房地产运营计划管理.ppt

,房地产企业运营与计划管理,课程目标,全面介绍运营计划管理的核心内容和主要方法深入解析业内成熟的运营计划管理体系通过运营计划集成运营管理的具体工作介绍业内标杆企业运营的操作方法和经典案例,目录第一章 如何理解房地产企业运营与计划管理第二章 怎样形成高质量的房地产企业运营计划第三章 房地产企业运营多层级计划要点分析第四章 房地产企业运营计划的执行、控制与调整第五章 如何进行计划管理的考核与激励第六章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式第七章 标杆企业计划编制流程与模板借鉴,第一章 如何理解房地产企业运营与计划管理第一节 什么是房地产企业运营第二节 计划与计划管理的一般概念第三节 计划管理的六大基本过程,第一节 什么是房地产企业运营一、房地产企业管理的三个层次发展目标,项目开发,运营体系,第一节 什么是房地产企业运营二、运营管理的定义与职能运营(Operations)就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,输入材料设备人员信息资金,输出产品服务,职能过程制造供应运输服务创造和提供产品和服务的过程,第一节 什么是房地产企业运营二、运营管理的定义与职能运营管理(OM)就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。_Operations Management for Competitive Advantage,第一节 什么是房地产企业运营二、运营管理的定义与职能运营管理的主要职能提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和业务流程确定各管理层级的授权组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划确定和分解全年经营指标协调制定公司的全面预算协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评,第一节 什么是房地产企业运营三、房地产企业运营的特点房地产企业运营的特点房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程房地产企业运营管理是对项目开发各系统进行设计、运行、评价和改进房地产企业运营管理对项目开发过程进行计划、组织、实施和控制,第一节 什么是房地产企业运营三、房地产企业运营的特点当前房地产运营管理的状况部门职能不清，部门相互推诿岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断同样的问题重复发生一个领导一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设,计划的形成：,事前控制,计划的跟踪与监控：事中控制计划的调整：事后控制,第二节 计划与计划管理的一般概念一、计划计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排。二、计划管理 计划管理的PDCA,第三节 计划管理的六大基本过程PMBOK指南一活动定义二活动排序三活动资源估算四活动持续时间估算五制定计划表六计划执行与控制,一活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。其基本依据是工作分解结构（WBS）。是将工作分解结构的最下层的可交付成果有计划的分解为更小、更易于管理的组成部分，即具体的计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。,二 活动排序识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。要充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。（FS）完成对开始,（FF）完成对完成（SS）开始对开始（SF）开始对完成,示例,三 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。资源（人员、设备或物资）的估算除经验数据与专家判断外，还要自下而上估算。将工作进一步分解，估算下层每个更具体的活动资源需要，以做到合理与科学。,四 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。除专家判断、类比估算、参数估算外，三点估算是一个有效和合理的估算方法（最可能、乐观、悲观持续时间估算的平均值）。时间估算是逐步细化与完善的，取决于数据依据的详细程度与准确性。,五 制定计划表分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。里程碑进度表（里程碑图）、概况性进度表（横道图）、表明逻辑关系的详细进度,表（网络图）。,示例,六 计划执行与控制控制项目进度表变更。判断项目进度的当前状态，查明进度是否已经改变，以合理的方式处置变更。,第二章 怎样形成高质量的房地产企业运营计划第一节 房地产项目开发工作分解结构第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系第三节 房地产项目开发资源策划第四节 准确编制项目开发计划第五节 开发计划与各部门工作有效结合的把控点第六节 计划编制的管理要求,第一节 房地产项目开发工作分解结构一、项目工作分解结构定义项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。