《绩效考核实施》.清华大学总裁班讲义.ppt

绩效考核实施,王明基,第一部分：绩效考核是什么,本部分解决:绩效考核究竟是什么?（概念是解决问题的逻辑起点，如果你不知道它是什么，你做的事情肯定是错的）,绩效产生流程：,绩效产生流程：,绩效,行为,工作意愿（职业道德）,能力,一 绩效的含义,（一）绩 绩是指工作结果,即达成整体目标（如：产量、质量、销售额、销售利润等指标）（二）效 效是指工作效率,即管理中投入与产出之比。（如：设备作业率、劳动效率、一等品率等）（三）绩效 绩效包含工作结果和工作效率两层含义。,二 行为的含义,行为是指人在一个工作岗位上,行使职责完成工作任务过程中的表现,行为的结果影响业绩,同时员工的工作行为受其职业道德和能力影响。举例:公司接待人员工作标准(1)熟记公司内部人员的名字和各个部门职能,以便更好的对来 访者进行引导.(2)熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直呼其名.(3)全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信息.(4)熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话.(5)工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作.,三 职业道德和能力,（一）职业道德 1.职业道德的含义 职业道德是指对工作的态度和工作中所表现出来的习 惯化了的行为方式的和总.2.职业道德的构成(1)态度体系(工作热情,敬业精神,工作意愿，责任感等)(2)习惯化的行为方式(认真,细心,谨慎),三 职业道德和能力,（一）能力的含义 能力是指影响工作效率的那些心里因素（二）能力的构成 1.知识 2.技能 3.能力 4.才华 5.经验（三）能力获得的路径,四 考核,考核是指对一件事情依据某些标准进行评价。,五 绩效考核,绩效考核是指：制定工作标准并收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。,思考：,绩效产生流程对我有何启发？,第二部分：为什么要绩效考核,本部分主要解决:为什么考核即的目的问题!,一 从公司角度看考核,（一）绩效考核是组织运行的保障（二）绩效考核是利益分配的标准（三）绩效考核是评价选拔人才的手段 操作指南：1.无效的绩效考核,形式主义的绩效考核会造成无效劳动.2.绩效考核需要人力资源其他系统的支持.3.绩效考核不可能解决管理中的所有问题.,二 从人事部门角度看绩效考核,（一）评价员工胜任度的工具（二）区分员工绩效,态度,能力的手段 操作指南;1.树立对内部客户的服务意识,制定有个性化的绩效考核方案,为其他部们提供管理工具.2.设计聚焦战略的考核指标体系.3.针对不同目标,设计使用不同的考核方案.4.没有绩效考核就没有管理.,三 从职能部门角度看绩效考核,（一）绩效考核是管理的重要工具（二）绩效考核是改善员工绩效的重要途径 操作指南:1.配合人力资源管部制定吻合本部门的绩效考核方案.2.依公平,公正,公开原则实施绩效考核.,四 从员工角度看绩效考核,（一）考核是组织对我劳动认可的一种方式（二）考核结果影响领导对我的看法（三）考核结果影响晋升（四）考核结果影响调薪（五）考核结果影响月份和年度奖金 负面影响:不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和攻击性行为.,思考：,应该：从那个角度思考并进行绩效考核？,第三部分：绩效考核种类,本部分解决:如何区分不同管理目标,对考核类型的不同要求.,一 胜任度考核,（一）胜任度考核概念 按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从 事的职务的考核称为胜任度考核.职务包含:1.职责 2.一工作任务组(从完成工作的情况,评价其是否胜任)3.职权等,一 胜任度考核,（二）胜任度考核的内容 胜任度考核,主要考核员工工作任务完成的情 况,胜任度考核一般可以只考核业绩.业绩考核的难点:1.准确地确认不同职务的业绩.2.业绩的量化问题.注：胜任度考核按时间可以划分为 1.月份、季度和年度的考核 2.特殊行业可以按照一个工作周期进行一次考核,二 区分度考核,（一）区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作结果,工作行为表现,工作态度和工作能力的考核 称为区分度考核.,二 区分度考核,（二）区分度考核要达到的目的 1.评选先进 2.发放奖金 3.调薪(增加工资)4.绩效改善.5.挑选人才(晋升).,二 区分度考核,（三）区分度考核的类别和相关的内容 1.为评选先进 考:业绩(挑出多抓耗子的猫.可用正态分布的方法.)2.