苏州供电公司业务流程优化设计项目未来业务架构设计报告TP.ppt

苏州供电公司业务流程优化设计项目未来业务架构设计报告更多免费资料，尽在,声明,报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。,目录,报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司现有组织策略模式苏州供电公司机构职能调整建议,苏州供电公司机构职能调整遵循的原则,组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）,主要工作,诊断分析（第一阶段）,借鉴研究（第一阶段）,与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较各职能管理的最佳实践借鉴,埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论,机构职能设计全球最佳实践借鉴分析,确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则依据苏州供电公司战略并结合流程设计提供苏州供电公司机构职能的初步建议以及利弊分析苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案方案利弊分析,分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持分析公司目前的能力情况理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境,机构职能变化的建议（本阶段）,未来苏州供电公司机构职能调整初步建议,苏州供电公司机构职能现状分析,主要步骤,目录,报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司现有组织策略模式苏州供电公司机构职能调整建议,全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈而发生变化,近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平,而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国电力公司的组织架构策略具有典型意义,美国电力公司,功能部制,主席/总裁,副主席兼COO（首席运营官）,EVP 政策,财务和战略规划,VP EAS,信息技术,EVP 能源服务,执行副总裁 A,执行副总裁 B,SVP 核电发电,SVP 技术服务,VP 技术开发,SVP 受监管的发电,SVP 客户,SVP 规划和业务,SVP 输电,SVP 配电,SVP 发电，营销和供应,SVP AEP 能源服务,SVP 不受监管的发电,SVP 能源服务,SVP 组合优化管理,VP 交易,VP 协调办公室（mid office）,VP趸售 IT,VP电力工程资产投资,VP 行政管理 和业务流程设计,VP业务拓展,VP财务规划,非管制市场,资料来源:埃森哲分析,EVP 执行副总裁,SVP 高级副总裁,VP 副总裁,职位说明,事业部制,集中服务中心,SVP财务,SVP 规划预算,SVP 控制兼首席行政官,SVP 首席风险官,VP 税务,VP 审计,管制市场,主要业务功能,EVP 共享服务,为主要业务功能部门提供集中的支持功能服务,SVP 人力资源,SVP 综合服务,SVP 供应链,VP 服务共享战略,SVP&法律总顾问,SVP 公共政策,SVP 公司沟通,SVP 政府与环保事务,为与自己所面临的行业环境相适应,日本四国电力公司采取了能够更好地支持自己业务发展的组织架构模式,组织架构评述该电力公司采用了对管理/支持功能高度集中的组织架构模式，将人财物等后台服务功能集中到公司层面的专门部门对所有业务部门提供统一服务，通过实行这些功能的有效共享来达到降低成本的目的由于市场需求处于相对饱和状态，该公司目前实行营配与输电业务分开管理的模式来体现客户端与网络端的业务差异。对于其他主要业务功能（如：核电、发电、输电），其组织方式采用了独立事业部的方式。这些业务部门所需要的支持功能主要靠公司层面集中化的支持功能平台提供,综述作为一家日本的大型电力公司，由于其外部行业环境受到政府严格监管（此点与中国国内电力行业环境类似），市场上的竞争机制主要靠政府对垄断性电力公司进行拆分形成，因此完全的市场化机制尚未充分实现。对应于这样的外部运营环境，该公司采用对支持功能高度集中的模式具有合理性（可实现成本上的节约）。另外，由于日本经济发展处于相对停滞状况，电力市场需求处于相对饱和状态，该公司在组织架构设计时缺乏将营配功能进行分离的动力，但仍然将营配与输电业务分离开来,体现了客户端与网络端的业务差异。