通过渠道战略打造营销力.ppt

1,通过渠道战略打造营销力,2,渠道的营销观点设计渠道战略赢得渠道合作中国的渠道问题中国营销的未来,3,渠道的营销观点,4,品牌建设是指针对目标顾客进行产品定位。但是，如何使产品展示在目标顾客前呢？如何在顾客感受产品的场所加强和巩固您的产品定位呢？这就是今天要讨论的主题：渠道战略,5,在中国设计高水平渠道战略的障碍（1）,渠道战略必须支持品牌和价格战略，但是：分销商缺乏推销知识，零售商缺乏货架管理知识。很少有零售终端能够成功地定位于特定的消费者细分市场：许多百货商店仍然像杂货店一样在运作。,6,在中国设计高水平渠道战略的障碍（2）,渠道战略应以良好的经济性为基础-使到达顾客的成本最优化，但是：可回收帐款的不确定性、在分销链中给予和滥用授信都使渠道产生了隐性成本。分销商不能按地区别或零售终端别提供产品销售资料-这妨碍了销售预测和最佳渠道的选择。,7,渠道战略的制胜之道：渠道冠军（1）,与分销商结成合作伙伴：宝洁的员工与分销商一起工作，从而可以蕏比较准确的销售和库存数据。每个分销商必须安排专门的人员来从事宝洁产品的销售工作。与零售商结成合作伙伴：雀巢专门成立一个小公司来与零售商协同工作,帮助零售商改善货架管理、产品展示和库存控制。,8,渠道战略的制胜之道：渠道冠军（2）,分销管理：可口可乐获得了对其分装厂的绝大部分控制权，因此也获得对分销战略的控制权-在分装厂周围30公里范围内直接分销。地区集中渗透：TCL在各地成立分公司来执行地区营销功能，并向所在地的零售终端供货。,9,渠道战略的制胜之道：渠道冠军（3）,现款交易：除了对最可靠的分销商，亨氏对其他所有分销商一概不予授信。将应收帐款减少到几乎为零。因为分销商对现金流更加小心，所以减少了存货。因为定单更好地反映了需求，所以销售预测也得以改善。当分销商变成品牌的利益相关者-是价值商人而不是数量商人时，产品展示和货物缺失率也会得到改善。,10,市场细分、市场选择和营销组合,渠道战略是营销组合的内容之一。跟其它内容（产品、价格、品牌）一样，在进行渠道决策前，也必须对目标细分市场顾客的购买行为进行充分的理解。通过以下因素来区分渠道：谁通过该渠道来购买（什么样的顾客组合？他们需要什么样的需求组合？）？使渠道有价值的顾客的特定行为：渠道价值与顾客行为密切相关。,11,何为渠道？,在使产品或服务向目标顾客转移的过程中，与此相关的各种组织机构叫营销渠道。,12,市场细分、市场选择和营销组合,渠道战略是营销组合的内容之一。跟其它内容（产品、价格、品牌）一样，在进行渠道决策前，也必须对目标细分市场顾客的购买行为进行充分的理解。通过以下因素来区分渠道：谁通过该渠道来购买（什么样的顾客组合？他们需要什么样的需求组合？）？使渠道有价值的顾客的特定行为：渠道价值与顾客行为密切相关。,13,渠道与获利,有些公司可能仅仅采用一种类型的渠道，通过在该渠道中销售他们的产品或服务来获利。例如：戴尔通过各种渠道进行直销但是，在更多情况下出于收益考虑，公司往往采用多渠道类型来销售产品或服务。例如：康柏电脑通过办公用品商店、网络、消费类电子商店和其他加值的分销商来销售。,14,渠道与顾客需求,为何有这么多不同类型的渠道？这是因为，顾客的需求和顾客的购买行为有着巨大的差异。因为有着太多不同类型的产品。,15,购买需求类型（1）,顾客的购买需求包括：便利性（Lawsons；航空航空公司电子售票）顾客需要多快的产品或服务？顾客愿意为获得产品或服务而付出的努力是多少？购买包装大小（M&M公司出品的Mars巧克力）,16,购买需求类型（2）,服务水准（福特的经销商）顾客需要多少关于产品的信息？需要什么程度的维护？顾客需要多少技术支持？品种（Gateway电脑公司）顾客希望从多少个不同品种中来选择？心理需求气氛、舒适、信心(Bang&Olafson音响）顾客需要何种类型的气氛？,17,基于购买需求的渠道设计：英国航空公司,英国航空公司的渠道覆盖图,仅仅售票,旅行计划编制,关键项目的服务,互联网、电话渠道和旅游商店,旅游代理（外加互联网、电话渠道和旅游商店等渠道）,现场销售,大公司业务,小型业务,极少飞行者,临时旅行者,18,基于购买需求的渠道设计：英国航空公司,为四种类型顾客服务的多重渠道。通过交叉渠道来创造最大的成交机会。低利润的业务通过低成本渠道来进行，并为此提供广告和促销支持（网上价格是为那些能提前做好旅行计划的乘客提供的）。专门渠道现场销售保留给公司大客户。