中信特钢集团母子公司关系及管理模式设计（中期报告） .ppt
中信特钢集团母子公司关系与管理模式设计,复旦大学企业发展与管理创新研究中心2005年7月,机密,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,2,目 录,1.当代母子公司关系与管理的理论与实践2.中信特钢集团母子公司关系与管理设计思路3.中信特钢集团母子公司关系与管理目标方案设计4.中信特钢集团母子公司关系与管理过渡方案设计5.中信特钢集团母子公司关系与管理方案选择建议,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3,1.当代母子公司关系与管理的理论与实践,1.1 母子公司体制的发展1.2 母子公司关系的具体内容1.3 母子公司管理的具体内容1.4 母子公司关系与管理模式的一般类型1.5 母子公司关系与管理模式选择的影响因素1.6 母子公司关系与管理模式的演变,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,4,1.1 母子公司体制的发展,母子公司体制已有一百多年的发展历史，是企业集团组建的基本途径。母子公司体制能够带来杠杆效应、风险分散、战略协同、规模经济、范围经济、速度经济、网络经济和垄断收益，以及克服组织失效与市场失灵等巨大利益，是现代企业做大做强的必经之路。母子公司体制也存在着重复纳税、多重委托代理导致的效率下降、内部人控制风险、利润被分享等不利方面。总分公司关系能够在一定程度上减少这些不利影响。在国际上，母子公司体制的运作模式已经相当成熟，相关的法律规定也已较为完善。在我国，母子公司体制的运作模式正在渐趋成熟，相关的法律规定也在逐步完善中。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,5,1.2 母子公司关系的具体内容（1/2）,产权（资本）关系：母子公司之间在经济地位上存在着支配与隶属关系。母公司按投入子公司的资本额承担有限责任，并享有所有者资产收益、重大决策和选择管理者等权利。法律关系：母公司和子公司在法律地位上是平等的，分别以其全部资产对公司债务承担责任并依法享有民事权利。交易关系：在产品供销、资产重组、融资、费用分担、租赁活动中存在着内部交易。文化关系：是企业集团发展的精神支柱，主要体现为共同愿景、经营理念和相互信任与合作的氛围。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,6,1.2 母子公司关系的具体内容（1/2）,交易关系,产权关系,法律关系,文化关系,母公司,子公司,子公司,子公司,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,7,1.3 母子公司管理的具体内容（1/2）,激励机制约束机制考核机制运营系统战略管理投融资管理财务管理人事管理市场管理研发管理生产管理采购管理信息管理审计管理,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,8,1.3 母子公司管理的具体内容（2/2）,运营系统,考核机制,激励机制,约束机制,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,9,1.4 母子公司关系与管理模式的一般类型（1/2）,松散关系财务管理模式充分分权、分散管理；通过财务指标考核来控制。母公司是投资决策中心，目标是资本价值最大化。适度控制关系战略管理模式集中决策、分散经营；通过战略规划和业务计划体系来控制。母公司是战略决策中心，目标是总体战略控制和协调效应。紧密关系操作管理模式高度集权，集中经营；通过直接管理生产经营活动来控制。母公司作为经营决策中心和生产指挥管理中心，目标是集中控制和管理企业资源，统一和优化企业经营活动。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,10,1.4 母子公司关系与管理模式的一般类型（1/2）,投资中心,决策中心,经营中心,经营中心,分权,成本中心,利润中心,母公司功能,子公司功能,集团公司权力集中程度,财务管理模式,战略管理模式,操作管理模式,母子公司关系,集权,母子公司关系紧密程度,松散,紧密,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,11,1.5 母子公司关系与管理模式选择的影响因素,母公司的功能定位 母公司的战略选择 产业特点 母公司控制能力子公司对母公司影响程度 公司发展阶段 母子公司文化特点 母公司性质,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,12,1.6 母子公司关系与管理模式的演变,企业集团为了适应环境的变化，必须对母子公司关系及相应的管理模式进行不断变革，“权变”地设计“最适宜”的管理模式。