如何进行团队建设.ppt

团队建设,目录,团队概念 团队建设 团队精神团队沟通团队冲突,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？答案是：蚂蚁军团！,在足球场上，每个人都有自己的位置，都有自己明确的任务，或进攻或防守。后卫不能随便挤占前锋的位置，后腰尽量不要跑到边锋的活动区域，尤其是守门员更是不能擅离职守。每个位置的队员都要严格遵守主教练的战术安排，协同作战，互相配合，并给予同伴充分的信任。当球被攻到本方禁区时，将球踢到远离自己球门的位置是守门员和后卫的职责，而其他的队员也有义务去帮助后卫和守门员将球踢出危险地带。将球踢到对方的门里就是前锋和其他进攻队员的职责，而后卫们也可以适当插上进攻，但前提是不能让对方的前锋趁这个机会偷袭得手。,什么是团队？,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队特点：1、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；2、共同的目的，可以为成员提供指导和动力；3、可行的目标使成员有效采取行动和充满活力；4、共同手段或方法来达成目标实现；5、相互之间的责任。,每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望胜少负多。,团队与群体的区别,在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。,团队与群体的区别,责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,团队与群体的区别,下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。,团队的分类,根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型 问题解决型团队多功能型团队自我管理型团队,问题解决型团队,是为了解决组织面临的特殊问题而临时设立的团队，团队成员一般由来自同一个部门的人员组成，在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议，成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动，最终的决策权由管理层来决定的，任务完成或问题解决，团队也就解散了。核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。案例：,多功能型的团队,为了完成某项特定任务而由来自同一等级不同领域的员工组成，这种团队通常采用跨越横向部门的界限的形式，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。核心点是监督改善不同部门之间的工作程序，使之标准化，提高工作效率。案例：,自我管理型的团队,团队成员能够在自己责任范围内控制工作进度，决定工作任务的分配，进行自我管理。核心点是真正独立自主的团队，不仅注意问题的解决，而且执行解决的方案，对工作结果承担全部责任。,团队建设,前进的最佳方式是与别人一道前进。肯尼迪,团队建设意义,团队建设是指企业在经营管理过程中，有计划、有目的、有步骤对成员进行培养、训练活动，通过这种活动提高成员的协作精神、合作意识，使其为企业的发展目标而努力工作。,团队建设的基本步骤,形成期从混乱中理顺头绪的阶段 特征-团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。目标-立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。方法-此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。,团队建设的基本步骤,凝聚期开始产生共识与积极参与的阶段 特征-经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，违规的事项逐渐减少，这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标-挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法-此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。,团队建设的基本步骤,激化期团队成员可以公开表达不同意见的阶段 特征-藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标-建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法-这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。,团队建设的基本步骤,收割期品尝甜美果实的阶段 特征-藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。目标-保持成长的动力，避免老化。方法-运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。,如何建设高效团队,小王、小张和老李在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷？这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试产一来，他们三人就在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。案例分析,如何建设高效团队,*污水站班组，2009年初在制定年度重点工作计划时，考虑到维修组进行设备设施维修时，90工作都跟电气相关联，污水站系统已运行多年，电气线路老化程度越来越严重，维修组配备了一名电工，日后很难按时完成工作任务。为解决实际需求，采取运行与维修人员轮岗培训方式，选择持有电工上岗操作证的运行人员到维修组进行电气实操培训。年底时在三名轮岗的运行人员中，挑选了一名责任心强且工作能力较强的人员到维修组从事电气维修工作，满足了维修需求。污水站通过轮岗培训，锻炼了员工的实际操作能力，激发了员工的学习热情，2010年污水站又有三名运行人员自费报名参加电工培训，考取电工上岗证及等级证书，提高了污水站的整体技能水平。,如何建设高效团队,在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不是非常困难的事情，通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5W1H方法来建设高效团队。5W1H是：who（我们是谁）where（我们在哪里）what(我们成为什么)when（我们什么时候行动）how（我们怎样行动）why（我们为什么）,如何建设高效团队,我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。,如何建设高效团队,我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。,如何建设高效团队,我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。,如何建设高效团队,团队运行中的测试在团队运行过程中应对团队进行面谈或问卷等必要的测试，以明确已经或可能产生的问题，对团队运行存在的问题进行分析，并向成员汇报，以确定共同的和重要的问题、主题和提出解决方案。对于任何阻碍团队有效行事的事情都可以列为解决的对象。