,19,产品和渠道,产品特性也必须确定合适的渠道结构。保险：产品的复杂性、消费者获取投资回报的不确定性。服装：产品试穿频率的重要性使得在线销售的服装店减少了提供的选项。汽车：产品线的复杂性构造、型号、选配件。,20,创新产品与渠道的关系（1）,许多公司通过营销渠道的重大创新获得了成功：传统认知：个人计算机是一种需要当地经销商人员来销售的复杂的产品。反应：戴尔的直接营销传统认知：传呼机是复杂的通讯解决方案中的独特的组成部分。反应：摩托罗拉在沃尔玛店内销售传呼机。传统认知：保险是被卖出去的而不是被买的，代理商必须打算去说服顾客。反应：Veritas通过电话来成交。,21,创新产品与渠道的关系（2）,传统认知：汽车顾客需要优秀的经销商销售代表向其解释汽车的选配件、安全特性、型号选择。反应：Autobytel每个月通过 互联网处理5亿美元的销售业务。,22,设计渠道战略,23,渠道战略的重要性,公司在考虑渠道问题时应有较强的创新意识。同时，还必须为渠道创新进行投资。例如：巴塔哥尼亚海产品在美国的渠道在传统意义上，进口的海产品一般由经纪人来销售。巴塔哥尼亚则直接进入到美国的分销商和零售商渠道。跨过经纪人这一环节，公司增加了它的利润并能使自己掌控了品牌的未来。直销方式邮寄、邮购,24,四个基本决策,在设计渠道战略时，您必须做四个基本的决策。是公司直接销售呢，还是通过中介销售？或者是两者兼而有之？应该造反几种类型的渠道来销售？是密集式的还是选择性的？应该选择什么样的公司来合作？,25,渠道战略,渠道战略通常是必不可少的。但是，许多公司却把它用作开展营销活动的基础,26,渠道战略案例,选择以下这些案例来说明渠道结构的主要类型：直销：戴尔电脑独家分销：土星汽车选择性分销：Godiva巧克力广泛分销：柯达-中国,27,直销,定义：公司直接向最终使用者销售产品。,28,直销的好处,跳过“中间人”可能使公司获得更高的总利润。公司可直接与顾客建立关系。顾客的忠诚度是针对于公司而言，而不是针对分销商。公司可以直接获得顾客信息。公司对营销组合有更大的控制。,29,戴尔计算机-直销,传统的认知：个人计算机是复杂的产品。顾客需要有渊博知识的销售人员提供建议。戴尔发现了一个其他PC厂商没有发现的细分市场：一类在技术上和零售商销售人员一样知识渊博的PC购买者。,30,戴尔计算机-直销,目标顾客并不需要销售人员所提供的资讯。他们需要的是：使产品我与他们的喜好要求相匹配，换句话说，他们想设计他们自己的电脑。购买容易。送货迅速。,31,戴尔计算机-直销,戴尔是如何满足这些需求的呢？顾客通过互联网和呼叫中心订购个人电脑。戴尔提供定制的个人电脑速度非常快。,32,独家分销,公司严格限制中间商的数量。通常，中间商必须持续承诺不出售竞争品牌的产品。激发分销商的销售努力和服务努力（Caterpillar;Atlas-Copco）。,33,独家分销的好处,公司拥有其产品的专营分销商。公司可以获得更专业、更有水准的销售。中间商少，与中间商关系紧密，更易控制渠道。,34,选择性分销,定义：公司选择一部分而不是所有愿意分销其产品或服务的中介。,35,广泛分销,定义：公司通过尽可能多的管道来分销其产品或服务。,36,广泛分销的好处,获得尽可能大的市场覆盖率。广泛分销适合于大众商家。,37,多渠道分销,绝大多数公司将服务于多个顾客细分市场或子细分市场。不同细分市场的顾客常常有不同的购买需求。通过渠道任务的差异化来为每个细分市场增加价值。渠道任务包括：服务于哪些细分市场？通过渠道提供什么样的价值？,38,渠道经济学,关于这一点，我们已经讨论过：应将渠道结合顾客需求来设计渠道战略的重要性。同样重要的是：渠道获利性的问题。渠道的获利性包括两个方面的作用：通过该渠道销售的费用通过该渠道进行销售所创造的收入,39,渠道费用,分析渠道费用收益最有用的方法是：采用“每次平均交易费用与单位平均收益”的关系来说明。与仅仅以“交易成本”为中心所不同的是，这种方式会根据渠道的销售能力来进行取舍。下面两张幻灯片将说明：渠道费用可随渠道不同而迥然不同。,40,渠道经济学,多关注费用，这一点很容易。为您的渠道进行长期投资。在保护客户关系方面进行长期投资。渠道经济学是关于平衡“渠道费用及收入目标”和“渠道营业额及服务能力”的学问。,41,中介选择标准,一旦决定了公司最佳渠道结构，您就必须识别希望能与自己合作的特定中介。例如，假设您已经决定通过高端的零售商来进行销售您还必须决定选择哪些零售商来分销您的产品。