企业集团内部管理的两种发展趋势主业突出的集团往往加大母公司管理的集权程度。管理成熟、产业链长、市场变化剧烈的集团往往增加子、分公司的分权程度。近年来国内企业集团和西方发达国家的跨国公司在组织结构上较多地采用事业部（分公司）制。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,13,目 录,1.当代母子公司关系与管理的理论与实践2.中信特钢集团母子公司关系与管理设计思路3.中信特钢集团母子公司关系与管理目标方案设计4.中信特钢集团母子公司关系与管理过渡方案设计5.中信特钢集团母子公司关系与管理方案选择建议,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,14,2.中信特钢集团母子公司关系与管理的设计思路,2.1 设计目标2.2 设计依据2.3 设计关键2.4 设计原则2.5 设计框架,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,15,2.1 设计目标,技术创新能力,可持续发展,战略协同效应,规模经济效应,优化资本结构,财务协同收益,市场扩张能力,范围经济效应,集团整体效率和效益的最大化,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,16,2.2 设计依据,产业特性与母子公司管理模式发展的一般趋势,母公司控制能力,子公司管理现状,母子公司发展阶段,母子公司经营理念与文化特点,母子公司性质,母公司战略选择,母公司功能定位,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,17,2.3 设计关键,关键要解决集权与分权的关系！,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,18,2.4 设计原则,方案设计与适配,经济大环境要求,特钢产业特性要求,母公司功能定位要求,母公司战略选择要求,调动各子公司的积极性和创造性,发挥集团综合功能和群体优势,与集团目前实力相匹配,集团整体利益最大化,体现中信特钢集团的个性,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,19,2.5 设计框架,运营系统,考核机制,激励机制,约束机制,交易关系,产权关系,法律关系,文化关系,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,20,目 录,1.当代母子公司关系与管理的理论与实践2.中信特钢集团母子公司关系与管理设计思路3.中信特钢集团母子公司关系与管理目标方案设计4.中信特钢集团母子公司关系与管理过渡方案设计5.中信特钢集团母子公司关系与管理方案选择建议,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,21,3.中信特钢集团母子公司关系与管理目标方案设计,目标方案：事业部管理模式,基本描述,构建要点,方案评价,可行性,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,22,3.1 事业部管理模式基本描述（1/3）,集团公司功能,事业部功能,实体型集团公司,事业部,事业部,事业部,事业部,产品-市场决策为主,资源调控中心,实务运营为主,利润中心,中信特钢集团公司,以经营指标考核控制为主,集团公司集中决策，各事业部分散经营,总分公司关系,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,23,3.1 事业部管理模式基本描述（2/3）,经营性质中信特钢集团公司作为实体型集团公司，以产品-市场决策为主。子公司注销法人资格，成为集团公司所属事业部，以实务运营为主。集团公司是唯一纳税主体。功能定位集团公司为资源调控中心，对各事业部进行统一资源调配、产品分工和市场划分，确定各事业部的经营范围。各事业部为利润中心，以在集团公司的资源配置和产品分工协调下利润最大化为目标。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,24,3.2 事业部管理模式基本描述（3/3）,权限划分集团公司进行产品-市场决策，各事业部分散经营。考核与控制以经营指标考核控制为主。关系状态集团公司与事业部的关系较为紧密。力量对比集团公司的影响力要强于各事业部。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,25,3.2 事业部管理模式构建要点（1/4）,激励机制集团公司将具体的产品品种和经营范围的经营指标与各事业部的利润相挂钩，并提出相应的奖惩措施。约束机制各事业部必须无条件服从集团公司设定的产品分工和市场划分。