广汽集团GAMC DMS项目启动会活动方案ppt.ppt

GAMC DMS 项目启动会,项目启动会议议程,甲方项目主管宣布项目启动 双方人员介绍甲方介绍项目的业务背景和商业目标双方确认参与项目的主要组织和人员架构乙方介绍整个项目的日程安排乙方介绍项目运控体制（项目规则、主要项目风险分析）甲方的项目负责人进行会议的总结附加议题:确认调研计划和主要的资源配置。可在项目启动会当天或第二天进行,项目目标、范围、内容,建设高效的、安全的、高度集成的、易扩展的信息系统平台，实现管理数字化，打造现代化的民族汽车工业销售与售后服务平台.,信息系统项目所涉及到的业务部门和单位GAMC：销售及售后服务部门；供应商：配件供应商；营销网络：4S店；新信息系统项目所涉及业务内容GAMC的销售、服务、备件、OA沟通；4S的内部业务，包括销售、服务、备件、客户关系、OA。,项目实施组织体系,项目经理（GAMC/SDS）,项目安全顾问(GAMC/IT),负责项目实施过程的总规划，日常事项的解决，项目实施的总体监督，项目实施过程中各项资源的协调，向项目监督委员会报告项目的进展情况。对例外情况的跟踪处理,商业应用组(GAMC/SDS),组织体系和职责,基础设施环境组(GAMC/SDS),项目监督委员会,监督项目的实施进展，保证项目资源配置，参与解决项目的重大问题,系统开发组(SDS),培训组,生产支持组,对项目过程中所有的安全问题进行完整的审计以确保项目实施的安全保密,负责项目过程中的应用规划，基础数据准备，验证，最终交付系统的验证,负责项目过程中基础环境设施规划，设备采购，装调，测试,负责项目过程中系统规划设计，代码，测试，系统软件问题的修复,负责项目过程中的培训规划，内部及外部用户的培训，考核,负责系统上线后的运行支持，包括环境设施支持，使用技术支持，故障恢复，数据备份等工作,项目支持组,负责参与项目的重用评审,对项目的过程进行支持和指导,提高项目的执行质量,组织机构及成员,项目监督委员会GAMC:SDS:曹容,肖湘,杨海麟,施炼石,项目经理GAMC:SDS:尹宾华,项目安全顾问GAMC:,商业应用组GAMC:SDS:杨旭升,基础设施环境组GAMC:SDS:张磊杰,系统开发组SDS:俞晓,培训推广组GAMC:SDS:戴飞航,生产支持组GAMC:SDS:俞晓,业务规划GAMC:SDS:杨旭升,俞晓,彭英,张有喜,张伟峰,袁鸣,蒋峥,数据准备处理:GAMC:SDS:袁霞,佟大勇,侯云超,系统验证:GAMC:SDS:杨旭升、陈海荣、彭英、潘顺顺、袁鸣,佟大勇,设施规划GAMC:SDS:张磊杰,吴睿浩,系统装调GAMC:SDS:王永刚,江政恒,系统设计SDS:俞晓、彭英、潘顺顺、陈海荣,代码SDS:黄琨、沈东良、龙腾、黄丽军、杨阳,系统测试袁鸣、彭荣、张有喜、魏巍、钮顺杰,系统测试GAMC:SDS:吴睿浩,王永刚,江政恒,本部培训GAMC:SDS:戴飞航,王国印,佟大勇,袁秀丽.,渠道培训推广GAMC:SDS:戴飞航,王国印,佟大勇,袁秀丽.,基础设施GAMC:SDS:王永刚,应用支持GAMC:SDS:袁秀丽,佟大勇,应用开发软件支持GAMC:SDS:俞晓,彭英,沈东良.,项目支持组GAMC:SDS:余帅,朱峥,陈志辉,项目过程质量保证组(SQA)GAMC:SDS:赵强,杨慧芬,项目助理GAMC:SDS:张婷婷,项目配置管理(SCM)GAMC:SDS:方怡颖,项目辅助组织(监督协助项目各项工作的组织),晨阑组织机构及成员,广汽乘用车组织机构及成员,项目组织职责,监督组：听取项目阶段汇报，评估项目进展情况；审议解决涉及管理流程等方面上报的业务问题；解决项目实施中出现的组织协调等问题。运营组：负责项目进程控制和例常问题的决策；根据需要定期举行例会。各实施组：具体负责项目的开发和实施；向工作组汇报项目的进度及实施当中存在的问题。,SDS项目组的职责,负责项目计划的制定；向GAMC提供完整的VE-I系统；负责原有数据的导入；负责对GAMC人员进行VE-I的培训；为用户测试计划和测试数据的准备提供帮助；撰写与VE-I相关的培训手册，为最终用户培训提供技术支持；为系统应用推广计划的制订提供技术支持；为GAMC及其销售网络提供热线支持。