,42,中介选择标准,对于每一个可能成为自己中介的公司，您应该注意问自己以下这些问题,43,中介选择标准,品牌该渠道品牌的分量案例：沃尔玛沃尔玛拥有强势品牌，因而能吸引顾客。厂商通过沃尔玛销售可以接近这一部分顾客。这个品牌与我们的品牌相匹配吗？案例：沃尔玛和Gucci。对Gucci来说，通过沃尔玛销售不会有什么作用。沃尔玛是一个实用品牌。Gucci是一个声望品牌。该渠道品牌是否会构成威胁？,44,中介选择标准,销售和服务能力其销售队伍有销售我们产品所需的知识、训练吗？等等。他们能提供所必须的服务水准吗？案例：苹果电脑苹果通过大众零售商来销售产品，没有获得成功。于是，苹果转向加值零售商。在此之前，苹果没有充分注意他们的销售。他们授权成立了一些苹果中心。最终开出他们自己的苹果店。,45,中介选择标准,竞争者的存在他们是否被授权销售我们的产品，或者，他们是否与我们的竞争者有更紧密的关系？他们是否将发展私有品牌？案例：米其林轮胎轮胎经销商想通过销售米其林轮胎来吸引顾客进店。一旦顾客进了店，经销商会努力使他们转向购买其他品牌-使经销商获利更多的品牌。,46,赢得渠道合作,47,赢得渠道合作,您的渠道中介也是您的顾客。如同满足终端顾客的需求一样，您也必须满足中介的需求。,48,赢得渠道合作,渠道中介业务也是买卖。所以，即使您的公司面对消费者的销售.如果您打算通过中介销售，那么在您的业务运营中就会有一个商业到商业的业务环节。,49,赢得渠道合作,我们知道，商业顾客愿意与那些能改善其收益的公司合作。这可以通过多种方式来完成。,50,赢得渠道合作,提供促销支持提供销售人员培训课程提供营销研究卖主存货管理持续的产品改进服务支持,51,设计伙伴战略,使渠道成员受到和终端使用者一样的待遇。了解他们的需求和欲望：他们缺乏什么样的能力？哪些能力还需要提高，从而使其在与顾客交易时获得成功。为每个渠道成员设计一个价值定位。以渠道供应为中心伙伴协议围绕价值定位。,52,伙伴战略的最佳实践,积极响应的销售和营销一些分销商缺乏将产品销售到终端顾客的资源或能力。结果是不仅丢失销量，还丧失了机会。因为渠道成员不能识别正在形成的终端顾客动态。Parker Hannifin（气动机械）工业分销系统PH要求其分销商提供所有的顾客发货单。发货单被输入到中央数据库。PH使用数据来制作产品/市场分析报告，并把它免费提供给分销商，分销商把它用于潜在顾客的预测和识别。,53,伙伴战略的最佳实践,良好的伙伴会提供定价支持：有些分销商通过降价来回应价格竞争，而放弃了厂家的价格战略和指导方针。林肯电气用“有保证的成本削减方案”来阻止价格下降。当分销商面临较低价格的需求时，林肯保证将分销商找到成本削减的方法，该方案将产生等同的或更大的价格差异。如果分销商同意不降价，林肯会派一个小组去调查销售商的顾客的行为并推荐应变建议。执行后，进行业绩审查。如果目标没有得到实现，林肯将支付目标差额的70%,54,伙伴战略的最佳实践,良好的伙伴在操作上和技术提供支持。Panduit公司（电气零件）提供一个由卖方管理的存货系统来减少分销商的存货投资和仓储成本。存货结余和销货资料会被持续地输入电脑系统，这样Panduit就可以建立最佳的存货水平和最佳补给计划。分销商可以节约成本、避免存货积压，并可以把更多的资源用于顾客服务。当分销商自己的技术人员无法解决顾客的问题时，奥柯玛会提供24小时的服务-提供技术专家和零部件去支持他们。还通过其电子数据交换系统和电话提供技术服务支持。,55,伙伴战略的最佳实践,良好的伙伴会提供“开放的管道”如果沟通渠道能够预先保持畅通，一些操作失败本来是可以避免的。Dayco生产的塑料管道制品和其他塑料制品。一位顾客需要紧急订货，但是无法传达到电话订货中心。相反，订单被送到Dayco的CEO处-他记下了要求并交给了订单处理中心。,56,“信息收集与传送、促销、谈判、定购、融资、风险承担、物流、付款、商品买卖”-菲利浦科特勒渠道功效1、疏通生产者与终端用户之间的阻碍2、提高交易效率，降低交易成本3、最大限度接近终端客户4、发挥协同作用5、规避市场风险6、企业无形资产,57,分销渠道行为,根据消费者的需要，把商品从生产者转移到消费者，使消费者可以在需要的时间和方便的地点满足消费。接近终端用户-让你的客户看得见，买得到。表现为多层次，多渠道的结构和特征。,58,分销渠道功能,分销是实现产品所有权转移、商品实物运动、信息沟通、回收货款的活动。