为发放奖金 考:业绩(挑出能抓耗子和多抓耗子的人)3.为调薪(增加工资)考:业绩(挑出能抓耗子和多抓耗子的人)4.绩效改善 考:能力和职业道德,找出影响业绩的能力和职业道德因素.5.为挑选人才(晋升)考:先考业绩,从同一职务中选出业绩优秀者;再考能 力和职业道德,从中挑选出能力和职业道德更强的人.,第四部分：绩效考核内容,部分解决：绩效考核内容是什么?绩效考核内容有那些?怎没考？,第一节：确定绩效考核的思路,一 从绩效产生流程看绩效考核,绩效产生流程：,绩效,行为,工作意愿（职业道德）,能力,(行为的结果),(受态度行为方 式和能力影响),二 从绩效产生流程看决定绩效考核内容的思路,（一）能考业绩考业绩,（二）考不了业绩考行为,（三）考行为的同时可以考职业道德和能力,第二节：素质考核的内容与方法,一 传统考核内容,（一）德(指政治品德或是理想，信念，价值 观，难考且区分度小)（二）勤(开始考出勤,后来明确为职业道德)（三）能(知识,技能,能力,才华)（四）绩(绩的复杂性使对绩的认识有:业绩工作 结果说,工作效率说,工作过程说,行工作 行为说),二 考核内容权重分配,权重是指每一考核内容在总体中的比例.权重的出现标志着管理者开始区分考核内容的侧重点，以便引导员工的行为方向。例如:1.德占30%2.能占20%3.勤占10%4.绩占40%,三 标志的探讨,（一）标志的含义:标志是指能揭示考核内容最具本质属性的那 些因素.（二）标志的作用:找准标志是考核成败的关键.（三）举例:用人能力:表达能力:1.发现人才能力.1.用词精确.2.培养人才能力.2.表达清晰简洁逻辑性强.3.使用人才能力.3.语言生动有感染力.,四 评价者权重分配,较为流行的360考核涉及到评价者的权重分配问题。权重问题的提出是考核深化的结果。常规权重分配：领导：60 同级：10 下级：10 客户或服务对象（或组织人事部门）10 自己：10,五 赋分,赋分是指给每一项考核内容一个分值。,对传统考核的总结：,1.80年代开始的考核工作是历史进步的标志2.标志与权重的提出为今后的考核工作奠定了基础3.素质考核难于客观评价员工业绩,课堂研讨:,讨论题:1.你对绩效产生流程的认识或体会?2.传统考核可以为我们提供哪些借鉴?,第三节：目标管理考核,一 目标考核的由来,目标考核源于目标管理理论“目标管理”是管理专家德鲁克1954年在其著作 管理实践中最先提出。目标考核是比素质考核更进一步的考核形式。,二 德鲁克的主张,（一）有目标管理,才有员工自我控制（二）并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能 确定每一个人的工作。（三）企业的使命和任务，必须转化为目标。（四）如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽 视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。（五）高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分 解，转变成为各个部门以及个人的分目标，管理者依 据分目标对下级进行考核和奖惩。,三 目标管理发的推进步骤,（一）所谓目标管理乃是一种程序或过程，（二）它使组织中的上级和下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总标，（三）并由此决定上、下级的责任和分目标，（四）并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个 部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。,四 目标设定的方法（分解的思路）,目标责任任务,目标责任任务,目标责任任务,目标责任任务,标目责任任务,目标责任任务,汽 车,设 计,生 产,销 售,供 应,保 障,动 力,底盘,车 身,传 动,电气,剪 裁,冲 压,焊 接,喷 漆,总 装,地板,侧 围,顶 盖,发动机室,后备箱,操作工A,操作工 B,操作工C,总 装,五 目标管理法的实施程序,1.绩效目标设定,2.确定目标达成的时间框架,3.实际绩效水平与绩效目标相比较,4.设定新的绩效目标,明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识,确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认,发现异常的绩效水平并分析产生的原因上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和纠正方案为目标修正提反馈信息供,根据组织战略及考核结果调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标就如何测量达成共识,绩效目标结构图：,愿景使命,任务与战略目标,具体的组织绩效目标,部门绩效目标,员工个人绩效目标,绩效目标结构图：,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,六 实施目标管理的原则,（一）目标一定是上下级一致认同的。