量、有高度责任感的监察审计队伍成为对专业公司深层次的业务、财务、管理方面的强有力的监督建立起一支精英的稽核监察队伍，为平安员工所信赖、尊重、依靠成为对集团、各个专业公司管理以及财务方面的强有力的监督对平安长远发展的内控要求加以研究，如有必要，提出对内控系统重大调整维护稽核监察体系的权威性独立性,专业公司内审集团稽核监察内控委员会,平安的再监督体系已经落后于专业公司的改革步伐，必须在短期内有大的改进，方可胜任其存在的使命,30,短期举措,专业公司内部监察审计室(二级机构)集团稽核监察体系内控委员会,责任落实,集团稽核监察部主抓专业公司总部与二级机构配合集团稽核监察部主抓专业公司总部负责配合改革中心内控小组主抓集团稽核监察部配合,里程碑,8月份-提出二级机构监察审计室建立细则9月底-完成审计人员的资格认可，到位8月99年中-全职配合内控改革的推广，同时按新的稽核指导手册对三四级机构进到稽核8月底-修订稽核指导手册，以及制订各类稽核报告的规范格式与内容8月12月-对集团以及专业公司的稽核审计人员全面培训成功召开一系列的内控改革汇报会9月中，改革的初步成果与进一步工作要求99年初，内控改革的推广总结99年底，内控改革的成果评价以及未来的挑战对重大的内控改革的议题做出指导性决策,主管领导,再监督体系短期举措的责任落实,在完成稽核审计的正常工作(常规、离任、专项稽核)的同时，稽核监察部应着力完成以下工作,31,项目进展回顾平安面临的主要风险概述风险控制的规划及责任的落实下一步工作安排,本文主要内容,32,保险推广的待解议题,内控推广的潜在收益假设销售不因此滑坡，则内控推广可以显著改善利润收回平安应得而未得的保费控制退费手续费等的膨胀控制费用的不合理支出杜绝隐患，保证信息透明，提高决策水平,对内控推广中可能发现的问题的处理原则对内控推广中可能出现的反弹、遇到的阻力的应付措施对内控推广的机构负责人的理解与支持,短期风险对分支机构的工作热情产生很强负面影响使平安对于许多人失去吸引力，造成人员流失(包括管理、销售),对改善个险的效益将有一定的收益为团险的进一步发展提供内控手段杜绝隐患，保证信息透明，提高决策水平,管理人员的流失对分支机构的工作热情可能产生一些负面影响,产险,寿险,待解议题,保险内控的推广预计会很艰难；平安高层领导应对几个关键议题形成一致的看法，以指导内控改革的进程,33,内控小组在七月三十一日以前的工作将主要是与各方面加以沟通，并明确推广、执行责任与里程碑,内控小组的下一步工作,与产、寿险有关部门对内控改革的工作与责任达成共识与集团稽核监察部沟通,对再监督体系的改革方案以及执行责任达成共识将所有内控改革工作的责任落实到具体领导/执行者确定内控进一步推广的工作计划细则最后的汇报总结,34,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Title,CLIENT,35,Chapter 1,EXHIBIT TITLE,36,Unit of measure,Annotation,EXHIBIT TITLE,*Footnote资料来源：Sources,STICKER,37,Unit of measure:Arial 12,Palatino 12,Sentence case and with a period at the end,EXHIBIT TITLE:ARIAL 12,BOLD,ALL CAPS,Type your text here(Arial 12,minimum size should be 10),*FootnoteArial 9Source:SourcesArial 9,*FootnoteSource:Sources,ARIAL,9,ITALIC,ALL CAPS,38,Unit of measure:Arial 12,Minor:Palatino 13,bold,initial cup first word,EXHIBIT TITLE:ARIAL 12,BOLD,ALL CAPS,Type your text here(Arial 12,minimum size should be 10),*FootnoteArial 9Source:SourcesArial 9,*FootnoteSource:Sources,ARIAL,9,ITALIC,ALL CAPS,Major:PALATINO 12,BOLD,ALL CAPS,Annotation:Palatino 12,Sentence case and with a period at the end,39,Unit of measure:Arial 12,Minor:Palatino 13,bold,initial cup first word,EXHIBIT TITLE:ARIAL 12,BOLD,ALL CAPS,Type your text here(Arial 12,minimum size should be 10),*FootnoteArial 9Source:SourcesArial 9,*FootnoteSource:Sources,ARIAL,9,ITALIC,ALL CAPS,Major:PALATINO 12,BOLD,ALL CAPS,Annotation:Palatino 12,Sentence case and with a period at the end,40,To:Shao YueFrom:Joseph Chan(28227024)Dear Shao Yue,Good morning.I would like to know will your project do bounding in HKO.If yes,how many copies you will need and how to deliver the copies to you?Please revert ASAP as our Admin Ivy will be on leave tomorrow,she may need to help us to order paper for bounding today(as your pack will have over 150 pages).JosephJuly 23,10:00am,