,59,渠道运作,1、渠道合理布局：长度与宽度。2、明淅渠道成员关系：松散型、共生型、管理型、公司型、契约型。（求同存异）3、市场动态运作：五流流程管理4、渠道监控：忠诚度、窜货、区域交叉、低价倾销、消费需求变化、竞争对手状况、行业变化。5、渠道评估：运作环境、战略战术、运作绩效、中间商及销售人员评估。6、渠道调整：调整原因、目标、幅度、方式。,60,渠道成员选择,1.市场开拓能力 10.信息沟通2.资金(市场声望)3.销售能力(经营规模)4.人员素质(合作诚意)5.商业信誉 6.经验 11.客户流量7.地理位置(贷款清算)8.信用度9.仓储能力,61,激励中间商销货的措施,采用措施：价格折扣说明现金折扣，回款时间越早，折扣力度越大；数量折扣，经销数量越多、金额越大，折扣越中厚；功能折扣，中间商依据自身在渠道中的等级，享受相 应待遇；季节折扣，在旺季转入淡季之际，可鼓励中间商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场辅货率，以抢占热销先机；根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销售等情况而定。华纳目前的操作为现金交易，不存在着回款问题华纳应该采用什么样的激励措施来激励转批商/直销商,62,理由,许多生产厂家缺乏资金不能直接去做市场营销。例如：通用汽车。直接营销需要有许多生产厂家担当其他补充产品给生产厂家的中间人，从而达到经济批量分销的目的。,63,理由,那些能够建立起自己的渠道的生产厂家通常可以通过增加对他们的主要业务的投资而获得更大的回报。一些生产厂家建立起部分自己拥有的分销系统。如麦当劳。通过营销渠道,64,理由,生产者/制造商通常是生产大批量种类较少的产品，而消费者通常需要有限数量的但种类较多的产品。市场营销渠道跨越了时间、地点和距离为有需要者提供产品和服务。,65,功能,信息收集、传播市场信息。包括：潜在及现有客户、竞争对手、其他市场环境中的力量及角色。推广发展并实施说服性沟通策略以吸引顾客。谈判在价格及其它项目上达成协议，以完成所有权的转让。,66,功能,订购反向的沟通功能由市场渠道成员对工厂的购买。财务获取并分配在市场渠道的每个水平管理库存所需的资金。风险承担预计在完成渠道工作过程中可能的风险。,67,功能,控制物质成功地存储和移动物质从原材料到顾客手中的成品。付款购买者通过银行或其他金融机构将支票支付给卖者以购买其产品或服务。所有权实现所有权从一个市场机构到另一个的转移。,68,问题,问题不在于这些功能是否需要完成，他们必须完成。问题是谁去完成。所有这些功能有三个共同点：他们用尽有限的资源；他们总是能通过专业化表现得更好；他们可以在渠道成员间转换；谁应该履行哪一部分渠道任务的考虑应根据效益和效率而定。,69,消费品市场营销渠道,零层渠道（直接营销渠道，生产厂家），通常通过以下渠道直接销售给消费者：挨家挨户上门销售，如有线电视；邮寄如读者文摘；互联网，如Amazon;生产厂家自己拥有的商铺，如Body Shop;一层渠道零售,70,客户营销渠道,二层销售渠道批发商和零售商；三层销售渠道，如肉类包装行业中，批发商与零售商中间存在着小批发商，他从批发商手中购买再向哪些不直接从大批发商处购买的零售商出售。渠道层数越多，获得信息就越困难，控制的难度也加大。,71,渠道系统的设计,消费者需求分析；建立渠道目标；识别主要的渠道选择；评估主要的渠道选择；,72,分析不同的服务输出的消费者需求,懂得在生产商选定的目标市场中消费者如何，在哪些时间，为什么购买和购买什么。4 种服务输出：批量大小批量大小是消费者在任一运输方式中接收到的数量。批量越小，市场渠道就要提供越多的服务，小批量可允许消费者购买相当于即时消费量。,73,分析不同的服务输出的消费者需求,4 种服务输出：等待时间交付或等待时间是消费者必须等待，下订后在收到货物前必须等待；空间便利市场的分散程度是通过零售点的数量和分散程度来衡量的，市场分散的程度越大，意味着消费者的运输与搜寻成本降低；产品多样化市场渠道为消费者提供越多的品种，渠道就要提供越高水平的服务。