（二）这个目标一定符合SMART原则。1.S（Specific）,具体的。目标尽可能具体，缩小范围 2.M（Measurable）,可衡量的。目标有衡量的标准和尺度 3.A（Attainable）,可达到的。目标设定必须是经过目力可以达到的 4.R（Relevant）,现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联性 5.T（Time bound）,有时限的的。计划目标完成有时间规定。在这里目标不是愿景，目标是可以操作的可以实现的具体的工作任务（三）目标完成最好能体现个人努力的结果。包括：个人学习知识，训练技能，克服困难，改正错误等等。（四）目标越少越好。“净资产的利润率”,七 德鲁克的原则,（一）每一项工作必须为达到总目标而展开。（二）衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。（三）称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。（四）绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明 和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各个员工（五）个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经 产出。（六）个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如 何测量。,八 对目标考核的总结,（一）目标考核是比素质考核前进一步的考核方式（二）目标考核聚焦行为、注重结果、易于度量（三）目标考核强调自我调节自我控制（四）目标考核成本低且增进了管理者与员工的交流（五）许多目标难于量化（六）容易引起关注个人目标而忽略协作和团队意识（七）关注目标容易忽略管理过程（八）倾向短期目标容易忽略牺牲长远目标,讨论：,讨论题：德鲁克的原则对你在考核方面的启发?德鲁克的原则：1.每一项工作必须为达到总目标而展开。2.衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。3.称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方 向，浪费资源，使组织遭受损失。4.绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各个员工5.个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经产出。6.个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如何测量。,第四节：核心绩效指标（KPI)考核,一 关键绩效指标,关键绩效指标：影响企业战略发展和战略目标实现的绩效考核指标体系（一般一财务指标为核心）。,顾客培训,核心项目管理,提供高质量的、令顾客满意的培训,1,2,3,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,1,2,1,2,顾客对产品满意的次数,顾客对服务态度抱怨的次数,以安装每一件产品的成本计算人的生产效率,承诺安装的期限与顾客满意的符合程度,按承诺的期限将产品安装到位的比率,MBTF,满足顾客需求的反应速度,一年内售出产品总数中安装产品的出错率（）,有竞争力的产品价格,有竞争力的产品保修价格,一次性解决产品问题的次数,有竞争力的返修价格,付款方式,与培训内容相关的岗位培训需求的数量,培训的顾客满意度,在不超过预算的的条件下，按时完成主要安装任务,顾客对安装工作的满意程度,案例：某公司关键绩效指标体系,二 理解关键绩效指标,（一）企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建成果为 导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重 点，不断强化与提升企业整体核心竞争力（二）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标 与企业目标之间保持一致，从而保持或企业的长足发展（三）建立关键绩效指标体系可以传的市场压力，使工作聚 焦，责任到位，成果明显。