各事业部必须在集团公司的经营框架内展开经营活动，不得擅自开展市场活动。考核机制集团公司对各事业部主要考核特定产品品种和经营范围的经营指标，财务指标为辅。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,26,3.2 事业部管理模式构建要点（2/4）,运营系统在战略管理方面：集团公司负责集团整体战略方案制定、过程监控效果评估以及各事业部战略方案审批、效果评估等；各事业部负责战略方案的执行。在投融资管理方面：集团公司全面负责集团整体的资产保值、增值以及各事业部新项目投融资论证，审批各事业部项目投融资方案；各事业部负责资产管理，确保资产的保值增值，利用率和产值率以及新项目投资论证。在财务管理方面：集团公司财务部对各事业部财务进行管理，定期对各事业部的财务运行进行审计；各事业部与集团公司保持统一的财务运行体系，定期向集团公司进行汇报。在人事管理方面：集团公司负责任命各事业部高层领导，并进行监控；各事业部负责人定期向集团公司总经理进行述职报告。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,27,3.2 事业部管理模式构建要点（3/4）,在市场管理方面：集团公司负责各事业部之间的产品分工、市场划分、价格底限设定及市场协调等；必要时可将市场与销售功能全部统一到集团公司。各事业部在集团公司设定的运作框架和游戏规则内展开市场活动和相关的销售支持活动。在研发管理方面：集团公司负责总体研发规划与产品开发方案的审批、各事业部相关技术人员的调配等；各事业部根据市场和生产的需要提出方案，配合集团公司的要求派出或调入研发人员，展开研发工作，根据集团公司的要求与其他事业部进行技术诀窍和知识、信息共享。在生产管理方面：集团公司负责年度生产计划、中长期产能规划和预算方案审批；各事业部提出相应方案，经集团公司审批后具体落实，组织生产。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,28,3.2 事业部管理模式构建要点（4/4）,在采购管理方面：集团公司负责整个企业集团的大宗物资招投标与统一采购，进行集团范围内的物流统筹；各事业部负责各自专用小批量物资的采购与物流。在信息管理方面，集团公司负责建立内部信息网络，对各事业部和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务；各事业部每月向集团公司上报经营管理相关信息，每季度形成相关经营报告。在审计管理方面：集团公司定期对各事业部进行全面审计；各事业部接受集团公司或专业审计机构的全面审计。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,29,3.3 事业部管理模式方案评价,优点避免了母子公司重复纳税现象，部分分公司的亏损可在其他分公司的盈利中抵减。有利于培养各事业部的经营管理人才。有利于保证集团经营战略的整体性，实现规模经济、范围经济和战略协同效应。有利于集团整体的技术创新与市场扩张。有利于集团的可持续发展。有利于集团整体上市。缺点不利于分散风险。产品划分和市场划分的依据很难把握，有可能造成各事业部之间的矛盾。各事业部的主观能动性受到一定程度的抑制。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,30,3.4 事业部管理模式可行性（1/2）,与集团公司控制能力的匹配集团公司目前尚缺乏特钢行业的管理专家对各下属单位的运营进行实质性的掌控。在事业部管理模式下，集团公司进行资源调控需要较强的特钢行业管理能力和影响力，目前尚不具备条件。与下属单位管理现状的匹配各下属单位都是具有悠久历史和强大经营实力的企业，具备独立经营和自我发展能力。集团公司如果注销下属各企业的法人资格，将涉及方方面面的利害关系，整合期将面临相当大的动荡。与下属单位合作意愿的匹配在事业部管理模式下，各子公司必须注销法人资格，成为集团公司下属事业部，下属单位较不情愿。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,31,3.4 事业部管理模式可行性（2/2）,与集团发展阶段的匹配在集团组建阶段，直接采用事业部制进行整合，能够较快地减少业务重叠和同业竞争。与集团发展战略的匹配中信组建特钢集团的目的在于获取下属单位之间的战略协同、规模经济和范围经济等效应，打造全球一流特钢集团企业，事业部管理模式对实现这一目标较有利。与外部发展环境的匹配从特钢行业总体发展趋势和竞争状况来看，事业部管理模式较适应开展有效竞争的需要。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,32,目 录,1.当代母子公司关系与管理的理论与实践2.中信特钢集团母子公司关系与管理设计思路3.中信特钢集团母子公司关系与管理目标方案设计4.