,74,建立渠道目标和限制,产品特征易腐烂品需要更直接的市场营销因为延误和重复的处理会导致危险；大体积产品，如建材或稻米，渠道安排的要求，如：尽量减少从生产者到消费者之间的距离及处理次数；非标准产品，如订做机械设备，由公司销售代表直接销售，因为中间人对产品的知识缺乏了解；高价值产品通常是由公司的销售队伍去销售而不是采用中间商；产品的安装/保质期服务通常是由公司或保险商一并售出的；,75,建立渠道目标及限制,中间商的特征：渠道的设计反映了不同类型的中间商处理各种事务的强处和弱处；生厂厂家的销售代表和客户联络的单位成本较低，因为总成本是由客户一起分担的；市场营销中间商们在对待促销，谈判、储存、联络和赊账等总是上态度各有不同,76,建立渠道目标及限制,竞争特点渠道的设计是受到竞争渠道的影响的，生产厂家也许想在竞争对手出售其产品的地方或附近地方与其竞争；食品加工者想把他们的牌子放在竞争对手的产品旁边；如麦当劳和 Burger King;生产厂家也许想避免使用竞争对手的渠道。如雅芳建立了挨家挨户直销的方式。,77,建立渠道目标及限制,公司特征公司规模的大小决定了它的市场及其稳住客户的能力；公司财政资源决定了它可以处理的市场营销工作以及那些工作可以让中间商去做；公司的产品的混合特性影响着它的渠道类型。其产品的公司直接和顾客打交通的能力就越强，和经过挑选的商贩的讨价还价能力就越强；公司的产品混合一致性越强，其市场营销渠道就越和谐一致。,78,建立渠道目标及限制,环境特征：经济潇条时，生产厂家要用最经济的手法来推销他们的产品；法律规章制度影响着渠道的设计；,79,找出主要可选的渠道,商业中间人的类型；中间人的数量；每个渠道有关者的条件和双方职责；,80,中间商的类型,公司销售队伍；生产厂家在不同地区的代理；独家经销商；原设备生产(OEM)；零售商邮购市场；互联网；多层次营销渠道；,81,中间商的数量,强化分销生产者把他们的产品储存在尽可能多的销售点，如香烟；独家经销小部分中间商被授予经销权在他们的代表方区域里，他们之间互相竞争生产者希望更强的销售和对中间商的控制；提高产品的形象和价值；经过选择的分销利用大于一个但少于愿意经销的中间商的数量使生产厂家能够获得足够的市场占有率，用较少的成本，对市场进行更大的控制；,82,渠道成员间的条款和职责,“组合商贸关系”中的主要因素；价格政策：列出价格折扣表；销售条件：支付条件、现金折扣，有关次品的保证；区域权：生产厂家给其他经销商特许权；双方承诺的服务和职责：特别是特许的和独家的代理渠道，如：麦当劳，交易关系矩阵中的主要要素；,83,评价主要可供选择的渠道,每个可供选择的渠道需经过如下方面的评价：经济性可控性和适应性的标准,84,经济性的标准,通过公司销售力量或销售代理是否能产生更多的销售额？估计在不同的销售额下，各个渠道的销售成本,85,可控性的标准,使用销售代理产生了一个控制问题。销售代理是一个独立的想扩大其利润的公司。代理也许对那些对产品种类比哪个生产厂家的产品更重视的顾客更加注意。代理的销售队伍也许对公司的产品的技术细节并未完全掌握或对促销材料有效地处理。,86,适应性的特征,每个渠道都会需要用一段时间来进行承诺，这段时间不太灵活。生产厂家通常需要给予合同期，在这段时间内，其他的销售方式也许会变得更有效，但生产厂家不应该掉下销售代理。一个有长期承诺的渠道应该在应考虑的经济和控制之上。,87,渠道管理,挑选渠道成员；激励渠道成员；评估渠道成员；,88,挑选渠道成员,中间商入行的年数其他现行渠道的数量与性质增长表和利润的记录合作性声誉销售队伍的规模和素质分销网络商铺的地址将来发展潜力客户的类型,89,激励渠道成员,合作 使用高毛利，特殊的交易，奖励，合作广告补贴，展示补贴，销售竞赛。但是生产厂家都没有真正研究过中间商的需求，问题强项以及 弱项伙伴-生产厂家让经销商意识到他想从他们那里得到什么以及他们可以从他哪里得到。负责保险，市场开发，技术建议以及服务，市场信息等,90,激励渠道成员,经营程序生产者 在市场营销部内建立了一个叫作经销商关系计划的部门，其职称是确定经销商的需求和建立销售程序，并帮助每个经销商最大的发挥他们的作用。这个部门的经销商一起议定销售目标，库存计划、销售培训要求、广告以及促销计划,91,评估渠道成员,定期从以下几方面对中间商进行评估：销售定额的完成情况平均库存客户交付时间损坏丢失质量的处理公司促销培训活动中的合作情况欠客户的服务,92,商铺在渠道中的角色,93,六种角色,内部的人指那些渠道的主案者，他们能够得到供应资源并在进行中受到尊敬。他们想要永远保持现有的渠道安排，他们是行规中的主要影响者。奋斗者-指那些想成为内部人的商铺。与内部人相比他们没有那么容易可能得到供应资源，因此在供应淡季他们会受到影响。