（四）通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合 作，集中在共同成果上。（五）通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管 理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系 统框架。,三 建立关键绩效指标体系的规则,（一）体现企业发展战略与成功的关键要点（二）强调市场标准与最终成果责任，对于使用关 键绩效指标体系的人来说，指标有价值，并 且可以对其进行测量和控制。（三）在责任明确的基础上，强调各部门的连带责 任，促进各部门的协调，不迁就部门的利益 和权限。（四）主线明确，重点突出，简洁使用。,四 关键绩效指标体系构成,（一）公司级关键绩效指标 由公司战略目标演化来的（二）部门级关键绩效指标 根据公司关键绩效指标和部门职责来确定（三）具体岗位或子部门的关键绩效指标 根据部门关键绩效指标和岗位职责来确定,人 员,人力资源系统程序,员工满意,员工素质,任职资格平均水平,学习能力,绩效改进,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,HR信息系统,资格认证 人员比率帮助达标 人员比率,人均培训 学习时数.培训效果 评估人均培训 成本.内部培训 资源建设.培训满意 度与改进.培训档案 建立与维 护,绩效改进 考核成绩.KPI水平 提高率员工缺勤 率.员工累计 离职率.员工内部 流动率人工成本 水平人均成本 水平.人均产值 水平,人事服务 满意度.内部投诉 次数组织氛围 变化程度.合理化建 议人均件 数.惩罚的合 理性,人力资源 制度有效 性(包括招 聘、内部 调配、培 训、绩效 考核、薪 酬、任职 资格、荣 誉、激励 等,优秀员工 离职率.优秀员工 内部流动 率优秀员工 职务晋升 率.优秀员工 任一职务 平均年限,计划完成 及时性.计划执行 控制程度计划系统 性战略性 和年审,人均招聘 成本.招聘计划 完成率招聘服务 满意度.新员工离 职率.用人单位 满意度.一次招聘 有效性,系统数据 一次性输 入准确性 及维护及 时性.系统兼容 性、数据 一致性系统弹性、柔性.系统维护 成本.合理要求 及时支持 率,人力资源管理部门关键KPI指标体系构成图示：,五 关键绩效指标体系设计原则,（一）关键绩效指标体系设计标准 1.能清晰描述考核对象的增值工作产出 2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 3.明确了各项增值产出的相对重要性等级 4.能追踪评价绩效考核对象的实际绩效水平,五 关键绩效指标体系设计原则,（二）关键绩效指标体系设计程序,1.确定工作产出,2.建立考核指标,3.设定考核标准,4.审核KPI指标,明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性指标与标准的全面型指标与标准的可操做性提供反馈及修正信息,KPI指标体系,修正,修正,修正,反馈,五 关键绩效指标体系设计原则,（三）工作产出的确定（图示中1）1.确定工作产出的原则（1）增值产出的原则（2）客户导向的原则（3）结果优先的原则（4）设定权重的原则,五 关键绩效指标体系设计原则,（三）工作产出的确定（图示中1）2.绘制客户关系示图，明确工作产出 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供 的对象当作是客户，这样的客户通常包括内 部客户和外部客户。客户关系示图：就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内 外客户的工作产出。（1）为那些客户服务，（2）提供的产出是什么。,图解：（回顾）,礼品小组的工作产出：,礼品小组,销售部经理,最终客户,专卖店,生产厂家,财务部,礼品贺卡,销售数据相关票据,礼品设计方案礼品需求数量,销售额利润促销方案,供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案,五 关键绩效指标体系设计原则,（四）考核指标建立 1.关键考核指标的类型（1）数量（2）质量（3）成本（4）时限,绩效指标类型：,五 关键绩效指标体系设计原则,（四）考核指标建立 2.关键考核指标设计思路（1）我们关心什么（数量、质量、成本和时限）？（2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限（3）是否存在我们可以追踪的的数量或百分比？如果存在这样 的数量和百分比指标，就把他们列出来（4）如果没有数量化的指标来考核工作产出，那末谁可以考核工作完成的好不好呢？