,GAMC公司的职责,采购和安装必要的软硬件，并完成网络架构；为运行系统设定用户、用户组、角色以及安全控制等；配合业务访谈人员完成准确的系统描述文档；负责提出用户验证计划及用户验证数据；为数据导入提供相关配合和支持；对撰写与VE-I相关的培训手册进行支持，协助进行最终用户培训；负责用户验证以及应用系统推广；为现场培训提供必要的环境和设施。,项目负责人及权利报告与节点控制项目进度管理业务需求（变更）控制项目变更管理问题的跟踪管理资料共享里程碑及相应交付物实施验收条件风险管理,项目运控体系,前言：为明确项目中各方的责任和义务，保证项目按期上线投入运营，制定本规则。,附：以上未尽事宜，各方均可提出，由项目经理汇总，项目监管组批准（可召集会议形成备忘录确认）。,项目的负责人及权利,PM（项目经理）由_和尹宾华担任，负责项目目标的制定、工作的分配、问题的跟踪和解决、进度的跟踪和协调。PM 拥有直接向项目最高领导汇报，并召集项目例外协调会议的权利。,项目运控体系,报告与节点控制,项目实施组每周举行项目会议并检查下列事项:1.检查项目时间表上该执行的项目；2.检查并解决项目实施上的问题；3.任务执行的报告；4.检查项目的变更。项目运营组定期提交项目状态报告给项目监督组。项目监督组每周举行会议，审查项目状态报告，解决项目运营组提出的问题，审查由项目运营组提出的变更。,进度的确认,项目进度由PM使用Project负责制订和跟踪，通过邮件向项目监管组发布项目进展，需确保每周更新项目进度信息。项目进度会议由PM通过邮件或者联络人召集项目监管组成员参加，必须出席人员由PM指定，如有问题可通过双方联络人协调。定期例会在每周五下午15:0016:00召开，如有项目监管组成员不能现场出席，可通过电话会议系统参加。关键问题的解决或专题会议由M根据需要召集。SDS的工程师需写出时间表及相关产出文件。并提供给GAMC的项目经理；GAMC的项目经理需确认SDS工程师的工作成果完成并在检查点的接受文档上签字。,项目运控体系,业务需求（变更）控制,各部门需求报告,部门领导审批,项目实施组分析复核,项目运营组讨论决策,项目监督组讨论决策,项目实施组执行,项目运控体系,项目变更管理,项目运营组负责项目的变更管理。项目变更的程序包括下列事项:项目变更建议的描述；项目变更建议的理由；项目变更对于项目的影响及时间、成本预估；项目工作小组的确认。经项目监督组的确认后，项目运营组更新相关文件、时间表及资源。,项目运控体系,资料共享,项目资料由SDS选择一种工具共享，早期使用邮件组。SDS工程师需写出时间表及相关产出文件。并提供给GAMC的项目经理；GAMC的项目经理需确认SDS工程师的工作完成并在检查点的接受文档上签字。,项目实施组负责解决项目实施上的问题，若无法解决则提交到项目运营组，直至项目监督组寻求解决。每一个问题都有追踪号码、问题的详细描述、负责解决人员、解决期限及解决方法。由PM跟踪问题的处理进展，维护并及时更新问题跟踪管理表。PM有责任向项目监管组汇报问题跟踪事宜。系统运行异常报告：对影响业务正常进行的系统运行数据差异、控制失效、宕机等重要问题，实施组应提交报告，分析原因，提出解决办法，杜绝相同问题再次发生。,问题的跟踪管理,项目运控体系,项目计划里程碑,开始,M1,M2,M3,M5,M4,验收结案,-10-210912-9,09-12-1010-01-28,10-01-2910-03-04,项目计划,需求调查确认,系统设计,客户化开发,用户验证,10-03-0510-04-09,M6,10-04-1510-04-30,10-04-2810-04-30,系统测试,试运行上线支持,M7,10-05-01上线,部署及导入,里程碑及相应交付物,交付物详见交付物清单。,项目实施过程主要步骤,项目启动会议,项目计划,需求调研,定制开发,部署准备,用户验证,用户培训推广,系统初始化,试运行,项目验收,正式运行,项目准备阶段,定制开发阶段,系统实施阶段,运行验收阶段,项目监控 风险管理 需求管理 质量管理 配置管理 沟通管理,在项目实施过程中通过各种管理和沟通手段，保证项目的各个阶段的工作可以顺利有效地进行。