中信特钢集团母子公司关系与管理过渡方案设计5.中信特钢集团母子公司关系与管理方案选择建议,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,33,4.中信特钢集团母子公司关系与管理过渡方案设计,4.1 方案一：H1型组织结构下的战略管理模式4.2 方案二：H2型组织结构下的产品-市场管理模式4.3 方案三：U型组织结构下的混合管理模式,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,34,4.1 H1型组织结构下的战略管理模式,基本描述,构建要点,方案评价,可行性,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,35,4.1.1 战略管理模式基本描述（1/3）,母公司功能,子公司功能,战略控股型集团,合资公司/股份公司,子公司,子公司,子公司,资本运营为主,投资中心,实体运营为主,经营中心,中信特钢集团公司,以财务指标考核控制为主,母公司做出战略决策，子公司自主经营,母子公司关系,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,36,4.1.1 战略管理模式基本描述（2/3）,经营性质中信特钢集团公司作为战略控股型集团公司，或由中信泰富下设特钢事业部代表中信泰富履行特钢板块集团公司职能，以资本运营为主。下属公司为合资公司或股份公司，以实体运营为主。功能定位集团公司作为投资中心，以追求资本价值最大化与子公司之间的战略协同为目标。子公司作为经营中心，以追求本公司的利润最大化与发展最优化为目标。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,37,4.1.1 战略管理模式基本描述（3/3）,权限划分集团公司负责进行集团整体战略决策和投融资决策，子公司自主经营。考核与控制以财务指标考核、控制为主。关系状态母子公司关系较为松散。力量对比集团公司影响力较弱，子公司影响力强。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,38,4.1.2 战略管理模式构建要点（1/2）,激励机制通过权力下放，各子公司各自发挥自己的主观能动性，追求自身利润最大化和发展最优化。约束机制各子公司根据各自发展的需要，自觉自愿进行战略协调、市场协调和知识共享。考核机制中信主要对各子公司进行财务指标考核。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,39,4.1.2 战略管理模式构建要点（2/2）,运营系统在战略管理方面：母公司负责集团战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等；子公司负责战略方案的执行。在投融资管理方面：母公司负责审查子公司的资产保值、增值情况，审批子公司的重大项目投融资方案；子公司负责资产利用率、产值率以及重大新项目投融资论证。在财务、人事、市场、研发、生产、采购和信息管理等方面：各子公司自主决策，自行实施。在审计管理方面：母公司定期对子公司进行全面审计；子公司接受母公司或专业审计机构的全面审计，同时子公司设立审计部展开内部审计工作。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,40,4.1.3 战略管理模式方案评价,优点有利于分拆上市。有利于分散风险。各子公司之间的经营风险互不牵连。有利于发挥子公司的积极性和创造性。缺点税收减免的有限性。母子公司重复纳税与部分子公司的亏损不能在盈利子公司的纳税中抵减。存在多重委托代理关系的效率损失与收益的不确定性。战略协同效应、规模经济、范围经济等不易实现。不利于集团整体的技术创新与市场扩张。不利于集团整体的可持续发展。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,41,4.1.4 战略管理模式可行性（1/2）,与集团公司控制能力的匹配集团公司目前尚缺乏特钢行业的管理专家对各子公司的运营进行实质性的掌控。战略管理模式较好地适应了集团公司目前的控制能力现状。与下属单位管理现状的匹配各子公司都是具有悠久历史和强大经营实力的企业，具备独立经营和自我发展能力。集团公司如果只进行战略和投融资控制，由子公司各自发挥积极性和创造性，不会造成整合期的动荡。与下属单位意愿的匹配对于任何经营实体来说，都希望能够有较大的自主权，尽可能实现责权利的匹配，因此战略管理模式是符合下属单位意愿的。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,42,4.1.4 战略管理模式可行性（2/2）,与集团发展阶段的匹配目前集团尚处于组建阶段，如果只是采用战略和投融资控制，会出现协调上的困难，集团始终无法成为一个整体。