对团队中存在的问题有了清楚的认识后，接下来应分析产生问题的原因，并将问题按优先顺序进行排列，以确定团队问题解决的日程安排。,团队建设管理要素,对目标的一致承诺,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”职责：“我在这个单位负责什么？我真正做到了吗?”,团队建设管理要素,高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织,关键在于利用优点：利用“优点”，而不是克服“缺点”事半功倍认识“弱点”，避免犯错误,思考：你的下属的优缺点是什么？,团队建设管理要素,注意识别“老鹰”与“鸭子”：鸟类相似不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。,如果关爱着“鸭子”，则会气走“老鹰”。,团队建设管理要素,选择人格好的员工启示：一根火柴棒 一根火柴棒价值不到1毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。要叠100万张骨牌，需费时1个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做一件事情。一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：1、无法自我控制的情绪；2、顽固不化的个性；3、不经理智判断的决策；4、狭隘无情的心胸。,团队精神,2008年10月27日零点十分，专家村污水站运行值班人员在对系统巡检时，发现专家村污水站进站污水分流闸门前有大量柴油浮在水面,运行人员立即上报污水站站长,接报后污水站站长马上到达现场，经检查确认后立即启动污水站应急预案并组织实施,关闭扩建系统调节池提升泵及沉淀池污泥泵,停止系统进水,并对系统各池进行全面检查，取样观察系统进油情况，上报中心经理部，汇报系统进油及处理情况，同上电话联系污水站骨干人员及化验人员到达现场。一点三十分经理部在污水站召开现场紧急会议，会议决定,继续对系统油污进行打捞装桶，清除系统油污，同时查找进站油源，安排化验人员对消毒接触池取样进行化验。油源查找一直持续到早上六点钟，中心领导及污水站骨干一夜未休息，又继续新一天的工作，在系统各池共打捞柴油300L左右，由于发现及时，避免了一起重大环境污染事故。,团队精神,大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。,沟通的概念,沟通是我们实现目标，满足需要的重要技能；是一个信息、思想和情感互相交流的过程。有效地沟通就是把自己的信息（思想)整理的井然有序并进行适当的表示，使人一听就懂，深入人心，促使倾听者全神贯注，并接受你的信息。可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对本身的了解与理解。,沟通技巧,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。,哈弗大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名解职的男女职员中，因人际关系沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通技巧共分三类：倾听技巧、表达技巧、反馈技巧,沟通技巧,主动的听，能听懂信息,不同的场景需要不同的听法几个聆听的原则,4种不同的回应方式,移情换位,作适当回应,听的技巧,沟通技巧-移情换位,不要随意打断对方的谈话，记住“沉默是金”站在别人的立场去理解理解信息内容理解对方的感情成分理解隐含成分,沟通技巧-听的技巧,去除干扰讯息接收的障碍；积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。反复思考听到的讯息；勇于发问，检查理解力。,我们需要不断的训练：听知注意力听知理解力听知记忆力听知辨析力听知灵敏力,沟通技巧-四种不同的回应方式,鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,表达技巧,内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考。多提建议少提主张。对事不对人“谈行为而不谈个性”。充分利用非语言因素。据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%。,反馈技巧,多用正面反馈。当团队成员超进度、超标准完成工作时，应给予适时的表扬，鼓励良好的表现能再出现。及时修正性反馈。当团队成员工作没有全部达到标准时，应问明情况，查找原因，相信日后会有更加的表现。慎用负面反馈。团队领导者对团队成员尽量不要进行负面反馈，除非对方错误很严重，不可原谅。,沟通中的九种致命过失,傲慢无理：评价，安慰，扮演为专家讽刺或者挖苦 发号施令：命令，挑衅 回避：模棱两可，保留信息，转移注意力,理想的沟通境界,不批评，不责备，不抱怨 引发别人的渴望 保持愉快的心情 倾听别人 让别人觉得重要 主动用爱心关怀别人 真诚赞美别人 说别人感兴趣的话,团队冲突,产生冲突的根源1、资源方面的因素团队成员个人的基本价值观、个人的性格、素质、品德、知识和经验方面的差异。经济利益驱使，有效的资源和无限的需求构成了管理的基本矛盾。信息沟通渠道是否通畅、来源是否一致、得到的信息是否全面。,团队冲突,2、组织结构方面的因素团队成员所在的职位不同，看问题的角度不同。规模较大的团队，工作任务分工不当。团队成员所负责的工作模糊程度不同。,处理冲突的策略,竞争策略回避策略迁就策略妥协策略合作策略,竞争策略,竞争策略-处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 在什么情况下应采取竞争的策略呢？处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。,回避策略,回避策略-处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 什么情况下应采取回避的策略呢？发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；当一个问题是另一个更大问题的导火索时；当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；当发现不是解决问题的最佳时机。,迁就策略,迁就策略-牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 什么情况下应采取迁就的策略呢？当你发现自己是错的；当你想表现出自己通情达理时；你明知这个问题对别人比对你更重要；当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时；当融洽和稳定至关重要时；为了对以后的事情建立起责任感时。,妥协策略,妥协策略-双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 什么情况下应采取妥协的策略？当目标十分重要，过于坚持己见可能会造成更坏的后果时 当对方做出承诺，不再出现类似的问题时；当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时。,合作策略,合作策略-双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 什么情况下可以采取合作的策略？当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时;当你需要了解、综合不同人的不同意见时;当部门之间在主要的职责上相互关联时;当有可能扩大双方共同的利益时。,Thank You!,祝各位工作愉快,