,董事会,规划部,热电部,核电部,输电部,客服和市场拓展部,信息沟通部,营销客户服务,市场拓展,配电,秘书处,公共关系,内审,财务部,物资采购部,人力资源部,培训中心,工程建设部,分公司1,分公司2,集中人财物服务功能,日本四国电力公司,东京电力公司通过提供集中化的支持功能来实现运营成本的优化，与日本四国电力公司相类似,组织架构评述作为日本10大电力公司之首,东京电力负责当地及附近地区的发电及供电业务。同时，公司业务还涉及除电力之外的其它领域自2000年3月起，日本政府对电力行业的监管进一步放松，开始容许区域性供电公司跨区售电尽管日本电力行业正逐渐开放，10大电力公司已全部私有化，但总体上看，这些公司的经营范围仍然主要是按区划分，并且通过相互之间的密切合作（资源共享及技术合作）来保持全国电力供应的可靠性。因此，行业内尚不存在真正意义上的竞争面对此种市场环境（尚无真正意义上的市场竞争以及市场需求增长缓慢），东京电力的组织模式是：向各业务部门提供集中的支持功能组织架构模式，以帮助公司实现较低的运营成本,东京电力公司,从新加坡电力公司的组织架构可以看出：该公司已经将营销从所有业务中分离，使整个公司业务能够更快速、更高质量地满足客户需求,总裁,电网,发电,常务董事/SP 服务(负责公司电力零售业务）,天然气供应,天然气网络,营销（客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通）,运营（装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理）,信息系统（客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统）,特殊项目管理,财务,人力资源和行政管理,法律事务管理,副总裁,资料来源:埃森哲分析,组织架构评述新加坡电力公司不久前对其组织结构进行了重新调整，成立了营销事业部。在处于高度政府管制的情况下，选择了首先将营销业务彻底独立，以提高客户服务响应度。将所有支持功能（信息系统、人力资源、财务及法律）统一规划进该事业部，实现集中服务并向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持，以通过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低整个公司运营及管理成本，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求。,综述作为一家正在向多元化业务领域（电力/天然气）发展的电力公司，由于其外部行业环境仍受政府严格监管，完全的市场机制尚未充分实现，因此在严格的意义上，将公司转型成为一个更适合在市场竞争环境中运作的完全事业部模式组织机构条件尚不成熟。相比之下，选择将下游市场销售业务服务及公司支持功能进行独立运作，为中上游电力及燃气业务提供统一支持平台的模式是一个更加切合实际需要的做法,主要业务功能,集中化的下游业务/服务/支持功能,事业部制,新加坡电力公司,中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能尚有待集中到公司层面以提高运作效率,中华电力,客户服务部,输电及供电业务部,营业拓展/能源服务部,中电工程,采购部,财务部,社会关系部,公共事业部,人力资源部,电表事务部,业务策略及计划部,系统运行,东区,西区,财务及业务支援,人力资源,工程项目,安全及品质,技术服务,北区,资产管理,公共关系,市场及客户服务业务部,财务及规划业务部,支援业务服务部,资讯科技业务部,部门 1,部门 2,部门 3,部门 n,部门 4,发电业务部,资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,组织架构评述中华电力原有组织架构为典型的功能部制模式。在1997年，公司预见到香港电力市场将于2008年施行彻底开放，市场竞争将逐渐加剧，因而决定通过将公司组织架构逐渐转型到事业部制来“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”，以取得在为未来开放市场环境下的竞争优势。