他们依附着行规，因为他们想成为内部人。,94,六种角色,补充人-他们又属于渠道的主宰者。他的渠道中其他人不做的工作，或者服务于较小的市场部分，或进行小量的交易。他们通常受易于现有的系统以及遵守行规。过路人-他们处于渠道主宰者之外，不是成员。他们出没于市场四处寻找机会。他们只作短期的打算，不太依赖行规。,95,六种角色,外部入侵者-他们是渠道主宰者的真正挑战者和闯入者。他们建立起新的渠道营销活动的系统；如果他们成功的话，他们影响着新的主要渠道的组合。渠道首领-指特殊渠道的主宰成员带领者。他们通常不一定是生产厂家。如麦当劳就是一个例子。一些渠道没有渠道首领因为每个商铺自行其事。,96,渠道合作,渠道合作通常为同一渠道中的直线成员中的主要关系。渠道把两个不同的商行之间的冲突困绑起来以为了达到互利的目的。生产厂家、批发商以及另售商相互满足对方的需求，他们的合作通常可以带来比各自独立时要能获得的利益更大。,97,渠道冲突,渠道冲突通常在渠道中出现。每个成员都尽可能的为自己争取更大的自身利益，也就意味着可能会伤害其他成员的利益。冲突产生的原因有许多：目标不一致-生产厂家想通过低价格的策略来达到快速增长的目的，但零售商却想通过高毛利来获得更大的利润。,98,渠道冲突,角色权利不分明-IBM通过自己的销售队伍向大的客户销售他们的个人电脑，而他们的代理商也想向大客户销售。地域界线、赊帐等环节是比较模糊的，易产生冲突的。不同的感受-经销商以为生产厂家想替代他们，但事实不是这样。独立的程度-独家代理商，如是高度依靠他们的生产厂家的。渠道成员之间的相互依靠程度越大，潜在冲突的可能性越大。,99,冲突的解决,渠道的领导如果其中的一个渠道成员有领导力并获取了其他成员的信任，这将减低冲突产生的可能性和更快地解决冲突问题；目标当成员们意识到外部有一种威胁，他们自下而上的力量的时候。奔驰汽车及其代理商把双方之间的差异抛在一边，采用了Superordinate目标来自下而上的方式；,100,冲突的解决,联合工作当渠道成员可以经常见面，相互切磋并交换人员的话冲突可以缓和；调解和仲裁当冲突发生时，通过管理机制，如调解和仲裁来解决,101,开发价格策略,102,主要问题,服务值多少组织想争取回收什么成本客户对价格差异有多敏感竞争对手如何定价可在基价上让利多少,103,定价,成本定价按产品单位成本加上一定的标准加成价值定价以买方对产品的需求和价值的认识为出发点竞争定价跟随市场领先者，基于对手的反应定价,104,定价决策模型,内部因素营销目标营销组合策略成本定价组织,外部因素市场和需求性质竞争其他环境因素（经济，零售商，政府）,定价决策,105,开发价格策略,营销目标市场需求顾客及客户经济及其他影响定价策略定价方法价格调节控制价格水平,106,建立良好的经销关系,107,生产商的期望配合生产公司，完成产品的流通,重视特定品牌的销售了解产品知识使用供应商的广告资料重视特定的顾客群保存销售记录,108,经销商的期望,能自由制定政策重视卖得起劲的产品给予特别的支持与奖励,109,建立良好的经销关系,供应商与经销商的需要结合起来供应商与经销商合作确定 交易目标 存货水平 商品陈列计划 销售培训需求 广告与促销计划,110,通过品牌战略打造营销力,111,当今制胜的营销战略建立品牌权益管理消费者品牌组合挑战者品牌建设在企业市场建立品牌,112,当今制胜的营销战略,113,何谓营销？,营销的使命：以客户需求和欲望为中心；理解客户价值，创造客户价值，并通过为客户创造的价值获取有利润的交换。,114,何谓营销？,定义：“营销不是以精明的方式去兜售自己的产品，而是一门创造真正客户价值的艺术。”菲利普科特勒博士,115,市场驱动型企业的特征,所有部门都在努力为价值链上的所有客户创造价值（里茨卡尔顿）公司与其渠道客户结成联盟，帮助他们在市场上赢得了胜利（卡特彼勒；卡夫）基于真实的人群和特殊的使用环境，而不仅仅是价位的市场细分（露得清）在了解客户需求的同时，通过附加价值获取真正的回报（杜邦）寻求战略联盟，以引导市场潮流，并成为首选的供应商（国际牌自行车与松下电器）不断研究客户需求和欲望（迪斯尼，索尼）战略性营销计划要体现建立忠诚顾客、集中精力留住老顾客的组合（沃尔玛）,116,当今营销的制胜之道,以信息技术解决方案为基础的批量定制（亚马逊；Lands End；国际牌自行车；Paris