,第一节 房地产项目开发工作分解结构二、房地产项目开发工作分解的原则1.工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反映上一层的范围。2.把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。3.直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续时间。,1.2.3.4.5.6.,论证阶段工作分解策划阶段工作分解设计阶段工作分解施工阶段工作分解营销阶段工作分解入伙及维修阶段工作分解,第一节 房地产项目开发工作分解结构三、编制房地产项目开发各阶段工作分解结构,1.,论证阶段工作分解 论证阶段的主要工作和合理顺序 论证阶段的工作成果 论证阶段工作分解结构,2.,策划阶段工作分解 策划阶段的主要工作和合理顺序 策划阶段的工作成果 策划阶段工作分解结构,3.,设计阶段工作分解 设计阶段的主要工作和合理顺序 设计阶段的工作成果 设计阶段工作分解结构,4.施工阶段工作分解 施工阶段的主要工作和合理顺序 施工阶段的工作成果 施工阶段工作分解结构,5.营销阶段工作分解 营销阶段的主要工作和合理顺序 营销阶段的工作成果 营销阶段工作分解结构,6.入伙及维修阶段工作分解 入伙阶段的主要工作和合理顺序 入伙阶段的工作成果 入伙阶段工作分解结构项目开发工作分解结构案例,第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系一、项目维度的计划：房地产项目多级计划系统,第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系二、组织维度的计划：房地产企业的多级职能计划系统,三、房地产企业运营多级计划管理体系,第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系,【案例分享：标杆企业的多层级计划管理框架 1 2】,项目计划一级计划（项目发展计划）二级计划（项目各阶段和各分项业务计划）三级计划（项目单项工作计划）四级计划（工作细化计划）,运营计划公司经营计划部门业务计划月计划周计划,第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系三、房地产企业运营多级计划管理体系,1.单项目现金流分析与资金平衡2.多项目现金流汇总与资金平衡,案例：资金平衡计划表,第三节 房地产项目开发资源策划一、项目现金流和资金平衡案例：现金流分析,二、工程策划与合约规划案例：合约规划三、人力资源策划四、资源策划的确定（项目启动报告、经营策划书、项目发展报告）,各类标准与经验数据,一、基础/标准数据,1.工程工期2.设计周期3.预售工期重视经验数据的积累，特别是自身公司的经验数据，因各公司操作均不相同,第四节 准确编制项目开发计划,施工进度计划编制流程,【案例分享，标杆企业的计划管理标准化有关参考文件】,第四节 准确编制项目开发计划二、标准模板/工具计划模板案例采购工作细化计划（模板）,做好层级平衡与匹配,过细则难以进行合理分权,第四节 准确编制项目开发计划三、编制深度与计划精度1、恰当的深度-计划管控的精细度体现管理的精细,抓重要节点与输出成果 过细则难以抓住重点排序及逻辑关系明晰 过细则关联复杂、推卸责任、效率下降2、计划的精度-计划细化至可以精确估算的程度,第五节 开发计划与各部门工作有效结合的把控点建立如下的逻辑关系是计划成功的关键开发计划与各部门工作有效结合的把控点,案例,第六节 计划编制的管理要求一、计划编制的相关责任人,主导、配合、执行、检查、反馈对象,二、计划编制的时间要求案例 编制开始时间、持续时间、检查时间点,自上而下提出节点要求自下而上编制计划满足节点要求信息提供，反馈评审，对口管理,反反复复多个来回的磨合反反复复多个来回的磨合,第六节 计划编制的管理要求三、计划编制的沟通要求 对象（知会部门/人）、媒介、方式公司经营目标分解,计划的评审：计划的审批：计划的下达：,部门相关人员参与的计划编制评审部门之间的计划评审公司多项目的计划评审分级层审批分级层形成计划完成指标正式的计划版本计划的严肃与权威性,第六节 计划编制的管理要求三、计划编制的沟通要求 对象（知会部门/人）、媒介、方式,第二章 怎样形成高质量的房地产企业运营计划小结,第三章 房地产企业运营多层级计划要点分析第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划第二节 开发各环节的有关专业计划内容要点分析第三节 各级职能计划要点分析,第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划一、项目发展计划的内容分析1.法律手续关键节点2.项目融资节点3.项目专业管理监控点4.协调各专业关系的关键点5.销售回款节点6.重大的费用节点7.重要审批授权点8.阶段成果完成节点,第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划二、如何设定以下关键节点1.公司总部控制的关键节点2.区域公司控制的关键节点3.