在此种组织策略指导下，公司将业务链的上、中下游进行分拆，使之成为独立的事业部门,综述（1）中华电力实行了比较彻底的事业部制组织架构，但是人财物等后台服务功能尚未集中到公司层面进行有效共享，不利于实现其降低成本的目的（2）在共享人财物功能的同时，各事业部间必须要设置有一个高效的反应机制，使上下游的业务链保持通畅,事业部制,其它业务及总部支持功能,香港中华电力公司,对于管理水平领先的世界电力同行组织架构模式的借鉴必须充分基于苏州供电公司当前的外部实际环境及内部管理能力,日本四国/东京电力,新加坡电力公司,香港中华电力,美国电力公司,可借鉴,不可借鉴,原因,采用对管理/支持功能高度集中的组织架构模式，将人财物等后台服务功能集中到公司层面的专门部门对所有业务部门提供统一服务，通过实行这些功能的有效共享达到降低成本的目的,对仍被政府严格管制的业务，采取事业部加功能部制的模式，对所有支持功能进行整合，成立共享服务中心，提供统一服务,适应公用事业市场尚处于政府较严格的管制下的环境，成立了营销事业部所有运营服务、下游业务及所有支持功能统一规划进该事业部，向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持,面对2008年市场彻底开放，竞争将逐渐加剧，将组织架构逐渐转型到事业部制以“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”，分拆业务链的上、中下游，使之成为独立的事业部门,日本四国电力公司的营销客服和配电业务共同归属于客服和市场拓展部，实行营配合一的管理模式,实行人财物共享服务中心的模式，后台支持业务与业务部门之间的采用服务协议的方式,物资采购等后台服务功能尚未集中到公司层面以提高运作效率,人财物等后台服务功能被分散在各发电/输配电/营销事业部，没有实现集中服务管理，在效率上仍有改进余地,作为日本10家区域性电力公司之一，四国电力公司的主要业务能力在于发电及输电（2003年为380亿 KWH）。相比之下，配电及售电能力较为有限（260亿KWH）。加之日本电力市场需求增长几乎停滞，与苏州地区经济形势完全不同,美国电力公司在实现人财物集中管理的前提下，为了进一步提高服务水平，采用了共享服务模式，目前在市场化比较初期的国情，不具备条件马上实施,相对于苏州供电公司而言，新加坡电力公司主要业务正向多元化发展（发电/电网/天然管道网络/天然气销售），因此物资类型上存在较大差异性，建设集中采购平台缺乏有效性依据,香港中华电力所处行业环境将在2008年实行完全市场化，因此该公司完全独立的事业部模式在将来会具有更好的市场适应性。但后台服务的集中是趋势，将来在面临成本压力的情况下，可能会采取后台服务集中的模式,目录,报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司现有组织策略模式苏州供电公司机构职能调整建议,可以看出，江苏省电力公司和苏州供电公司对未来机构职能的调整已经有一定的想法和思路，但由于苏州供电公司所处的市场、行业和社会环境的制约，苏州供电公司的未来机构职能调整必需平衡公司效率与公司的社会责任之间的关系,“公司采用集团化的组织结构模式。随着电力体制市场化改革的深入，公司按照建立现代企业制度的要求，走专业化管理、集约化经营的道路，形成集团化的管理体系。”“公司要通过改革创新，优化调整公司的组织结构，建立集团化的组织管理体系，实现专业化管理、集约化经营，保障公司发展战略的实施。随着公司发展的进程，适应国际接轨的需要，公司的机构设置逐步实行事业部制”江苏省电力公司发展战略,江苏电力公司和苏州供电公司的发展战略对其机构职能和管理体制提出了新的要求,“实行运检分开、营配分开、主辅分开。提高了对外部环境的变化作出柔性处理、敏捷反应的能力，增强了组织结构的弹性，加强了客户服务。对市县公司实行市县联动的“三个分开”体制改革，保持上下组织结构设置的一致性和管理工作的连续性，同时增设策划部，增强了管理工作的计划、组织、协调能力。”苏州供电公司国际一流供电企业规划,资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析,目前,苏州供电公司组织架构的设置为“准事业部制”与功能部制相结合的混合架构模式,生产副总,生产运营部,输变电运行部,输变电检修部,调度科,继保运方科,通信自动化科,综合组,生技科,配电工段,办公室,营销副总,市区、新区、园区营业部,电费结算组,财务科,标准质量室,计量装置校验组,外勤班,客户服务中心,各专业管理工程师组,综合办公室,表库班,办公室,工程建设部,招投标管理部,安全监察部,总经理工作部,企业管理部（法律事务部),财务产权管理部,劳资部,人董部,信息中心,审计部,物资管理部,保卫部,科技环保部,规划与计划部,配电运行部,计量中心,电力营销部（农电部）,基建副总,调度通信中心,公司总经理,各领导分管,主要支持功能,准事业部制,功能部制,位于业务链上、下游的“准事业部”,位于业务链上、下游的“准事业部”,苏州供电公司组织架构,从当前苏州供电公司所处的行业环境来看（严格的政府管制加缺少市场竞争），其组织架构在模式选取上能够支持其业务战略的实施,中国电力行业整体上看仍然是以政府严格监管为特点，市场化程度与世界上大多数发达国家相比处于早期阶段，基本上仍表现为区域性垄断。