内控体系建设交流.ppt

二一四年五月,北京市科学技术研究院内控体系建设情况交流,内容,（一）外部政策环境,财政部关于印发行政事业单位内部控制规范（试行）的通知（财会201221号）自2014年1月1日起施行八项规定、反“四风”北京市财政局关于实施行政事业单位内部控制规范试点工作的通知（京财会2013829号）我院被选为北京市财政科技与文化领域唯一一家试点单位,（二）内部管理需要,科技投入不断加大，科研项目数量和资金规模日益增加，社会关注度越来越高落实外部管理规定与提高科研活动效率的对接明确两级法人职责，廉政风险防控关口前移梳理流程，加强各项管理基础工作，整合原有各项管理制度（有的制度已过时、有些已不适用）,内容,（一）内控体系建设过程,营造良好的控制环境形成强大的领导与组织保障：内控体系建设领导小组由院长担任组长，纪检书记担任副组长，条件处（内控体系建设牵头部门）、审计处和纪检监察处处长为成员内控体系建设工作小组条件处处长任组长，选择部分二级单位财务和业务骨干及条件处人员为成员,进行全方位多角度政策宣贯7-12月间多次召开内控体系建设工作会，向院属二级预算单位的单位负责人、财务科长和科研业务负责人宣讲内控体系建设的目的、必要性、原则、基本要素等工作内容，并听取各单位的意见和建议,实施全覆盖的内控基础摸底 7-9月间通过资料搜集、问卷、访谈和专题研讨等多种形式，对各二级预算单位进行了深入调研，重点了解当前各单位在财务管理制度建设方面的经验和问题，收集、研究各单位的现行制度和相关经验，对业务风险进行识别和分析，同时掌握各单位财务管理人员在日常工作中面临的困难和问题。,北京市科学技术研究院内部控制环境调查问卷,梳理业务流程，科学制定实操指南对我院各单位现有的各项管理制度和主要业务流程进行梳理，结合行政事业单位内部控制规范（试行）的相关要求和内容框架，进行查漏补缺和修订完善在预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、建设项目管理、合同档案管理等内控关键环节形成具有全面性、制衡性、适应性和可操作性的内控管理制度体系和规范流程,8-12月，按照业务领域分别确定当前业务流程，绘制业务流程图；同步分析业务流程缺陷，细化确定岗位职责。并根据当前审批制度，梳理分类事项审批流程,10-12月，对内部管理单据进行整理；结合分类管控事项，针对内部管理要求、风险应对策略，分析内部管理单据以及信息点,9-12月，编写北京市科学技术研究院内部控制手册和经费支出指南等规范性文件，为内控参与者提供了实操层面的行动指南制度修订是内控体系建设的起点还是终点？,有序推进不同性质单位的分类试点9月初选定三家试点单位，逐步推进内控体系落地运行及完善。按照管控业务、软科学研究、科普活动等业务性质分别选定院机关财务、北京科学学研究中心、北京自然博物馆等三家试点单位，对这三家单位的内部预算结构及支出事项的范围和审核流程进行深入梳理分析，确定相应的管控方式经过试行后于2014年3月开始在全院推广实施。,以信息化手段提供保障内控信息系统建设成为整个内控体系的关键抓手。我院通过建立“风险管理与内部控制信息系统”，将管控措施和业务流程进行固化，确保内控制度的有效实施通过信息系统的上线试运行，对内控制度的可行性和有效性进行验证，及时进行调整完善。,（二）内控体系设计,构建符合我院科研工作特点和管理需求的“以科技创新绩效为导向、以预算管理为主线，以资金管控为核心，以信息技术为手段”的内部控制体系所有经济业务归根到底都与资金有关，抓住了资金管控，就等于在一定程度上把住了控制风险的最重要的一道关口。制衡和流程化事前规划：预算编制、预算审核事中控制：预算批复、执行申请、经费报销、支付审核事后记录：会计核算、绩效考核,指导思路,国家法律,行政法规,部门规章,工作通知,制度对标,查漏补缺,指导,现状调研,梳理评价,风险评估,外部政策法规,内部控制体系框架,内部管理制度,内部控制规范,规范总则,单位层面内部控制,业务层面内部控制,风险评估及控制方法,评价与监督,分类分级,重要业务事项重大风险领域,关键业务环节主要风险点,优化完善,指导,是否符合国家规定的范围、程序和标准,是否切合单位业务实际和管理要求,单位内部经济活动,内控规范的落地,单位层级的组织架构设计,业务层面内控制度设计,管控方式设计,收入来源分类：推进全口径资金收入预算,支出事项设计,支出事项分类：推进经费支出管控的科学化、精细化,单位经济活动梳理,财政,行业或单位,+,按业务工作环节,部门职能划分业务岗位设计,业务工作活动管控工作活动,业务岗位1,业务岗位2,业务岗位N,不相容原则适用性原则,岗位职能设计,某经济活动现状流程分析,风险和流程缺陷分析,改进措施设计,制订支出细则要求,设计过程：,举例：科研经费测试化验加工费目前支出用途主要是购买的外协服务。