项目公司控制的关键节点项目发展计划关键节点,第二节 开发各环节的有关专业计划内容要点分析一、项目设计计划 要点分析二、项目报建计划 要点分析三、项目施工计划 要点分析四、项目采购计划 要点分析五、项目营销推广计划 要点分析六、项目售楼处与样板间实施计划 要点分析七、其他,第三节 各级职能计划要点分析一、战略定位与战略目标二、公司年度工作计划三、职能部门年度计划四、职能部门月计划,第四章 房地产企业运营计划的执行、控制与调整第一节 什么影响了计划的有效执行第二节 如何保证计划的有效执行第三节 常见的几种计划监控方式第四节 计划的动态调整,第一节 什么影响了计划的有效执行一、运营平台对计划执行的影响分析1、组织架构与权限划分对计划执行的影响 效率2、经营目标的不确定性对计划执行的影响 战略3、团队执行力对计划执行的影响 习惯，随意性,第一节 什么影响了计划的有效执行二、哪些业务环节对常常对计划执行造成影响1、设计管理对计划执行的影响2、报建管理对计划执行的影响3、采购管理对计划执行的影响4、成本管理对计划执行的影响5、现场组织与条件变化,第二节 如何保证计划的有效执行一、计划分解与落实业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人,第二节 如何保证计划的有效执行二、对比分析两种有效执行推动方式：任务导向与成果导向任务导向的计划管理成果导向的计划管理,第二节 如何保证计划的有效执行二、对比分析两种有效执行推动方式：任务导向的计划管理优点：缺点：前提：成果导向的计划管理优点：缺点：前提：,第二节 如何保证计划的有效执行三、计划的跟踪及节点、结果的反馈业务作业计划的规范化工作要求执行部门责任人完成时间和完成质量的考核,第二节 如何保证计划的有效执行,小结,项目管理月报案例,月计划完成情况表案例,第三节 常见的几种计划监控方式一、各类计划管理报告1、部门工作周报月报季报2、项目管理周报月报3、地区公司的经营管理月报4、集团型企业的经营分析报告5、其他报告、报表,第三节 常见的几种计划监控方式二、运营会议制度1、定期例会、临时会议和专题协调会2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案3、形成会议纪要并跟踪检查案例：标杆企业会议管理体系案例：标杆企业会议准备,第三节 常见的几种计划监控方式三、实时交互与共享的信息平台1、OA系统2、ERP系统3、项目管理信息系统,第三节 常见的几种计划监控方式四、实地检查、抽查1、掌握最新情况2、查看一手资料3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性,第四节 计划的动态调整一、计划的适用性与权威性的平衡1.计划不适用时要调整，但不能因为有变化而不作计划2.按授权审批，保持计划的权威性3.对调整原因、责任和造成的影响作出分析，有量化数据，用于考核和经验积累,第四节 计划的动态调整二、关键线路与节点的控制1.重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化2.在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整3.不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制,第四节 计划的动态调整三、调整的管理层级1.谁编制谁调整为原则2.在较小的幅度及非关键性的调整中，审批权限适度下放,第四节 计划的动态调整四、调整的信息沟通1.系统考虑调整对其他部门和计划的影响2.切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行3.涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的发布，保证信息的有效性,第五章 如何进行计划管理的考核与激励第一节 计划管理考核常见问题分析第二节 如何清晰界定考核的对象第三节 以什么标准和指标衡量计划管理的效果第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定,第一节 计划管理考核常见问题分析一、难点二、原因,第二节 如何清晰界定考核的对象一、计划的执行主体及其定位二、责权对应原则,第三节 以什么标准和指标衡量计划管理的效果一、计划本身的执行结果二、计划管理过程的规范性三、各级中间结果的质量符合与完成度,第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定一、结合绩效的综合考核二、多角度或层级的专项考核【案例分享：某企业计划管理专项奖励制度】,第四节 考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定进度控制的两大利器：【案例分享】,第六章 实现高效运营、缩短开发周期的典型方式,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式第二节 以终为始的成果管理第三节 开发流程的再造与提升第四节 具体业务方法的改善,项目公司或项目部,开发,设计 工程 程 销售,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式一、三种项目组织管理模式职能管理型,开发,设计,工程,销售,开发,项目管理型项目公司设计 销售工,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式二、房地产项目组织的各种形式,强矩阵（弱职能）,开发,设计,工程,销售,项目部项目部,类 