在这种情况下，苏州供电公司采用当前权力较为集中的组织架构模式有利于公司通过减低运营成本来提高经营有效性。随着整体经济的蓬勃发展处于急剧上升阶段，尤其是近年来电力供应落后于市场需求的增长。苏州市供电公司通过成立配电及营销两个“准事业部”，对这两个业务部门实行业务权力下放，使公司能够针对来自这两个业务领域的市场变化作出快速有效的反应，从而帮助提升公司在经济及社会效益两方面的核心经营能力。目前按照电压等级进行划分的配电运行部，将20kV及以下配电网的大部分资产管理工作(生产技术、规划计划、工程管理)与市区范围内配电网的具体运行工作合并的做法，试图通过加强配网规划、工程统筹和配调控制功能等方面的功能，培养配电业务在近期的商业化运营能力，这应该算是一种过渡时期的杈宜之计。从长远来说，应遵循输电和配电管理的本身规律和特点，以功能作为依据划分输、配电网来代替以电压等级作为依据划分输、配电网资产。这样才能使事业部更好地独立发挥各自的业务功能。,埃森哲建议：苏州供电公司应该借鉴其他企业的成功模型，并考虑中国的市场和行业环境以及苏州供电公司的内部能力及条件，提出苏州供电公司的机构职能调整方案,苏州供电公司机构职能中存在的问题主要有：,苏州供电公司的组织架构仍需要进一步的调整以提高公司的运行效率和降低成本,如何在公司目前所处的体制和政策环境下，根据中国电力行业变革趋势，实现苏州供电公司组织的高效运行？,组织架构设置部分重叠,如何平衡公司效益与职工利益以及公司的社会责任之间的关系,组织架构功能 设置缺失,组织架构设置定位不合理,公司需要解决公司总体冗员同时结构性缺员的现状,苏州供电公司必须对其当前组织架构的具体设置进行优化调整,以利于公司业务战略目标的实现,目录,报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司现有组织策略模式苏州供电公司机构职能调整建议,经过与苏州供电公司高层领导和各相关部门深入讨论，初步建议对组织架构职能进行以下调整:,近期-苏州供电公司机构职能调整方案,注：上表中配电运营部是在现有的配电运行部的基础上，统筹负责苏州市区20kV及以下的配电网运营的部门。,经过与苏州供电公司高层领导和各相关部门深入讨论，初步建议对组织架构职能进行以下调整：,近期-苏州供电公司机构职能调整方案（续）,苏州供电公司机构职能调整方案,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室劳动工资部,财务产权管理部,（农电部）电力营销部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,营销副总,生产副总,基建副总,招投标管理部,各领导分管,苏州供电公司需要进行机构职能调整的部门,公司（总经理）,需要进行机构职能调整的部门,合并成为“人力资源部”,苏州供电公司组织架构调整电力营销部,营销部室,综合办公室,财务科,市区营业部,电费抄收班（1）,营销稽查组,电费结算组,营销数据维护组,用电检查班,装接班,电力营销部（农电部）,客户服务中心、负荷控制中心,营业厅,新区营业部,电费抄收班（2）,业务内勤班,用电检查班、装接班,园区营业部,电费抄收班（3）,维护班,业务内勤班,用电检查班、装接班,近期方案合并3个电费抄收班，成立抄表中心，统一调配资源提高电费抄收工作的效率，降低抄表人工成本,近期方案充实规划计划业务功能，提高营销市场发展能力将人力资源、物资及后勤等管理支持功能从部门中剥离出去，实现服务集中,调整方案可行性分析目前，营销部的许多主要功能被分别安排在3个分别运作的营业部里进行，同类业务缺乏统一调度及安排，资源利用效率及有效性在理论上存在较大的提升空间。但此种架构的优点是各营业部在自己所管辖区内工作安排具有极大灵活性规划功能下放到营销部将扩大营销部对于自身业务规划上的能力，从而提高本部门业务规划的质量及反应时间。