能否描述一下工作成果完成的好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？,五 关键绩效指标体系设计原则,（四）考核指标建立 3.关键考核指标设定原则（见下页图示）,设定关键绩效指标的原则：,五 关键绩效指标体系设计原则,（五）针对不同的考核指标，设定相应的考核标准 1.指标与标准 指标：是考核内容 标准：是考核内容要达到的可计量的程度（即量化的指标）详见案例（下一页）,绩效指标与绩效标准实例：,五 关键绩效指标体系设计原则,（五）针对不同的考核指标，设定相应的考核标准 2.基本标准与卓越标准 基本标准：职务胜任标准（达标底线标准）有限度可描述出来的标准 卓越标准：区分度标准。不设定天花板的标准。,基本绩效标准与卓越绩效标准：,五 关键绩效指标体系设计原则,（五）针对不同的考核指标，设定相应的考核标准 3.对绩效表现的追踪 绩效追踪就是了解考核对象在绩效指标上的 表现基础工作是收集数据：（1）我们要解决谁、何时、收集哪些、收集多少、用什麽方式收集数据（2）是不是跟踪每一个数据（3）数据的分析和应用,绩效表现追踪表：,五 关键绩效指标体系设计原则,（六）审核关键绩效指标 1.工作产出是否是最终产品 2.关键绩效指标是否是可以评价和观察的 3.同岗多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是 否取得一致 4.这些指标的总和似乎否可以解释被考核者80以上的 工作目标 5.是否从客户角度来界定关键绩效指标 6.跟踪和监督这些关键绩效指标是否可以操作 7.是否留下超越标准的空间,六 运用关键绩效考核指标考核中的问题：,研讨：,研讨问题:1.你的核心绩效指标是哪些?2.你所在企业的核心绩效指标是哪些?,案例分析：,“以KPI为核心的绩效管理体系设计”咨询方案分析,六.“KPI为核心的绩效管理体系设计”管理咨询方案分析,“以KPI为核心的绩效管理体系设计”咨询方案分析一.现状与问题 G公司是由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，G公司成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。通过调查，我们发现了其问题所在:,G公司制定并执行的绩效考核制度沿用了传统的人事考核（德、能、勤、绩式考核）的做法，即对员工只做考核，而忽略了绩效管理的其他环节。由于计划绩效环节的缺失，员工对评价期内要达到的绩效目标和评价标准没有清楚的认识，导致工作没有方向性；由于监控绩效环节的缺失，导致员工在工作过程中得 不到来自上级管理者的必要的工作指导和有效的激励，绩效考核也就变成了“秋后算帐”；由于反馈绩效环节的缺失，导致员工不知“错在何处”，稀里糊涂地被扣了奖金，用员工们的话讲“花钱没买到教训”，员工的绩效水平难以得到有效的提高。G公司在绩效指标设计中存在以下问题：第一，公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。由于绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象。所谓“三层皮”，就是公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑的关系，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。G公司去年年底员工的绩效考核结果有90的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。,第二，评价指标体系不健全，由于对绩效缺乏科学的认识，G公司错误地将绩效等同于业绩，缺乏个性化的态度及能力评价指标，导致绩效评价指标体系不健全。我们主张绩效应该是结果和行为的组合，在评价指标中应该有衡量行为的指标态度和能力指标，这类指标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作用。比如，组织中的有些职位主要从事一些服务性的工作，这类职位很难用定量指标去衡量其工作绩效，有时甚至是“态度决定一切”的，在后勤服务人员的评价指标中设置诸如“服务意识”等指标，就会促使他们不断关注自己的服务态度和服务的及时性，有效地改善其服务的质量。第三，评价指标过于抽象且标准设计不良。G公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊，大量使用了“极好、良好、比较好、基本可以、差”以及“几乎全部完成、大部分完成、基本完成、完成较差”等评价标准，用这些不好区分的定性指标来评价员工的绩效，一方面使管理者难以做出正确的判断，另一方面使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考核的结果。