型,职责分工,实施条件,优点缺点,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 通常项目经理更多的履行,现场工程管理职能,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,良好的团队意识,享,项目（部）公司成为开发工作的全权负责主体,项目经理协调力强,发挥专业优势 效率降低 单项目或多项目,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共,提高运作效率 职能团队优势弱 人力资源浪费，管理成本加大 多项目,平衡矩阵式,开发,设计,工程,销售,项目部项目部,弱矩阵（强职能）,开发,设计,工程,销售,项目部项目部,组织管控模式选择子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱,地理位置区域内跨区域项目规模多项目大规模小项目小规模,产业相关性不相关产业相关产业单一产业组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式三、房地产企业组织管控模式的选择1、管控模式的决定因素组织战略专业/多样化稳健/快速规模化,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式三、房地产企业组织管控模式的选择2、房地产企业总部三种不同的管控模式,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,操作管理型财务/资产投资管理法律事务人力资源行政管理成本管理产品研发采购管理项目管理营销管理,客服管理,总部组织机构+业务机构,战略管理型财务/资产战略管理投资管理收购、兼并人力资源法律事务审计产品研究品牌管理运营管理,总部组织机构+支持服务机构,财务管理型财务/资产战略管理投资管理收购、兼并,总部组织机构,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式三、房地产企业组织管控模式的选择3、企业不同发展阶段管控模式的不同选择,公司总部区域公司,100个,城市公司项目公司项目部公司总部,城市公司,20-40个,项目公司项目部城市公司项目公司项目部城市公司项目部,单项目公司,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式三、房地产企业组织管控模式的选择4、标杆企业组织管控模式对比标杆企业组织管控模式对比（案例）,基于战略的组织管控模式基于项目开发过程设置职能部门确定各部门职能权责设置各部门的岗位定编明确各岗位职责,1、合理处理好集权和分权；2、确定项目管理模式的选择；3、明确总部与下属单元的权责边界。1、分析项目开发的各个阶段和业务活动分类；2、设立部门并明确部门的职能定位。1、分析部门间沟通协调关系2、明确各部门之间权责边界划分；3、确定各部门的职能。1、部门职能的分析与分解归类；2、确定部门各岗位名称及基本工作内容；3、分析各岗位工作饱满程度；4、确定各岗位设置。1、细化岗位工作内容；2、明确岗位工作要求、3、确定岗位职责并形成岗位说明书,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式四、职能部门、岗位与权责划分,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式五、建立运营行为规范,竖,向,一、二级流程，解决跨专业配合，理顺接口，清晰责权三、四级流程，总结专业经营，选择最佳方案，提高效率,内外规范和标准,标准化、格式化流程清单（案例）,制度规定办法,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式六、选择适合的运营模式1、业内运营管理现状,世茂运营管理部（06年成立）中期规划综合计划管理绩效评价流程与制度管理金地运营管理部（09年调整）运营计划战略采购工程管理营销管理,华润运营管理部（07年成立）战略管理项目运营管理客服管理销售管理龙湖战略运营部（04年后）地区PMO管理运营计划管理阶段成果管理运营决策管理资金预算管理信息与知识管理,第一节 组织与管控的优化，选择适合的运营模式六、选择适合的运营模式2、运营管理模式选择投资决策管理运营计划管理阶段成果管理运营决策管理运营绩效管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理,第二节 以终为始的成果管理一、涵盖项目开发各阶段的“关键成果”,标杆企业的阶段成果：二、阶段成果管理流程与要求成果定义承办岗位完成时间审批流程成果送达,阶段成果案例解析阶段成果管理流程（案例）阶段成果管理要求（案例）,第二节 以终为始的成果管理三、阶段成果的模板化和精细化要求,1.模板精细化要求2.模板运用的提升要求3.通过模板实现标准化工作成果,模板案例,第三节 开发流程的再造与提升规范化、标准化的流程管理 是房地产企业运营的基础 是实现项目开发计划的保证提高运营效率、缩短项目开发周期管理提升与流程再造,第四节 具体业务方法的改善六种典型方式（不是赶工、增加成本等）,第七章 标杆企业计划编制流程与模板借鉴第一节 标杆企业计划编制流程介绍第二节 标杆企业计划模板借鉴准计划模板案例解析,Thanks感谢您的时间,北京朝阳公园路19号佳隆国际大厦A座5层 邮政编码:100125电话：010-65390228 传真:010-65390198,