但与此同时，公司层面整体规划方面需要加大协调力度以提高规划方案的可操作性,为减少苏州供电公司电力营销部向未来组织架构转型过程中所可能面临的困难，我们建议采用一过渡期方案：,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室劳动工资部,财务产权管理部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,营销副总,生产副总,基建副总,招投标管理部,各领导分管,公司（总经理）,现状,大客户经理,电话呼叫组,市区电费抄收班,园区电费抄收班,新区电费抄收班,电表运行班,苏州供电公司组织架构调整电力营销部（续）,营销部领导层,综合办公室,客户服务（负荷管理）中心,任务派发及服务控制组,服务质量监督和分析执行经理,市区营业部,园区营业部,新区营业部,抄表中心,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,电表运行班,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,电表运行班,结算与帐务组,线损管理,结算处理,账单递交,账单核对,账务处理,营销策划组,数据信息管理,过渡期方案将从帮助苏州供电公司较好适应优化后的业务流程，并与此同时付出较小的转型代价：,近期的组织架构中将部分体现以“流程管理为导向”的组织模式,营销策略执行经理,服务策略执行经理,市场拓展执行经理,需求侧管理,分析与预测执行经理,抄表中心最终将完全走向市场化,维护班,营销稽查组,营销信息与设备维护组,对县公司的大客户经理和营业厅进行业务领导，明确县公司和苏州供电公司电力营销部对大客户管理的分工，加强控制考核，以提升县公司的客户服务水平,质量稽查,政策稽查,稽查执行经理,电力营销部,采用电子托收方式实现对县公司电费帐务的归并管理,苏州供电公司组织架构调整配电运营部,组织结构现状,组织结构近期设想,将配网监控和事故处理指挥职能调整到配电运营部，提高配调的反应速度,基于业务责任体的成本预算考核,注：图中配电运营部是在现有的配电运行部的基础上，统筹负责苏州市区20kV及以下的配电网运营的部门。,输变电运行部、输变电检修部调整,公司（总经理）,输变电运行部,输变电检修部（公司）,生产副总,现状,公司（总经理）,输变电检修公司,生产副总,输变电运行部,输变电运行部负责输变电设备运行，输变电检修部（公司）负责输变电设备检修,输变电检修部向输变电检修公司转型，输变电运行部作为设备主人，与输变电检修公司建立一个服务合同关系，进行模拟市埸运作,苏州供电公司,县公司,近期,生产运营部,生产运营部,多经副总,工程建设部,工程建设部,电力营销部,生产运营部,35kV及以上基建,业扩项目,大型技改,小型基建项目,大修项目,配电运行部,20kV及以下业扩,技改,大修项目,涉及用户的项目，如装表,考虑到目前工程量巨大，工程管理职能分散，缺少统一的规范等因素近期实施工程统筹管理，制定统一的工程管理制度和规范，培养专业化的工程管理能力；完善项目经理制将与基建项目特点类似的大型技改和业扩交由工程建设部统一进行实施管理,近期,输变电运行部,业扩工程方案设计（35kV及以上）,除了对苏州供电公司本部组织架构进行优化,此项目现阶段另外一个重要任务是对其所管辖的县级供电公司的组织架构进行合理调整,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室劳动工资部,财务产权管理部,（农电部）电力营销部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,营销副总,生产副总,基建副总,招投标管理部,各领导分管,苏州供电公司需要进行机构职能调整的部门,常熟市供电公司,张家港市供电公司,太仓市供电公司,昆山市供电公司,吴城供电所,吴江市供电公司,公司（总经理）,目前，苏州供电公司对下级县公司的管理方式没有直接按照各业务事业部的管理模式开展,公司（总经理）,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室劳动工资部,财务产权管理部,（农电部）电力营销部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,营销副总,生产副总,基建副总,招投标管理部,各领导分管,（县公司以本次项目的试点单位常熟市供电公司为例）,进行间接领导制机构设置的部门,办公室,政治工作部,财务部,策划部,工程部,安全监察部,调度中心,客户服务部电力营销部客户服务中心,输变电运行部,配电运行部,汽车运输公司,指导,指导,指导,指导,指导,指导,能源物资公司,物业管理有限公司,指导,输变电检修公司,指导,常熟市供电公司,（常熟策划部是负责企业管理、法律事务、电网规划、生产经营计划管理、经济责任制考核、权限内的招投标管理、综合统计管理、科技信息、线损管理、固定资产、计算机应用和管理等工作的综合职能管理部室）,在未来1-2年，苏州供电公司对县公司组织管理架构过渡性方案为：将县公司各业务行政部门分别按照总部相对应业务部门的功能架构进行调整,公司（总经理）,生产运营部,工程建设部,财务产权管理部,（农电部）电力营销部,人力资源部,调度通信中心,输变电运营部,配电运营部,计量中心,营销副总,生产副总,基建副总,招投标管理部,各领导分管,办公室,政治工作部,财务部,策划部,工程部,安全监察部,