,二.解决问题的方案：G公司以KPI，为核心的绩效管理体系设计 针对G公司员工绩效考核制度中存在的上述问题，我们运用现代人力资源管理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度在完善绩效管理循环的同时建立了以关键绩效指标（Key Performance indicators，KPI)为核心的绩效评价指标体系。（一）建立绩效管理循环 根据绩效管理的四个环节理论，我们首先为G公司建立了绩效管理工作流程，明确了每个环节的工作内容。如，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签定书面的绩效目标协议书（见表1）。根据目标设置理论的观点，通过这种目标设置过程可以有效地提高员工对目标的承诺度和目标达成度。在反馈绩效阶段，要求各级管理者和下属员工必须作正式的绩效反馈面谈，共同寻找员工绩效不佳的原因，制定绩效改进计划等。,员工绩效目标协议书:见Word文件,（二）建立以KPI为核心的绩效评价指标体系 针对G公司评价指标设计存在的问题，我们建立了包括工作业绩、态度、能力指标在内的完善的评价指标体系，其中态度和能力指标在职位说明书中有明确的界定，而工作业绩指标我们导人了KPI的理念，为企业建立了基于战略的KPI体系。KPI体系包括三个层面的指标：第一个层面:是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面:是部门级的KPI，是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解来的第三个层面:是个人的KPI或PI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化来的这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的提高。基于战略的KPl体系的建立共分以下四个步骤。,第一步：确定企业级KPl1明确企业战略和战略目标。我们利用SWOT分析法对G公司所处的环境进行了分析:(1)优势 在于产品的差异化上，即现在市场定位在深井产品生产，国内同行竞争力较 弱，有一定的产品优势，基本上处于卖方市场。(2)劣势 在于进口设备老化，需经常停工检修，不能充分发挥设备能力而影响正常的生产。同时，企业合资期限还剩四年，未来发展有一定的不确定性。(3)环境 从宏观经济形势来看，国内石油消费量逐年增大，国内供求失衡。国家为了能源安全，将加大石油勘探和开采力度。一方面，原来大型油田会加大深井开采，挖掘开采潜力，对深井钻杆的需求会增加；另一方面，国家会加大对新疆、藏北等能源战略储备区的开采力度，由于这些地区地质结构和地形结构比较复杂，对深井钻杆的需求也会增加。总之，石油钻杆的市场潜力很大，机遇也比较好。(4)竞争对手 主要竞争对手正在迅速成长，存在潜在的威胁，战略或决策失误会失去已有的市场份 额。战略:G公司目前整体上应该采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，同时，要加快原材料和机器设备的国产化，发挥优势，克服劣势，实现企业的快速成长，成为同行业中的佼佼者。,企业战略：,战 略,开发新产品,相关产品多元化,原材料国产化,设备国产化,2确定关键绩效领域 G公司属典型的制造业企业，需关注的重点是生产和销售两个环 节，企业经过8年的发展，已经形成了一定的规模，有较高的产 品知名度和市场地位，企业生命周期处于成长期向成熟期过渡 的阶段，关键绩效领域:开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、提高产品质量.,关键绩效领域：,关键绩效领域,开发新产品,提高市场份额,控制生产成本,提高产品质量,3设计企业级关键绩效指标 在同G公司管理层进行多次访谈之后，我们利用鱼骨图的方法对 企业的关键成功因素进行了分析，得到企业的关键绩效指标(KPI维度,KPI要素。（1）确定关键成功要素（KPI维度）通过访谈和头脑风暴法，寻找并确定了G公司能够有效驱 动战略目标的:关键绩效维度（KPI维度）：市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源 利润与成长。