集团内部各子公司之间的业务重叠和同业竞争无法消除。与集团发展战略的匹配中信组建特钢集团的目的在于获取子公司之间的战略协同、规模经济和范围经济等效应，打造全球一流特钢集团企业，如果采用战略管理模式，这一战略目标实现的难度较大。与外部发展环境的匹配从特钢行业总体发展趋势和竞争状况来看，战略管理模式无法满足有效竞争的需要。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,43,4.2 H2型组织结构下的产品-市场管理模式,基本描述,构建要点,方案评价,可行性,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,44,4.2.1 产品-市场管理模式基本描述（1/3）,母公司功能,子公司功能,战略性产业控股集团,限制性法人,子公司,子公司,子公司,产品-市场决策为主,战略发展中心,实体运营为主,利润中心,中信特钢集团公司,以经营指标考核控制为主,母公司集中决策，子公司分散经营,母子公司关系,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,45,4.2.1 产品-市场管理模式基本描述（2/3）,经营性质中信特钢集团公司作为战略性产业控股集团公司，以特钢产业投资为主。子公司性质为合资公司/股份公司，以实体运营为主，但其法人独立性受到一定的限制。功能定位集团公司作为战略发展中心，负责整个集团的投融资决策和战略发展，并统一集团的大宗物资采购和销售职能，以追求公司总体规模经济、范围经济和战略协同等效应的最大化为目标。下属子公司作为利润中心，以在集团公司的协调下利润最大化为目标。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,46,4.2.1 产品-市场管理模式基本描述（2/3）,权限划分母公司对战略、投融资、采购、销售、人事等方面的重大事项进行集中决策，子公司分散经营。考核与控制利用战略规划和业务计划体系进行管理。以经营指标考核控制为主。关系状态母公司与子公司之间关系较紧密。力量对比母公司与子公司力量较为均衡。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,47,4.2.2 产品-市场管理模式构建要点（1/4）,激励机制集团公司将具体的产品品种和经营范围的经营指标与各子公司的利润相挂钩，并提出相应的奖惩措施，子公司在此框架下充分发挥主观能动性，挖掘潜能，追求利润最大化。约束机制子公司不能越出母公司划定的经营框架和游戏规则，与其他子公司开展恶性竞争。子公司不能越出母公司划定的经营决策权限，超出权限的事项必须上报，由母公司决策。考核机制母公司对子公司主要进行经营指标考核，兼顾财务指标。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,48,4.2.2 产品-市场管理模式构建要点（2/4）,运营系统在战略管理方面，母公司负责集团战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等；子公司负责战略方案的执行。在投融资管理方面：母公司全面负责审查母子公司的资产保值、增值情况，审批子公司项目投融资方案；子公司负责资产利用率、产值率以及新项目投融资论证。在财务管理方面：母公司对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计；子公司与母公司保持统一的财务运行体系，定期向母公司进行汇报。在人事管理方面：母公司负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控；子公司负责定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,49,4.2.2 产品-市场管理模式构建要点（3/4）,在市场管理方面：母公司负责子公司之间的产品分工、市场划分、价格底限设定及市场协调等，必要时可将市场与销售功能全部统一到集团公司。子公司在母公司设定的运作框架和游戏规则内展开市场活动。在研发管理方面：母公司负责总体研发规划与产品开发方案的审批、各子公司相关技术人员的调配等；子公司根据市场和生产的需要提出方案，配合母公司的要求派出或调入研发人员，展开研发工作，根据母公司的要求与子公司进行技术诀窍和知识、信息共享。在生产管理方面：母公司负责年度生产计划、中长期产能规划和预算方案审批；各子公司提出相应方案，按需定产。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,50,4.2.2 产品-市场管理模式构建要点（4/4）,在采购管理方面：母公司负责整个企业集团的大宗物资招投标与统一采购，进行集团范围内的物流统筹；子公司负责本公司专用的小批量物资的采购与物流。