调度中心,客户服务部电力营销部客户服务中心,输变电运行部,配电运营部,汽车运输公司,指导,指导,指导,指导,指导,指导,能源物资公司,物业管理有限公司,指导,指导,常熟市供电公司,需要进行机构职能调整的部门,进行间接领导制机构职能调整的部门,近期方案,总经理工作部,规划与计划部,安全监察部,企业管理部,审计部,保卫部,监察室,物资管理部,信息中心,科技环保部,输变电检修公司,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,远期方案,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,配电运营部,电力营销部,市区分部,常熟分部,。,营业厅1,营业厅2,。,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,配网运行,配网监控,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,设备管理,工程管理,紧急抢修,配电设备运行巡视,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销稽查组,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,注：输电和配电事业部对于电网资产管理按照功能进行划分而非电压等级。,电网调度,远期-苏州供电公司机构职能调整方案,经过与苏州供电公司高层领导和各相关部门深入讨论，初步建议对组织架构职能进行以下调整：,注：上表中配电运营部是在现有的配电运行部的基础上，统筹负责苏州配电网运营的部门。,苏州供电公司组织架构调整县公司,苏州供电公司远期组织架构-概述,建议苏州供电公司远期采取图中的组织架构，即设立4个事业部、共享服务、公司办公室以及检修公司、外部服务公司等。其中：根据未来管制解除情况，管制业务设立输电运营部、配电运营部2个事业部，非管制业务设立电力营销部、其他服务（包括其他新开拓业务领域）2个事业部。各事业部负责人担任公司副总。共享服务（包括人财物、信息技术和法律）为各业务部门提供共享服务。其中根据未来电力体制改革的情况，如果实行输配分离，苏州供电公司可以成立自己的共享服务中心，否则可以由江苏省电力公司整合相应人财物、信息技术和法律职能，在省公司范围提供共享服务。县公司将成为苏州供电公司的生产成本中心及运作层，各业务部门分别按照业务类型归入营销、配电等事业部，接受本部对其业务的直接管理。运营责任中心由各市（县）供电公司转移至各事业部。,概述,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,电力营销部,市区分部,常熟分部,。,营业厅1,营业厅2,。,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销稽查组,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,注：输电和配电事业部对于电网资产管理按照功能进行划分而非电压等级。,电网调度,远期方案,配电运营部,配网运行,配网监控,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,设备管理,工程管理,紧急抢修,配电设备运行巡视,营销部室,综合办公室,营销稽查组,电力营销部,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,营业厅1,营业厅局长,。,配电运营部负责人担任公司副总形成利润核算的运营能力按事业部性质进行独立经营配电运营部将以业务类别的组织模式，对配网的规划、设计、运行、维护、工程经营管理。运营责任中心由各市（县）供电公司转移至事业部配电运营部将在所辖业务范围内对生产、安全、经济、人事等各项指标的完成和考核全权负责,配电运营部,苏州供电公司组织架构调整配电运营部调整,公司（总经理）,配电检修部（公司）,现状,配电运行部,常熟市供电公司,指导,公司（总经理）,配电检修公司,生产副总,配电运营部,配电运营部,常熟市供电公司,指导,配电运营部负责电压等级20kV及以下配电网的大部分资产管理工作(生产技术、规划计划、工程管理)以及市区范围内配电网的具体运行工作,保持县公司配电部门的完整性，接受本部配电运营部的工作指导配电运营部增加配网控制和事故处理指挥职能，提高配调的反应速度将人、财、物及后勤等支持功能在苏州供电公司范围内实现集中服务,远期,输配电检修部（公司）,公司（总经理）,资产管理,配电运营部,将县公司配电运行部归入本部配电运营部直接管理成立独立配电检修公司,输配电检修公司,苏州供电公司,县公司,近期