Miki）提升顾客期望并使其得以实现（索尼游戏站；诺基亚的设计；伟哥；Goretex)增加客户业务的市场份额（赛威超市连锁店）根据客户需求，持续不断地改进产品质量（摩托罗拉的6-),117,当今营销的制胜之道,从交易型销售转变到以价值为基础的销售（国际纸业-无金属线包装和激光打印纸）把品牌管理作为企业的核心竞争优势，而把那些对于创造客户价值并不必要的职能进行外包装（耐克；莎拉李食品）,118,当今营销的制胜之道,客户忠诚度和终生价值（Harrahs Casinos）直接营销（亨氏食品）战略公关（斯沃琪手表）客户定制：Paris Miki公司运用所拥有的 Mikisinnes设计系统，根据客户的面部特征做出适合不同客户的造型设计,119,当今营销的制胜之道,新经济的教训：品牌并不是建立在广告基础之上，而是建立在对品牌价值承诺信任的基础之上（亚马逊）证明所拥有的价值：SciQuest价格防御：美国在线建立与旧经济的桥梁杠杆协同作用：美国在线时代华纳“鼠标+水泥”模式：美国玩具反斗城,120,中国的营销环境,对外开放不断扩大。行业及其分销不健全。所拥有的营销资源不及洋品牌（宝洁将总销售额的25%投入市场营销）。价格战。渠道变化。出现更多的便利店（7-11便利店；Lawson；Kedi）。出现更多超大型超市（法国的家乐福，德国的麦德龙，美国的沃尔玛山姆会员店）。出现更多的厂商直销店（柯达快印；摩托罗拉城）。洋品牌带来的压力在增长（惠尔普卷土重来）。,121,成功的关键,以目标细分市场为中心品牌定位以价值为基础的定价渠道进入战略低成本产品的创新战略不断创新-创新价值,122,盈利模式,通过客户的持续购买和客户的忠诚而得胜：了解客户，提供解决方案，加深与客户的关系（万宝路；肯德基）。通过区分大众市场的产品线而得胜：建立不同等级的产品-银卡、金卡及白金卡（中国银行，长城卡）。通过不同的产品组件得胜（吉列；柯达）。通过创新得胜（3M）。通过仿制创新者得胜（艾维斯；佳能）。,123,盈利模式,6.通过发展和推广具有轰动效应的产品得胜（迪斯尼；杜邦；辉瑞制药）。7.通过对利基市场进行专业化和创新而得胜（箭牌口香糖）。8.通过开发最大的安装基础、成为行业标准而得胜（微软）。9.通过改变在价值链中的定位而得胜（英特尔）。,124,盈利模式,10.通过攫取最大的市场份额或塑造大众品牌而得胜（麦当劳）。11.通过广拓渠道、渗入各地市场而得胜（可口可乐）。12.通过整合本行业最广博的学识与经验而得胜（德州仪器）。13.通过在价格和价值上的领导地位而得胜（沃尔玛以平实价格购买知名品牌；凌志轿车豪华，而且比奔驰车便宜）。14.通过渠道领袖地位而得胜（卡夫）。,125,渠道建设的要求,一个中心 两个基本点 三项原则 四个目标,126,一个中心：销售活动以管理为中心,销售是销售策略+销售管理中国企业产品红几年：成在策划，败在管理,127,销售活动的管理：（七个方面）,科学制订计划，科学分解落实（部门、人员、中间角、产品）销售有计划。计划是出发点，又是目的地。过程有控制。既要结果，又要过程才能长效、稳定发展。过程精细运作（而不是结果运作）。“每个业务员每天做的每一件事”（海尔）客户有管理。客户的两面性。有效管理客户。信息有反馈。销售（渠道）业绩=销售额+信息（今天+明天业绩）操作有规范。市场信息、业务工作信息（计划执行）教好你的业务员规范工作。业绩有效考核。经理工作有两项：做市场、带队伍。制度要完善。政策、制度配套，有法可依。,128,两个基本点,两支队伍建设业务员+经销商产品通过钱或人销售法,129,销售队伍（人）是销售工作的根本保证,产品的质量不能弥补产品的道德优秀的产品只有在优秀的业务员手上，才能成为长久的产品。,130,五心销售,忠心留给企业爱心留给客户信心留给自己热心推销产品恒心培育业绩,131,经销商分类,132,三项原则,市场不仅是做生意（卖产品），更重要的是建立销售网络；网络化销售。做自己的网络。品牌+网络掌握终端。不是将货铺给中间商，就等着收钱，要去做网络，做终端。帮助中间岗挣钱、成长。先中间商先富起来。,133,80-90年代：产品卖给中间商返款90-98：产品卖给中间商助销产品98年后：教会中间商如何销售、如何挣钱,134,做好终端市场建设,终端市场是最重要的市场（永久的胜利者）,135,以终端为中心运作市场（改变以总经销商为中心）将重点（人、财、物）支持放在终端,解决两方的矛盾：为总经销商提供方案，迅速将产品发送终端。在店头为终端进行促销帮助。