在信息管理方面，母公司负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务；子公司每月向母公司上报经营管理相关信息，每半年形成相关经营报告。在审计管理方面：母公司定期对子公司进行全面审计；子公司接受母公司或专业审计机构的全面审计，同时子公司设立审计部展开内部审计工作。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,51,4.2.3 产品-市场管理模式方案评价,优点有利于调动子公司的积极性，创造性。有利于培养各子公司的经营管理人才。有利于分散风险，在法律上各子公司之间风险独立。有利于分拆上市。对集团整体的技术创新和市场扩张较有利。有利于保证集团经营战略的整体性，实现规模经济、范围经济和战略协同效应。缺点分权度很难把握，有可能造成管理失控。税收减免的有限性。母子公司重复纳税与部分子公司的亏损不能在盈利子公司的纳税中抵减。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,52,4.2.4 产品-市场管理模式可行性（1/2）,与集团公司控制能力的匹配集团公司目前尚缺乏特钢行业的管理专家对各子公司的运营进行实质性的掌控。产品-市场管理模式能较好地适应这一现状，集团公司主要进行战略决策，具体运营工作交给各子公司。与下属单位管理现状的匹配各子公司都是具有悠久历史和强大经营实力的企业，具备独立经营和自我发展能力。集团公司如果通过战略规划体系协调各子公司的运作，整合期的动荡会较小，但在市场领域整合期将面临较大的动荡。与下属单位意愿的匹配在产品-市场管理模式下，各子公司仍然有较大的自主权，责权利较为匹配，较符合下属单位意愿。各子公司之间进行专业化分工协作有利于提高各自的运营效率，因此动力较大。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,53,4.2.4 产品-市场管理模式可行性（2/2）,与集团发展阶段的匹配目前集团尚处于组建阶段，正需要通过产品区分和市场划分逐步走上整合之路，逐步减少业务重叠和同业竞争。与集团发展战略的匹配中信组建特钢集团的目的在于获取子公司之间的战略协同、规模经济和范围经济等效应，打造全球一流特钢集团企业，产品-市场管理模式可以逐步向这一目标迈进。与外部发展环境的匹配从特钢行业总体发展趋势和竞争状况来看，还需要联系更加紧密的母子公司关系和管理方式。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,54,4.3 U型组织结构下的混合管理模式,基本描述,构建要点,方案评价,可行性,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,55,4.3.1 混合管理模式基本描述（1/3）,混合型集团公司,分公司,分公司,子公司,子公司,实体运营为主,经营中心,生产制造为主,成本中心,中信特钢集团公司,以生产指标考核控制为主,集团公司集中决策，统一管理,以经营指标考核控制为主,母公司集中决策，子公司分散经营,混合型集团公司,产品-市场决策为主,战略发展中心,限制性法人,实体运营为主,利润中心,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,56,4.3.1 混合管理模式基本描述（2/3）,混合管理模式为操作管理模式与产品-市场管理模式的结合。经营性质中信特钢集团公司为混合型集团公司，既进行实体经营，又进行资产运作。选择某一管理水平较高、经营实力较强的子公司现有的职能进行拆分，经营管理职能合并到中信特钢集团，生产职能作为单独的分公司运作，实行操作管理模式。其它公司作为集团公司的子公司，其法人独立性受到一定的限制，实行产品-市场管理模式。功能定位集团公司为经营中心和战略发展中心，以追求企业经营活动的统一和优化为目标。各分公司为成本中心，以制造成本最低、效率最优为目标；各子公司为利润中心，以在集团公司的协调下利润最大化为目标。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,57,4.3.1 混合管理模式基本描述（3/3）,权限划分对于分公司而言，集团公司高度集权，对各分公司进行集中决策，统一管理，直接管理生产经营活动；对于子公司而言，集团公司对战略、投融资、采购、销售、人事等方面的重大事项进行集中决策，子公司分散经营。考核与控制对分公司实行统一经营、两级核算、共负盈亏；分公司一般不设立专门的职能部门。对子公司利用战略规划和业务计划体系进行管理；以经营指标考核控制为主。关系状态集团公司与分公司关系一体化，与子公司关系较为紧密。力量对比集团公司影响力强，分公司基本没有影响力，子公司有一定影响力。