,配电检修公司,多经副总,配网运行,电网监控,常熟运行分部,配电检修公司,生产副总,配电运营部,多经副总,苏州供电公司组织架构调整配电运营部调整（续）,配电运营部,配网管理,苏州供电公司,县公司,配网监控,配网运行,规划,设备管理,工程管理,常熟分部,昆山分部,吴江分部,太仓分部,张家港分部,运行方式,集控中心,信息中心,工程师组,配网监控,运行班组1,运行班组2,运行班组3,运行班组n,未来远期（示意）,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,远期方案,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销稽查组,电力营销部,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,营业厅1,营业厅2,。,配电运营部,形成利润核算的运营能力按事业部性质进行独立经营输电运营部将以业务类别的组织模式，对所辖输电网的规划、设计、运行、维护、工程经营管理。运营责任中心由各市（县）供电公司转移至事业部输电运营部将在所辖业务范围内对生产、安全、经济、人事等各项指标的完成和考核全权负责,输电运营部,系统运行,资产发展,资产管理,网络规划,维护策略,投资管理,管理计划,技改管理,变电站1,变电站2,。,电网控制,现场操作,巡视管理,工程管理,电网调度,注：输电和配电事业部对于电网资产管理按照功能进行划分而非电压等级。,苏州供电公司组织架构调整输变电运行部、输变电检修部调整,公司（总经理）,输变电运行部,输变电检修部（公司）,生产副总,现状,输变电运行部,常熟市供电公司,指导,公司（总经理）,输变电检修公司,生产副总,输变电运行部,输变电运行部,常熟市供电公司,指导,输变电运行部负责输变电设备运行，输变电检修部（公司）负责输变电设备检修,保持县公司输变电部门的完整性，接受本部输变电运行部的工作指导,远期,输变电检修部（公司）,指导,公司（总经理）,输电运营部,生产副总,将县公司输变电运行部归入本部输电运营部成立输电检修公司,输变电检修公司,苏州供电公司,县公司,近期,输电检修公司,多经副总,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,远期方案,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,配电运营部,电力营销部,市区分部,常熟分部,。,营业厅1,营业厅2,。,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,配网运行,配网监控,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,设备管理,工程管理,紧急抢修,配电设备运行巡视,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销稽查组,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,注：输电和配电事业部对于电网资产管理按照功能进行划分而非电压等级。,电网调度,财务/人力资源/物资/信息技术/法律管理向各业务部门提供共享服务，其中：随着各事业部的建立，财务提供配套的预算、核算和财务分析等服务信息中心作为苏州供电公司信息技术应用的唯一归口部门，负责总体把握苏州供电公司信息技术应用的规划和技术架构,共享服务,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,远期方案,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,配电运营部,电力营销部,市区分部,常熟分部,。,营业厅1,营业厅2,。,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,配网运行,配网监控,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,设备管理,工程管理,紧急抢修,配电设备运行巡视,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销稽查组,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,注：输电和配电事业部对于电网资产管理按照功能进行划分而非电压等级。