内容较难统一标准，需对其购买的外协服务内容、验收标准做明确的定义。建议措施：1）需履行采购相关程序，并签订合同或协议。2）依据合同及验收报告办理支付。如何保证其需求、内容合理性？建议措施：1）项目负责人承诺；2）科研项目归口管理部门或岗位对合同或协议进行审核。,管控流程设计,组织管理,流程控制,指标控制,额度控制,支出范围控制,岗位控制,单据设计,新的管理组织框架全面贯彻决策、执行与监督相分离的制衡原则分管与归口相结合岗位责任更加明确业务流程要素清晰对流程结构、业务范围、流程图、所涉及的单位（部门）及职责等做出了清晰表述管控方法多样预算控制、归口控制、单据控制、支出范围控制、信息公开等,（三）内控体系建设成果,北京市科学技术研究院内部控制手册（试行）,北京市科学技术研究院内部控制制度汇编（试行）,分散全面、系统,内控制度体系的其他内容经费支出管控方式经费支出指南,内控信息系统,支出事项的控制额度可以让各单位规避经费超支风险，如“三公经费管理”,支出事项控制，可规避预算执行方向违规风险,具体经费支出制度细则可提供参考,预算指标额度控制，可规避超支风险,（四）内控体系运行效果,明确了分级管理的经济责任体系，需要领导直接拍板决策的事情少了。对日常事务进行了合理的分类，多数事务已经通过计划进行了安排。提交领导进行审议的事项必须来源于事先拟定的计划。在领导决策环节，需要按照制度履行程序，实行外部评审与集体决策。,经费报销更规范变“先支后审”为“先审后支”；明确不同事项的管理主体和审批程序，重点事项单独制定管理细则费用报销时必须提供的相关信息和履行审验程序得到固化，不符合要求的费用报销无法通过。,支出内容更真实没有“真开”的会议举办单位活动时顺带报销的个人或部门的其他费用“多余”的劳务费、专家咨询费需要提供与工作计划、业务内容相关的其他证明文件、票据、审批单，缺少必要信息或信息不一致的，无法通过信息系统的审验程序，无法递交到财务部门。,明白原则与底线，各部门、各岗位的依法履职意识得到了加强。确定、落实归口管理部门，使每个岗位的人员都清楚应遵循的制度和规定，认识到自己应承担的责任提高了对支出事项按规定加以管控的积极性和主动性，增强了自我监督与对他人监督的意识,内容,对内控规范的认识,内控体系建设工作涉及面广、政策要求高、专业性强，是一项复杂的系统工程,内控：内部管理协同控制,单位领导的重视与工作常设机制实施过程相关者角色法定代表人职能部门负责人科研 财务 人事项目负责人及执行人过程相关者的工作内容与培训,牵头作用与领导重视,领导重视“一把手”工程单位领导的重视和推动是实施内控规范的关键确定责任部门牵头部门：财务部门参与和监督部门：审计、纪检监察部门成立内控体系建设领导小组和工作小组多部门联动，与纪检监察部门的廉政风险防控相结合,启动与深入,在全院范围内召开了内控建设启动会、动员会、培训会等，提高全院人员的内控意识。,总体规划，分步实施梳理制度和流程，制定内控手册确定二级试点单位，完善、细化内控手册内容北京市科学技术研究院（机关）管控业务代表北京科学学研究中心软科学单位代表北京自然博物馆科普单位代表构建内控体系信息化系统将内部控制管理规定中的每一项所涉及的部门岗位职责、流程标准、金额权限、审批审核依据等内容全部“固化”在系统程序中，达到内部控制标准对各项经济业务约束的“自动”实现。,树立标杆，以点带面,结合外部要求和单位管理需要：各归口管理部门对各事项的具体管控内容和要求?单位的哪些经济活动需要有哪些具体管理要求？各单位自身需要增加哪些管控要求？各项目（课题）负责人对具体哪些经济活动事项有哪些具体职责权限和责任义务？,持续的思考,水平提升与能力建设,内控体系建设没有终点，是一个持续优化的过程寻找特点和差异，适合自己的就是最好的梳理流程改变的是做事规则，以事项定权限，进而通过内控制度建设提升单位的综合管理水平发挥财务部门在单位事务中的管理作用，实现从懂会计到懂管理的转变,二一四年五月,请各位领导和专家批评指正!,