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,58,4.3.2 混合管理模式构建要点（1/4）,激励机制对分公司而言，集团公司将具体的生产任务指标与分公司的利润相挂钩，并提出相应的奖惩措施。对子公司而言，集团公司将具体的产品品种和经营范围的经营指标与各子公司的利润相挂钩，并提出相应的奖惩措施，子公司在此框架下充分发挥主观能动性，挖掘潜能，追求利润最大化。约束机制分公司必须完成集团公司设定的生产任务指标。子公司不能越出母公司划定的经营框架和游戏规则，与其他子公司开展恶性竞争；不能越出母公司划定的经营决策权限，超出权限的事项必须上报，由母公司决策。考核机制对分公司主要考核生产指标，经营指标和财务指标为辅。对子公司主要进行经营指标考核，兼顾财务指标。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,59,4.3.2 混合管理模式构建要点（2/4）,运营系统在战略管理方面：集团公司全面负责分公司与子公司的战略方案制定、过程监控和效果评估等；分公司与子公司负责战略实施。在投融资管理方面：集团公司全面负责整个集团的资产保值、增值以及分公司新项目投融资论证；分公司与子公司负责资产管理，确保资产的保值增值，利用率和产值率。在财务管理方面：集团公司对分公司实行集权制，监控分公司的财务决策和财务管理，分公司相应设立财务核算部门；对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计，子公司与母公司保持统一的财务运行体系，定期向母公司进行汇报。在人事管理方面：集团公司负责分公司的人事安排，分公司接受集团公司的人事安排；委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控；子公司负责定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,60,4.3.2 混合管理模式构建要点（3/4）,在市场管理方面：集团公司负责分公司及子公司之间的产品分工、市场划分、价格底限设定及市场协调等，必要时可将市场与销售功能全部统一到集团公司。子公司在母公司设定的运作框架和游戏规则内展开市场活动，分公司接受来自集团公司下达的生产计划。在研发管理方面：集团公司负责制定总体研发规划与产品开发方案，分公司研发工作的安排、子公司总体研发规划与产品开发方案的审批、各子公司相关技术人员的调配等；子公司根据市场和生产的需要提出方案，配合母公司的要求派出或调入研发人员，展开研发工作，根据母公司的要求与子公司进行技术诀窍和知识、信息共享。在生产管理方面：集团公司负责制定分公司的中长期产能规划、年度生产计划和预算方案，对分公司的具体生产计划进行安排；审批子公司的年度生产计划、中长期产能规划和预算方案，各子公司提出相应方案，按需定产。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,61,4.3.2 混合管理模式构建要点（4/4）,在采购管理方面：集团公司负责整个企业集团的采购与物流；分公司接受母公司的物资供应和物流服务；子公司负责本公司专用的小批量物资的采购与物流。在信息管理方面：集团公司负责建立信息数据网络、信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务；分公司和子公司每月向集团公司上报经营管理相关信息。在审计管理方面：集团公司负责整个集团的全面审计；分公司接受集团公司或专业审计机构的全面审计，同时子公司设立审计部展开内部审计工作。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,62,4.3.3 混合管理模式方案评价,优点有利于充分利用子公司现有的管理优势，为整个集团的运作提供支持。能够较好地实现整个集团的规模经济、范围经济和协同效应。有利于集团整体技术创新和市场扩张。有利于集团的可持续发展。缺点分公司的主观能动性受到抑制。集团公司的管理难度相对加大。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,63,4.3.4 混合管理模式可行性（1/2）,与集团公司控制能力的匹配集团公司目前尚缺乏特钢行业的管理专家对各子公司的运营进行实质性的掌控。混合管理模式能充分利用子公司现有的管理优势，迅速充实集团的管理力量。与下属单位管理现状的匹配各子公司都是具有悠久历史和强大经营实力的企业，具备独立经营和自我发展能力。集团公司如果采用混合管理模式，有针对性地处理各子公司的状况，整合期的动荡将相对较小。与下属单位意愿的匹配在混合管理模式下，子公司演变为分公司，接受来自集团公司的行政指令，完成特定的生产任务，基本没有经营自主权，这对其积极性有一定的抑制。但对其他子公司影响较小。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,64,4.3.4 混合管理模式可行性（2/2）,与集团发展阶段的匹配在集团组建阶段，如果各子公司都通过集中一贯管理迅速整合，将超出集团下属各企业现有的承受能力，带来市场和生产混乱。