,(1)企 业 K P I 维 度,优秀制造企业,技术支持,利润与成长,客户服务,人力资源,优秀制造,市场领先,（2）确定关键绩效要素（KPI要素）企 业 K P I 要 素：,优秀制造企业,技术支持,利润与成长,客户服务,人力资源,优秀制造,市场领先,质量控制,成本,交货,市场份额,销售网络的有效性,新产品开发,国产化,核心技术地位,资产管理,利润,服务质量,主动服务,响应速度,员工开发,员工满意度,（3）确定关键绩效指标（KPl）KPI关键绩效指标：,优秀制造,质量控制,交货,成本,来料批通过率,次废品降低率,准时交货率,单位产值费用降低率,在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。,在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中。这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI，来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。,第二步：确定部门级KPl 为了确保部门工作对组织目标的支撑，部门KPI的来 源主要有两个：(1)企业KPI(2)部门职责。把企业KPl分配或分解到相应部门是部门KPI的重要来源，只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。但有些部门，如办公室、财务部、人力资源部等，不能或很少能够直接承接企业KPI，这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。,企业KPI,1.企业KPI的分解。在获得企业级的KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被公司内相关部门承接，如果有些指标不能被直接承接或一个部门单独承接，就必须对这些指标进行进一步的分解。通过分析我们可以看出，企业KPl分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI，如，单位产值费用降低率、新产品立项数、国产化费用的节约率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI；另一类是不能由一个部门来承接的KPI，如，来料批通过率，次品废品率降低率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI，我们采用业务流程组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解（如表3、表4）。通过这种方式我们可以将原来不能由部门直接承接的企业级KPl分解为部门能够承接的部门KPI，从而引导各部门为企业目标的实现而努力，保证部门目标和企业战略的一致性。,来料批通过率分解矩阵:,次品废品降低率分解矩阵:,2部门职责 部门职责界定了该部门的所有工作，我们不可能也没有必要把所有的部门工作都细化为评价指标，同样我们采用关键成功因素法来确定部门KPI，其方法与企业KPI的建立方法基本相同，只是分析对象有所区别。3部门KPI举例 根据企业战略和部门职责，可以得到技术品保部的KPI,技术品保部部门职责得到的部门,国产化费用节约率,新产品目标市场占有率,产品和产品用物资检验的准确率,新产品开发计划完成的及时性,批量不合格品再发生率,设备改造（大修）计划,生产技术问题处理及时性与有效性,国产化方案,供方评价,客户拜访计划完成率,质量问题处理及时性,质量问题处理成本,问题及时答复率,质量体系建设,质量和技术培训满意率,制度规程建设,技术品保部部门职责（KPI）：,第三步：确定个人KPI或PI在企业级和部门级KPI确定之后，各部门的主管根据企业级KPI、部门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI或个人PI（基层某些具体岗位没有关键绩效指标）,产品和生产用物资检验准确率分解矩阵：,由此可以看出，某一员工的KPI是由企业、部门和岗位三个层面的KPI组成的，为了更清楚地加以说明，下图列出了技术品保部部长的KPI。,技术品保部长KPI,第四步：员工绩效评价指标的选择 G公司新的员工绩效管理制度规定，员工的绩效评价指标由工作业绩类 指标（KPI或P1）、工作态度类指标和工作能力类指标组成，其中态度类指 标和能力类指标通过工作分析已经在职位说明书中给出，而工作业绩类指标 还有选择哪些指标来进行评价和各个指标所占权重的问题。关键绩效指标法 要求在指标选择时，每个职位的指标一般不要超过10项，而每项指标所占的 权重一般要大于5，但不要超过30。从KPI体系建立的过程我们可以看 出，企业的每一个层面都有一系列的KPI。但是，在某一个评价周期内我们不可能也没有必要对所有的指标都进行 评价，这就需要对评价指标进行选择，选择评价指标的基本原则如下：,1指标的重要性 企业、部门和员工根据企业战略目标和年度工作计划，在不同的评价周期内会有不同的工作重点，因此，各个层面的评价指标的选择必须紧紧围绕工作重点来进行，这样才能保证企业战略目标和年度工作计划的实现。