项目的监督控制和风险管理将贯穿项目的整个实施过程，通过项目的例行会议和记录工具来实现，项目的需求管理将在定制开发，实施，验收阶段分别展开，通过调研，用户验证，项目验收等工作来进行接收，跟踪和结案。质量管理通过评审，测试，验证等过程贯穿于整个项目的开发实施验收等过程。通过配置管理来对整个项目实施过程中所有的产出物进行完整的管理和版本控制，在集成工具帮助下记录整个项目推进过程中所有的重要事项。同时通过有效的沟通管理机制（会议，电话，网络，面谈)来提高项目的沟通水平，更快解决项目中产生的各项问题。,实施验收条件,能使用本系统正常开展主要经营业务，视作项目第一阶段完成。,项目运控体系,风险管理,风险管理包括下列事项:1.确认风险；2.风险的描述及分类；3.运用方法处理风险；4.监督并追踪其发展；5.审查及管理风险。GAMC及SDS的项目经理负责风险的管理。项目监督组需随时了解项目风险的状况。,项目实施的关键风险和控制措施,项目运控体系,1.业务需求确认的时间很短对策：尽早对所有系统功能和其他系统的接口需求达成一致，并控制开发总量。2.设备，网络和基础服务供应方面的时间保障可能存在问题对策：尽快确认设备，运营环境和网络的供应商及具体配置，并尽快完成采购和交付。3.接口部分需要与第三方合作，任何沟通的延迟都可能导致项目的拖延对策：双方设置专人负责沟通与问题的解决4.项目工期紧张，数据准备和机动时间有限对策：尽早确认数据准备方式，责任人，数据处理和检查时间表，确保系统正式运行前完成所有数据准备和处理工作5.人员培训和组织的时间短，可供熟悉系统的时间有限对策：尽早让系统准备就绪，留出足够的时间让用户熟悉系统，同时提供练习系统和正式系统，并同时尽早提供相应的电话和网络及现场（本部）支持服务，帮助用户尽快熟练掌握系统使用,跟踪并解决问题,评估项目的绩效,管理进度安排，任务和项目资源指派,监控并降低风险,控制交付文档的生命周期和变更,项目管理核心策略,项目运控体系,项目管理核心策略,时间计划,项目实施主要阶段安排及资源计划,项目实施主要阶段安排及资源计划,第一阶段：项目的前期准备及正式启动,主要工作：项目准备和项目启动会议，结束时间（2009-10-20）,第二阶段：项目需求调研及时间资源安排,项目定制化确认准则,项目定制化确认阶段主要工作及时间资源安排,、计划项目的试运行时间是2010-5-1，在启用前需完成用户培训，设备环境的安调等诸多事项，需在2010-04-10前完成定制部分的开发和完整测试。为确保项目按期上线投入运营，上线前只能做有限的定制开发，双方关注的重心是关键地方影响业务开展部分的调整和与其他外部系统必要的接口。2、SDS实施工程师和GAMC业务人员通过了解现有业务流程、系统演示、现有系统规格说明书、用户手册、业务问卷调查表确认和沟通，整理需变更定制部分。双方对调整内容清单，根据期望程度和时间权衡协调，整理出用户定制清单；对由于时间管理不能列入上线前调整的部分，可作为系统上线后持续优化的内容。3、用户定制内容经双方共同确认后列入定制功能确认书，凡未按时提出的，和未经双方确认的，都不考虑列入第一阶段开发范围。,项目实施重要阶段日程安排及资源计划,第三阶段：项目开发阶段主要工作及时间资源安排,项目实施主要阶段安排及资源计划,主要工作：对与其它业务系统的接口做必要的开发和测试,第四阶段：接口的开发及时间资源安排,第五阶段：上线准备阶段的主要工作及时间资源安排,项目实施主要阶段安排及资源计划,第六阶段:系统试运行,主要工作：试运行时间（2010.06.142010.09.15）,第七阶段:系统正式运行,主要工作：正式系统对外开放运行，项目在系统投运后进入维护和改善阶段开始时间（2010.09.16）,谢谢！,2009年10月20日至2010年06月21日时间很紧迫，让我们共同努力，为了新系统的开发及投入使用，实现管理数字化，打造现代化的汽车工业营销平台而奋斗！,