通过对管理较为成熟的兴澄进行集中一贯管理，其他两家公司仍作为子公司管理，较适合集团目前发展的现状。与集团发展战略的匹配中信组建特钢集团的目的在于获取子公司之间的战略协同、规模经济和范围经济等效应，打造全球一流特钢集团企业，混合管理模式有利于实现这一目标。与外部发展环境的匹配从特钢行业总体发展趋势和竞争状况来看，混合管理模式尚需要进一步发展演变。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,65,目 录,1.当代母子公司关系与管理的理论与实践2.中信特钢集团母子公司关系与管理设计思路3.中信特钢集团母子公司关系与管理目标方案设计4.中信特钢集团母子公司关系与管理过渡方案设计5.中信特钢集团母子公司关系与管理方案选择建议,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,66,5.中信特钢集团母子公司关系与管理方案选择建议,5.1 中信特钢集团母子公司关系与管理的备选方案比较5.2 目标模式选择及其依据5.3 过渡模式选择及其依据,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,67,5.1 中信特钢集团母子公司关系与管理的备选方案比较,5.1.1 备选方案特征比较5.1.2 备选方案集分权比较 5.1.3 备选方案优缺点比较5.1.4 备选方案可行性比较,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,68,5.1.1 备选方案特征比较,注：本表中混合管理模式中列出的是操作管理模式的特征，产品-市场管理模式参照相应栏目。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,69,5.1.2 备选方案集分权比较,注2：表示集权项目，表示部分集权项目，空白表示分权项目。,注1：本表中混合管理模式中列出的是操作管理模式的特征，产品-市场管理模式参照相应栏目。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,70,5.1.3 备选方案优缺点比较,注：表示十分有利，表示有利，表示有利有弊，空白表示不利,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,71,5.1.4 备选方案可行性比较,注：表示十分匹配，表示较匹配，空白表示不匹配,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,72,5.2 目标模式选择及其依据,目标模式建议选择事业部管理模式依据该模式有利于集团整体效应的发挥，能够实现集团整体利益的最大化。从国际国内特钢行业的总体趋势来看，并购整合成一个一元化的企业经营实体是大势所趋，是特钢行业真正实现专业化分工，达到效率最优的最佳途径。尽管会对下属单位的主观能动性和积极性造成一定的抑制，但是集团公司能获得更大的整体利益，因此，这种损失是值得的。可以通过具体的制度设计，尽量减少下属单位主观能动性和积极性的损失。由于子公司注销法人资格成为事业部会对当地政府带来税收损失，因此，可能会承受来自各方面的阻力。届时如存在注销法人资格的困难，可以采取一定的变通方法，不注销法人资格，但实质上按事业部的体制运作。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,73,5.3 过渡模式选择及其依据,过渡模式建议选择方案二：H2型组织结构下的产品-市场管理模式依据从对三家企业一视同仁的角度，该模式教符合集团的实际需要和三家企业的合作意愿。该模式具备较强的可行性和明显的优点，但从长远来说，为了充分发挥集团公司的整合效应，必须采用事业部管理模式，因此产品-市场管理模式只能作为一个过渡，集团公司应逐步把握特钢行业的运作、储备人才、加大对子公司的管理力度，为向事业部管理模式过渡提供条件。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,74,5.3 过渡模式选择及其依据,过渡模式也可选择方案三：U型组织结构下的混合管理模式依据集团通过将某个子公司的经营管理职能整合到集团公司，能够缓解目前中信特钢集团亟需特钢专业管理人才充实集团管理队伍的现实状况，使集团尽快进入实体运作阶段。该模式的可行性较高，优点较明显，但从长远来说，为了充分发挥集团公司的整合效应，还应采用集中度更强的管理模式，提高集团的管理控制能力和协调效率。,2005年7月,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,75,请多提宝贵意见，谢谢！,