,136,终端网络建设：让客户看见你的产品、更多、更快、更有效终端信息搜集：消费者、零售商、竞争者终端市场促销：让零售商高兴卖你的产品，让消费者高兴买你的产品,137,市场渠道运作,开发经销商,建设渠道,铺货,助销,如何将货铺到客户面前，使客户看得到，买得到。如何将货铺到客户心中，店头众多产品中，选择我的产品。,市场对企业的要求：生产一个卖得出去的产品。（产品自身具有销售力）如何将产品卖出去，辐射整个市场的销售网络“产品是立身之本，网络是立命之本”（联想）,138,销售网络设计：（第一步是否正确？）,长度设计。渠道越长，分销能力愈强，控制能力愈弱。宽度设计。成员之间的责、权、利分配。a.b.c.构成销售网络,139,四个目标,销量最大。以业绩为成绩，以成败论英雄。成本费用最低。销量的含金量。控制最强：对中间商、对渠道、对价格、对产品流向的控制。消费者最多。最宝贵的财富。销售是在培育消费者。三大硬指标：销售额、利润额、市场占有率三大软指标：产品知名度、品质美誉度、顾客忠诚度,140,市场炒作+大户政策,在卖方占主导地位时，通过炒作打知名度，通过大户铺货是成功的。但在买方占主导地位时，会出现以下问题：大户炒卖产品。追求让扣和年终返扣。（见广告，不见产品）大户无能力将产品推向终端终端货架无人管理（截流厂家促销政策）厂家促销力度越来越大，但销路越来越差厂家与中间商的利益矛盾，使得企业无法得到稳定的市场；厂家成本越来越高，无法进行良性经营,141,终端市场促销,场外促销：为商家提供各种经营信息：商品、消费者、商圈等经营上的支持：对销售计划、促销计划、存货控制的提供奖励：业绩竞赛、销售奖励等场内促销：商品展示与陈列支持，强化品牌卖场展露度，增加更大更好的陈列位置，特殊陈列，改变品牌陈列方式。易解、易看。POP广告的张贴、悬挂、传单发送、背景音乐等现场促销活动：折扣、增品、现场演示等,142,直营式网络：厂家直接向零售商供货,优点：渠道短、市场反映快、可提供良好服务和支持 市场、渠道、产品控制力强缺点：对企业管理能力的挑战，费用高对直营商的要求：规定陈列摆放规定价格提供POP宣传场所试用样品和演示销售量和销售品种要求按合同进货，不得拒收其它,143,总经销网络（金字塔式）（1-5-8-10）,优点：分销能力强缺点：环节多、费用高、信息慢、市场控制力弱、二、三级批发最容易出现问题：窜货、倾销、背叛等,144,对总经销商的要求：（合同条款）,划定区域规定价格完成销售数量/种类比例回款有效促销公关维护要货时间、地点滞保产品处理其它,145,对金字塔式网络的改进方式,将金字塔扁平化压缩通路层次短、宽网络：厂总经销零售商小区域网络：厂小区域经销商零售商,146,批发市场网络,优点：辐射面广,缺点：各网商关系松散、倾销、窜货、低价竞争、不提供服务,147,复合式网络,弱化一级、扶持二级、强化终端直营+金字塔式（终端大户与小户区分）金字塔+扁平模式（特殊情况下使用）批发市场+金字塔+扁平模式,148,对复合式网络要求,价格问题对零售价格的统一控制对经营范围的规定,149,经销商网络（选择分销）,价格政策厂方公关维护问题商家间竞争促销问题,150,建立关系（伙伴）型销售网络（要求）：,厂家以团队理解双方关系评价销售过程和市场效果多个指标评价中间商联合促销、联合支持享有完整的客户资料业务人员提供更完善的关系和服务,151,建立关系（伙伴）销售网络（类型）：,所有权式：控股、参股、n股合同管理式：加盟连锁、合同管理管理权式,152,销售网络创新在传统渠道外创造新型渠道,分析用户、方便购买、开发新渠道与其它企业合作、共享网络利用竞争对手的销售网络,153,宝洁公司厂商合作,154,市场营销网络的控制,现在国内经销商网络的问题独立性（无法控制）共享性（非专营性）综合性（非专业性）所以，业务越大，越受制于经销商,155,建立专业化的可控制性的渠道,合同/法律规定合同关系利益规定利益关系客情规定人际关系建立网络而非网页。控制才能利用。,156,控制营销网络的经验,直营化对大客户直接掌握，控制市场短宽渠道战略（扁平化）垂直营销渠道、直接延伸到终端加强二级（三级）批发商管理,157,销售政策调动经销商的积极性认识经销商的两面性“人调人不动，政策调动积极性。”销售政策如何让你的经销商成功？,讨价还价,成功不仅是挣钱,158,业务员两不谈,价格政策不谈经销商不应靠压价格挣钱付款方式不谈一手钱一手货（维护厂方利益）,159,业务员两谈,谈促销：帮中间商挣钱中间商靠客户挣钱，而不靠厂家挣钱谈风