2指标之间的支撑作用 通过上述KPl分解过程我们可以看出，从企业KPI到部门KPI、员工KPI的过程实际上是一个层层分解的过程，因此，在选择较低层面的评价指标时，必须首先考虑其是否对上一级评价指标具有支撑作用，如果有，就应该考虑优先选择，并赋予较大的权重。,研讨：,研讨问题：本案例对你的启发？,第五节：平衡计分卡考核法,一 平衡计分卡,（一）管理呼唤平衡计分卡产生 1.上个世纪80年代企业发现仅仅以财务指标衡量企业业 绩，提供的有限的财务信息有限，而且越来越多的 得出歪曲企业经营管理的能力的考核报告，影响决 策。2.单一的财务指标考核偏重企业有形资产考核和管理,对无形资产和智力资产考核管理无力，一难于适应 信息时代的迅速变化的环境要求.,一 平衡计分卡,（二）平衡计分卡 卡普兰（Robert S.Kaplan)诺 顿（David P.Norton)共同开发了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系-BSG(Balanced scorecard),我们将之称为平衡计分卡.该方法以企业战略为出发点,从四个角度:财务,客户,内部流程,员工组织学发展,评价企业业绩.用财务指标揭示企业采取行动产生的 结果;用客户满意,内部流程,员工与组织学习成长补充财务指标评价,而这三方面又推动着未来财物指标绩效.平衡计分卡是一套全新的绩 效评价体系,一 平衡计分卡,（三）平衡计分卡功能 1.平衡计分卡具有战略管理功能,平计分卡可以将战 略使命转化为具体的评估目标 2.平衡计分卡能有效的推动组织变革 3.平衡计分卡是一套完整的评价系统,有助于改善和提 升管理水平 4.平衡计分卡是一套管理系统,它通过评价目标连系 起来企业的管理体系 5.平衡计分卡可以实现有效的激励(有效的与报酬联系 在一起),二 平衡计分卡思路框架,战 略,财务角度目标 测评指标,学习与发展角度目标 测评指标,内部流程角度目标 测评指标,顾客角度目标 测评指标,平衡计分卡基本框架:,二 平衡计分卡思路框架,平衡计分卡基本思路：,战略,客户,流程,人员,三 平衡计分卡评价指标,（一）财务衡量指标体系 1.财务角度:企业要满足所有者的要求，企业必须盈利作为生存和发展的机础，企业各种改善只是手段,最终要归于财务指标达成，平衡计分卡将财务指标作为目标考核的焦点，因果链上的结果还是归于:提高财务绩效。2.财务评价指标体系（见下页图）,(1)财务效益状况指标:净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售(营业)利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额(注:成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用)(2)衡量资产运营状况指标:总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额 12/累计月数存货周转率=销售成本/存货平均值应收帐款周转率=赊销净销售额/应收帐款平均值(3)衡量偿还债务指标:资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/速动负债现金流动负债率=现金存款/流动负债长期资产适合率=固定资产/固定负债 自有资本,(4)衡量成长性指标:销售(营业)增长率=本年度销售额/上年度销售额人均销售增长率=(本年度销售额/本年度职工人数)/(上年度销售额/上年度职工人数)人均利润增长率=(本年度利润/本年度职工人数)/(上年度利润/上年度职工人数)总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产(5)常用其他财务指标投资回报率=资本周转率/销售利润率资产保值增值率=期末净资产/期初净资产社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利总资产贡献率率=(利润+税金+利息)/平均资产总额 12/累计月数全员劳动生产率=工业增加值/员工数 12/累计月数产品销售率=销售产值/生产总产值附加价值率=附加价值/总产值,三 平衡计分卡评价指标,（二）客户导向型指标体系 1.客户角度:客户在产品方面的需求 客户在服务方面的需求 2.客户导向型指标体系:,(1)市场占有率特定产品在目标市场细分中,相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率第一级客户占该特定产品业务量的百分比(这部分客户愿意支付合理的价格,但是要求有个性化、差异化的服务)(2)客户维持率(老客户续约率)老客户的人数增减情况客户忠诚度,衡量既有客户的业务增长率新客户