,电网调度,负责编制苏州供电公司的电力营销规划计划，完成各项经济技术指标和任务客户关怀组负责进行市场活动管理，所有直接面对客户的相关功能统一由客户关怀组进行管理所有客户端的表计相关工作统一由电表事务组负责将抄表中心彻底剥离，使之走向市场应收帐款组负责电费回收工作成为事业部,电力营销部,未来电力营销部的职能转变建议,苏州供电公司,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,电力营销部,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,将县公司电力营销部按照总部电力营销部的功能架构进行调整，抄表中心最终将完全走向市场化，过渡期的组织架构中将部分体现以“流程管理为导向”的组织模式县公司各组在业务上接受苏州供电公司相应部门的规划和指导，同时在本层管理职能的支持下运行,将县公司的管理职能统一整合到苏州供电公司，县公司各营销职能在苏州供电公司领导下开展工作，实现营销职能的专业化管理,近期,远期（示意）,市区电费抄收班,园区电费抄收班,新区电费抄收班,电表运行班,营销部领导层,综合办公室,客户服务（负荷管理）中心,电话呼叫组,任务派发及服务控制组,服务质量监督和分析执行经理,市区营业部,园区营业部,新区营业部,抄表中心,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,电表运行班,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,电表运行班,结算与帐务组,线损管理,结算处理,账单递交,账单核对,账务处理,营销策划组,数据信息管理,营销策略执行经理,服务策略执行经理,市场拓展执行经理,需求侧管理,分析与预测执行经理,大客户经理,维护班,营销稽查组,营销信息与设备维护组,质量稽查,政策稽查,稽查执行经理,电力营销部,市区电费抄收班,园区电费抄收班,新区电费抄收班,电表运行班,营销部领导层,综合办公室,客户服务（负荷管理）中心,电话呼叫组,任务派发及服务控制组,服务质量监督和分析执行经理,*营业部,*营业部,*营业部,抄表中心,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,电表运行班,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,管理人员,客户经理组,电费催收班,营业厅,电表运行班,结算与帐务组,线损管理,结算处理,账单递交,账单核对,账务处理,营销策划组,数据信息管理,营销策略执行经理,服务策略执行经理,市场拓展执行经理,需求侧管理,分析与预测执行经理,大客户经理,维护班,营销稽查组,营销信息与设备维护组,质量稽查,政策稽查,稽查执行经理,电力营销部,县公司,综合办公室,营销信息与设备维护组,营销稽查组,苏州供电公司组织架构调整电力营销部,未来远期（示意）,电力营销部,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,综合办公室,营销信息与设备维护组,营销稽查组,电话服务中心,互联网,市场活动管理,电费结算,帐单核对,帐单提交,付款管理,催款管理,财务,维护班,装表,电表运行,营业厅,营业厅,营业厅,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,远期方案,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,配电运营部,电力营销部,市区分部,常熟分部,。,营业厅1,营业厅2,。,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,配网运行,配网监控,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,设备管理,工程管理,紧急抢修,配电设备运行巡视,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销稽查组,应收帐款组,客户关怀组,结算组,电表事务组,注：输电和配电事业部对于电网资产管理按照功能进行划分而非电压等级。,电网调度,公司办公室包括审计部，计划部，安全监察部，总经理工作部等作为公司高层领导管理决策的支持和执行者开展工作,公司办公室,公司办公室审计部计划部安全监察部,苏州供电公司远期组织架构,CEO,共享服务财务人力资源物资管理信息技术法律,输电运营部,其他业务1,其他服务,远期方案,其他业务3,其他业务2,管制,非管制,配电运营部,电力营销部,市区分部,常熟分部,。,营业厅1,营业厅2,。,总经理工作部,检修公司,外部服务公司,.,配网运行,配网监控,配网管理,运行方式,规划,集控中心,信息中心,设备管理,工程管理,紧急抢修,配电设备运行巡视,营销信息与设备维护组,综合办公室,营销